Принцип участия означает что

— хотя совместное проведение досуга, налаживание друже­ских контактов положительно влияют на настроение ра­ботников, сами по себе они не могут повысить производи­тельность в организации. Хорошие межличностные от­ношения в менеджменте относят к гигиеническим факто­рам, которые создают благоприятную внешнюю среду для деятельности, снижают чувство неудовлетворенности тру­дом, но не могут вызвать удовлетворения работой. Удовле­творение работой, а значит, повышение производительно­сти труда, связано с характером и сущностью работы. Поэтому основной рекомендацией консультанта директору был совет: «Активно привлекайте своих сотрудников к плани­рованию деятельности предприятия и реализации этих пла­нов. Пусть каждый работник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач сво­ей организации, что его мнение уважают, что он несет вы­сокую ответственность за решение деловых вопросов: тогда повышение производительности организации превратится в удовлетворение личных потребностей работников, потребно­стей в интересной, насыщенной и ответственной работе «. *

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, органи­зация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих бу­дущих задач.

Как организовать партисипативное планирование? Если орга­низация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руковод­ством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

Практическое участие коллективов работников в планирова­нии может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

* Кружки качества возникли в начале 60-х годов в Японии как реакция на весьма посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова «сделано в Япо­нии» означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а от­части и в молодом российском бизнесе. Кружки качества бы­ли введены для осуществления внутреннего контроля за каче­ством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 че­ловек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем, связанных: с их рабо­той. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

Обсуждение стратегии контроля за качеством в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новатор­ства и творческого поиска в решении основных задач дея­тельности фирмы.

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной ос­нове, в нерабочее время. В некоторых случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в рабочее время, а уча­стие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные. *

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, верти­кально построенные структуры, которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Источник

Что такое принципы стратегического управления и как их применять на практике

Успех реализации стратегии во многом зависит от соблюдения принципов стратегического управления. Это такие закономерности, по которым строится и внедряется стратегия. Они позволяют адаптировать стратегию под возможности компании, сделать ее более гибкой в реализации и не бросить задуманное на полпути. Ранее мы писали, что такое стратегическое управление и какие виды стратегий бывают. Из этой статьи вы узнаете, какие принципы стратегического менеджмента существуют и как их применять на практике.

Для чего нужны принципы стратегического управления

Стратегический менеджмент — понятие многогранное. С одной стороны, это — целая философия управления бизнесом, а с другой, совокупность действий, которые позволяют компании достичь долгосрочных целей в изменчивых условиях. В центре стратегического управления всегда стоит стратегия — заранее спланированная реакция компании на изменения среды (как внутренней, так и внешней), ведущая к достижению главной цели.

Базируется стратегическое управление на определенных законах и принципах, которые необходимо учитывать еще при разработке стратегии. Принципы организации стратегического менеджмента тесно связаны с принципами работы всей компании. Например, основной принцип управления предприятием — принцип прибыльности, лежит в основе любой стратегии. Так как каждый проект в компании должен приносить прибыль и вести бизнес к процветанию.

Рис.1 Взаимосвязь принципов управления компанией и стратегического управления

Принципы стратегического управления организацией отражают закономерности, по которым развивается любой проект и бизнес. Они описывают условия, необходимые для разработки успешной бизнес-стратегии, и задают идеал управления организацией, к которому должен стремиться менеджмент.

Соблюдение принципов стратегического менеджмента создает среду, в которой сотрудники видят возможность реализации стратегии и понимают свою роль в этом процессе. Это позволяет добиться большей эффективности управления стратегией на всех уровнях организации. И избежать дорогих ошибок. Например, несоблюдение одного из принципов может привести к тому, что у компании будет 5 неэффективных стратегий либо ни одной. Первое бывает, когда тактические планы путают со стратегией. А второй — когда менеджмент увлекается анализом информации, что затягивает процесс запуска стратегии или вовсе его останавливает.

Что же нужно учитывать, чтобы не допустить перекосов и оплошностей при создании и реализации стратегии?

Основные принципы стратегического управления

Существуют 5 основных принципов, по которым создается и реализуется стратегия. Они во-многом перекликаются и дополняют друг друга. Посмотрим, что же из себя представляют принципы стратегического планирования и управления, и как они применяются на практике.

Рис. 2 Принципы создания стратегии

1. Принцип перспективности

Стратегия должна быть рассчитана на долгосрочную перспективу, с учетом возможных изменений. Обычно генеральный план составляют на 3-5 лет, а иногда на 10-15 лет. Например, завод по производству соков может быть рассчитан на окупаемость в течение 15 лет. А небольшая фирма из сферы услуг может пересматривать стратегию ежегодно.

Согласно принципу перспективности, все решения при составлении стратегии определяют судьбу компании в будущем. Поэтому важно помнить, что последствия ошибок в стратегии невозможно будет исправить оперативным путем. Стратегические ошибки можно исправить только новой стратегией.

Например, заводу не хватало производственных мощностей для выпуска одной продуктовой линейки. Руководство, не долго думая, закупило новое оборудование, но загрузить линию полностью не удалось. Оборудование обходилось дорого в обслуживании, из-за чего финансовые показатели резко «просели». Чтобы загрузить новые производственные линии и выйти на прибыль, руководство компании решило выйти на новые рынки.

2. Принцип приоритетности

Определив стратегический план развития, руководство компании должно последовательно его придерживаться, подчиняя тактические действия основным приоритетам. Увести от стратегии могут изменения среды. Например, может измениться конъюнктура рынка либо внутренняя среда организации: смена персонала, корпоративной культуры. Менеджмент должен уметь вовремя корректировать стратегический план и при этом не уходить от заданной цели. Главное, чтобы в моменты изменений все пожелания в организации были собраны в “пучок” и направлены на реализацию генерального плана развития компании.

Сбить с намеченного пути может и операционная деятельность. Когда на “текучку” начинают уходить все время сотрудников и ресурсы компании. Чтобы этого не произошло, необходимо выбранную стратегию сделать основой для текущих планов компании.

Например, одной торговой компании необходимо было сфокусироваться на 2-х направлениях деятельности, согласно утвержденной стратегии. Однако руководители подразделений распределили бюджет на текущие нужды, что не позволило проинвестировать приоритетные виды деятельности. В результате конкуренты быстро отвоевали долю рынка. И чтобы выжить, компании пришлось полностью пересматривать стратегию.

3. Принцип реализуемости

Цели в стратегии должны быть трудными, но выполнимыми. Это — главный принцип, потому что если цели недостижимы, у сотрудников быстро опустятся руки и стратегию никто не реализует. Чтобы поставить реальную цель, необходимо учесть возможности компании, как во внешней среде, так и внутри.

Можно применить подход постепенного повышения цели. Вначале немного занизить цель, чтобы менеджеры воодушевились и запустили процесс реализации стратегии. А после, с работающей системой управления, наверстать упущенное и постепенно увеличивать финансовые показатели.

4. Принцип итеративности (поэтапности)

Достижение цели через 3-5 лет — это многоэтапный и последовательный процесс. Все долгосрочные стратегические решения осуществляются с помощью краткосрочных инициатив, которые нужно постоянно контролировать. Чтобы было легче отслеживать этот процесс, нужно на пути к цели расставить, так называемые, реперные точки. По ним будет легче отслеживать: действительно ли мы идем туда, куда нужно, и достигаем ли того, чего хотели?

Сложность может быть в том, что процесс стратегического управления цикличен. У него нет ни начала, ни конца. А отсюда могут возникнуть сложности с контролем реализации стратегии.

Принцип поэтапности предполагает постоянный анализ всего стратегического цикла и итерационный подход к разработке стратегии. Это когда анализ предыдущего периода совпадает с постановкой цели на следующий период.

5. Принцип комплексности

При разработке стратегии важно всесторонне собирать и анализировать информацию, отслеживать все “тонкие места”. Это позволяет вовремя увидеть возможности компании и распознать потенциальные риски. А также подготовиться к “виражам” на пути к цели и продумать линию поведения компании в различных ситуациях.

В чем может быть нюанс? Плохо, когда информации недостаточно и когда ее слишком много. В первом случае, будет сложно что-либо спрогнозировать. Во-втором, легко “утонуть” в потоке информации и начать анализировать все подряд ради анализа.

Например, нередки случаи, когда менеджмент уходит с головой в обработку информации по статистике развития компании. И этот процесс так затягивается, что до самой стратегии уже никто не доходит. Чтобы этого не допустить, необходимо на этапе анализа среды и возможностей сразу же отсекать все лишнее, концентрироваться на приоритетных задачах и стратегической цели.

Какие еще есть принципы стратегического управления предприятием

Выше перечислены основные принципы стратегического управления. Но они не единственные. Некоторые источники выделяют еще:

Сюда же можно добавить принцип экономичности, который описывает Люкшинов А.Н. в своей книге «Стратегический менеджмент». Этот принцип предполагает, что при разработке и внедрении стратегии необходимо основываться на имеющихся ресурсах и стараться сократить расходы компании.

Не менее важный принцип организации стратегического менеджмента — это обеспечение ресурсами. Ведь составить стратегический план — это полдела. Его необходимо еще и успешно выполнить. А для этого нужны условия: материальные ресурсы, сильная организационная структура, ценности организации, система мотивации для персонала, чтобы все было выполнено в сроки и в полной мере и пр. Стратегический менеджмент все это должен включать и учитывать. Не стоит забывать, что самый ценный ресурс в реализации стратегии — это люди. И от квалификации специалистов, в чьих руках окажется стратегия компании, будет зависеть многое. Насколько успешно компания определит верную цель, спланирует маршрут по ее достижению, распределит имеющиеся ресурсы и использует возможности.

Для проектной команды принципы стратегического управления играют роль некоего ориентира. Они позволяют создать работающую стратегию и систему управления в компании, избежать при этом грубых и непоправимых ошибок, и с наименьшими затратами прийти к желаемым показателям.

Источник

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Содержание

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

Источник

Принцип участия означает что

К основным принципам планирования можно отнести следующие:

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в образовательном учреждении должно иметь системный характер.

существование совокупности элементов;

взаимосвязь между ними;

наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в образовательном учреждении являются отдельные подразделения, входящие в него, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отделения образовательного учреждения, бухгалтерия, библиотека, информационно-издательский отдел и т.д.).

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

деятельность ни одной части образовательного учреждения нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый сотрудник образовательного учреждения становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Другими словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Каковы выгоды от реализации принципа участия?

каждый из сотрудников образовательного учреждения получает более глубокое понимание образовательного учреждения, знание различных сторон его жизни.

личное участие сотрудников образовательного учреждения в процессе планирования приводит к тому, что планы образовательного учреждения становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей приносит удовлетворение собственным потребностям сотрудников. У каждого из сотрудников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в образовательном учреждении.

применение принципа участия способствует тому, что сотрудники образовательного учреждения, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, образовательное учреждение приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом: оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители подразделений сами привлекаются к их составлению.

Практическое участие коллектива образовательного учреждения в планировании может быть организовано в рамках такой структуры, как методическая (цикловая) комиссия по специальности или группе дисциплин.

Методическая комиссия представляет собой группу преподавателей одного цикла дисциплин, которые осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. Обычно методические комиссии собираются 1 раз в месяц, а также по мере необходимости. На заседаниях методических комиссий решаются следующие вопросы:

организация образовательного процесса и обсуждение учебных планов;

содержание образовательного процесса (обсуждение рабочих программ и их утверждение, обсуждение уроков, использование интерактивных методов обучения), методическое обеспечение учебного процесса;

обсуждение и утверждение программы итоговой аттестации, экзаменационных вопросов, методических пособий, указаний;

воспитательная работа (успеваемость студентов, проведение предметных недель, внеклассная работа по дисциплинам);

планирующая работа (составление и корректировка планов работы и отчетной документации).

Также преподаватели привлекаются к коллективному анализу инновационных, технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторского и творческого поиска в решении основных задач деятельности образовательного учреждения.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс планирования в образовательном учреждении должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

слишком разные пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности образовательного учреждения.

Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности образовательного учреждения. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений образовательного учреждения, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности образовательного учреждения (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

Оперативное планирование сосредоточено на том, как образовательное учреждение должно достигнуть поставленных целей.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР.

Всю совокупность ориентиров деятельности образовательного учреждения можно разделить на три основных этапа:

Источник