создать условия для претворения нового видения в жизнь
Образ будущего
Управление изменениями с помощью образа будущего
Управление изменениями развития компании с помощью образа будущего
Видение — эффективный инструмент управления индивидуальными и организационными изменениями. Согласно структуре концепции перспектив, предложенной Дж.Коттером в желаемом будущем можно выделить те компоненты и характеристики, из которых оно состоит. Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране. Автор метода — один из опытнейших специалистов в области управления изменениями.
В основе этого подхода лежит идея о том, что перемены в отношениях в компании или на производстве — самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста.
Разработав комплекс изменений компании с помощью образа будущего вы получите:
Разработка образа будущего развития организации в КСК ГРУПП
Динамика рынков предъявляет серьезные требования к бизнесу, вынуждая постоянно решать оперативные задачи. Эффективное развитие бизнеса напрямую связано с постановкой целей и своевременным их достижением. Для определения желаемых результатов предпринимательской деятельности, принципов работы компании, способов решения возникающих задач необходимо разработать образ будущего развития организации.
Для успешного формирования образа будущего развития компании любого направления крайне важно определить:
При этом основными инструментами будут выступать, прежде всего, формализованные и гибкие подходы в зависимости от задач и особенностей компании.
Почему сотрудникам КСК ГРУПП можно доверять:
Создание и реализация образа будущего шаг за шагом
Отсутствие образа будущего в развитии бизнеса приведет к недостаточному видению перспектив и деятельности компании в целом, неясным целям и результатам, неопределенному вектору развития компании, и в вероятном итоге — к отсутствию прибыли и банкротству фирмы.
В любой компании процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. В зависимости от особенностей деятельности фирмы сотрудники КСК ГРУПП создают и реализуют образ будущей компании по следующему алгоритму.
Стоимость создания образа будущего
Ввиду того, что разработка и создание образа будущей компании — процесс очень многогранный и многоступенчатый, стоимость данной услуги можно просчитать, если полностью учесть все нюансы.
В любом случае успешный образ будущего развития компании и дивиденды, полученные благодаря его внедрению, значительно превышают вложенные средства.
Для получения первой бесплатной консультации:
Лучший способ создать видение того, что вы хотите
На первый взгляд трата времени на создание видения собственной жизни может показаться легкомысленной и пустой затеей. Однако спешим развенчать это предположение. Таким образом создается одна из наиболее эффективных стратегий, способная трансформировать мечты в реальность. Успешные личности отождествляют овладение этим приемом с компасом, стрелка которого указывает на оптимальный вариант предполагаемых действий. Итак, чтобы впредь всегда совершать правильный выбор, человеку необходимо научиться строить видение жизни.
Зачем нужно видение?
Эксперты утверждают, что создание подобной модели способствует продвижению далеко за пределы обычных среднестатистических возможностей человека. Разработав видение, вы отобразите весь путь, который простирается от сегодняшнего момента до достижения мечты в карьере либо на личном фронте.
Возможно, некоторые люди на данный момент уже испытывают осознание глубокого удовлетворения достигнутым и не хотели бы дальше развиваться. Однако такое положение дел без дальнейшего построения целей может сыграть с «успокоившимся» человеком злую шутку. Суровая реальность заключается в том, что совсем скоро другие люди и обстоятельства будут иметь возможность направлять ход вашей жизни.
Как создать видение?
Не ожидайте, что ясно и четко вы сразу определите всю дальнейшую жизнь. Человек может культивировать представление о будущем в перспективе, применяя логику и планирование. Нельзя сбрасывать со счетов лучшие моменты, запечатленные в снах, надежды и чаяния. Именно так будет вырабатываться энергия и энтузиазм для исследования собственных возможностей.
Обманчиво простой вопрос
Поэтому в качестве пищи для размышлений поставьте перед собой ряд дополнительных вопросов, которые помогут приоткрыть завесу тайны собственного сознания. Рассмотрите каждый аспект вашей личности: с профессиональной точки зрения, в межличностных отношениях, отношениях к деньгам и нематериальным ценностям. Пристально вглядитесь во все сферы вашей деятельности, будь то карьера, семья или увлечения. Не обходите стороной здоровье, качество жизни, увеселительные мероприятия, духовность и личностный рост.
Несколько определяющих советов
Выясните причину достижения своего желания и дайте себе разрешение мечтать.
Используйте креативное мышление и творческий подход, это раздвинет пределы возможностей. Если ранее вы полагали, что некоторых результатов вам не суждено добиться, теперь вы легко смоделируете ситуацию.
Никогда не думайте от противного, создавая ситуацию вашего нежелания. Думайте только о том, чего на самом деле хочется.
Не рассматривайте желания и надежды третьих лиц, даже если они близкие родственники. Воспроизводите только собственные надежды.
Вопросы в качестве ориентира
Для того чтобы создать видение, заполните для себя своеобразную анкету с вопросами. Ответы же будут служить в качестве ориентира. Вот некоторые примеры:
Если вы творческая личность, вам не составит особого труда дополнить и расширить предложенный нами список. Вы также можете выступить для своих знакомых в роли интервьюера, это будет полезный для сравнения опыт.
Расслабьтесь и сделайте это упражнение в непринужденном режиме, не относитесь к анкете слишком серьезно, но отвечайте откровенно. Также можно пользоваться таким приемом. Отложите полученные ответы в сторону и вернитесь к тесту через некоторое время. А теперь проследите, появились ли изменения.
Создание идеальной жизненной модели
Сейчас мы предложим для вас еще один эффективный прием создания видения. Он называется: «Как выглядит моя идеальная жизнь в деталях?» Теперь нужно описать свою идеальную жизнь вплоть до мельчайших деталей, создавая яркие красочные картинки в воображении. Если вам сложно сконцентрироваться и представить лучшую модель вашей жизни через 20-30 лет, можете не заглядывать так далеко. Для начала напишите полотно, где события будут развиваться через 3-5 лет. Помните, что предвзятые представления должны быть откинуты прочь. Если вы удивлены результатом, не пугайтесь. Значит, судьба дает вам шанс и призывает мечтать и фантазировать.
Несколько подсказок
Изображать картину свей идеальной жизни через 5 лет можно, опираясь на некоторые подсказки или вопросы:
Вы снова можете придумать дополнительные вопросы, касающиеся других деталей. Главное, отследить свою реакцию после того, как пазлы сложатся в единую картинку. Посмотрите, присутствует ли на вашем лице в этот момент улыбка? Сложенное видение должно прокручиваться в голове в качестве картинки как можно чаще. Только так вы сможете держать перед глазами ориентир.
«Управление персоналом», 2010, N 18
Проблема: сопротивление изменениям
Осуществляя изменения в вашей компании, вы можете точно прописать «правильную» стратегию, разработать новую организационную структуру или описать бизнес-процессы, а также составить четкий план действий. Но на практике это не гарантирует, что изменения пройдут гладко. Чаще всего изменения идут «со скрипом», сотрудники любым способом избегают брать ответственность на себя в новых условиях и стараются отсидеться. Столкнувшись с таким отношением, руководство теряет оптимизм, и программы изменений потихоньку спускаются на тормозах, а затем и вовсе затухают. Это приводит к демотивации сотрудников и руководителей, обесцениванию самих изменений.
По масштабам распространенности, по количеству усилий и человеко-часов, затрачиваемых на борьбу с сопротивлением изменениям в организациях, это явление можно сравнить с эпидемией.
Каковы же причины этого распространенного явления и можно ли этого избежать?
Причина N 1: отсутствие Лидера
Все современные модели организационных изменений в основном делают упор на развитие лидерской роли в организации. Некоторые авторы настаивают на наличии сильного лидера-руководителя или группы лидеров среди топ-менеджеров, другие говорят о необходимости развития лидерства на всех уровнях организации.
Посмотрите, например, на этапы организационных преобразований, предложенные Джоном Коттером [1]:
Даже не вдаваясь в подробности каждого этапа, можно понять, что большинство этих действий требует наличия Лидера, который будет пропагандировать изменения, агитировать за них, завоевывать все новых и новых последователей, создавать группы поддержки этих изменений и т.д.
Что же происходит на практике? А на практике чаще всего мы видим, как руководитель издает приказ или спускает сверху распоряжение своим подчиненным: «Разработать новую систему. Внедрить в такие-то сроки. » То есть руководитель продолжает действовать как менеджер, который управляет стандартным процессом, а ситуации изменений требуют Лидера.
Причины подобного поведения руководителей кроются в следующем:
Причина N 2: игнорирование сопротивления
Еще в середине XX в. он считал, что для осуществления организационных изменений основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил. Это будет способствовать снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.
Как нам видится, есть две причины такого поведения руководителей:
Чтобы понять природу сопротивления изменениям и разработать эффективные методы, позволяющие решить сложнейшую задачу современного менеджмента, нам необходимо обратиться к областям человеческих знаний, которые находятся на стыке менеджмента, психологии изменений, социологии групп и. квантовой физики.
Процессуальная работа и теория поля
Наряду с прочим, Минделл и его последователи разработали инновационные методы, позволяющие эффективно работать с сопротивлением организационным изменениям и другими трудными моментами в организационном развитии.
Чтобы двинуться дальше, нам необходимо представить некоторые положения процессуальной работы и теории поля.
Поле как система постоянно стремится к равновесию. Роли постоянно уравновешиваются. Например, в любой организации есть человек или группа людей, которые раздражают всех остальных. У этих раздражителей есть нечто общее:
а) они неистребимы, то есть, уволив из организации конкретного человека, который раздражает, вы не сможете избавиться от роли, и вскоре другой человек начнет исполнять эту роль и превратится в нового раздражителя;
б) если вы посмотрите на качества, которые есть в этих раздражителях, то увидите, что эти качества противоречат качествам, принятым в культуре данной организации, и что именно их не хватает организации. Например, в компании, где все в большей степени сосредоточены на внутренних взаимоотношениях, рано или поздно появится человек, сосредоточенный на целях и задачах бизнеса, и это будет всех жутко раздражать.
Рассмотрим далее, как эти положения могут помочь в ситуациях организационных изменений.
«Саботажник перемен» превращается в роль-призрак организации. Происходят занятные вещи: все только и говорят о том, что кто-то сопротивляется изменениям, сопротивление висит в воздухе, его даже можно почувствовать, но найти виновного невозможно. Никто открыто не говорит: «Я против этих изменений». Все вроде стараются, но ничего не движется.
Примечание. Майя Витальевна Снеткова, руководитель отдела персонала; компания «ЭГО Транслейтинг»:
На наш взгляд, для преодоления сопротивления и успешного внедрения изменений необходимо использовать подход продажи. В этом случае Саботажник будет являться нашим внутренним клиентом, с которым необходимо отработать стандартные этапы продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация идеи с подчеркиванием преимуществ (плюсов от внедряемых изменений, которые «попадают» в потребность Саботажника), обработка возражения. Очень важно вывести Саботажника из подполья, заставить заговорить, пусть даже с критическим настроем, поскольку молчаливый саботаж намного опасней для компании. Нужно не просто услышать Саботажника, а постараться канализировать его энергию в конструктивное русло, включить непосредственно в процесс внедрения изменений. Для этого можно поручить разработать Саботажнику собственный вариант внедрения изменений или поручить проработать отдельный этап. Это позволит переключить Саботажника с критической на конструктивную точку зрения. Лозунг «Критикуя, предлагай!» является рабочим инструментом по внедрению изменений. Если альтернативные точки зрения уже сформированы, можно применить SWOT-анализ существующих моделей, который позволит принять наиболее рациональное и взвешенное решение.
Технология организационных изменений LSI: диалог Лидера и Саботажника
Чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами и снизить сопротивление изменениям внутри организации, была разработана технология организационных изменений LSI. Эта технология представляет собой сочетание классических подходов менеджмента изменений и методов процессуальной работы.
Пример из практики. Компания готовилась к проведению стратегической сессии. Руководство компании было озабочено поведением старшего менеджера. Опытная женщина, давно в этом бизнесе, один из лучших продавцов в компании, открыто и резко высказывала свое мнение по любым вопросам в компании. Руководство знало, как эта женщина относится к некоторым предлагаемым изменениям, и опасалось, что своими резкими высказываниями старший менеджер сорвет проведение стратегической сессии и конструктивной работы не получится. Консультант, готовясь к проведению стратегической сессии, общался с каждым участником этого мероприятия лично. Когда дело дошло до старшего менеджера, то вместо отведенного получаса времени на знакомство консультант провел с ней 3,5 часа. За это время консультанту удалось перевести ее критику в конструктивное русло и выяснить все ее идеи относительно предстоящих изменений в компании.
После окончания стратегической сессии руководство компании было удивлено тем, как изменилось поведение старшего менеджера: вместо язвительных и критических замечаний все увидели активное и конструктивное участие в обсуждениях, предложение интересных идей, некоторые из которых были включены в итоговый проект изменений.
Технология LSI решает три основные задачи, способствующие ускорению организационных изменений:
Рассмотрим эти задачи подробнее.
Развитие роли Лидера
Таблица 1. Отличие ролей Лидера и Менеджера
Важно отметить, что обе эти роли важны для организации. Руководителям важно понимать и осознавать, в каком периоде развития находится организация и какая роль более приемлема для данного момента. Как я уже отмечал выше, во время организационных изменений крайне важна роль Лидера.
Примечание. Марина Голубева, заместитель генерального директора по стратегическому развитию, Digital Design:
В Digital Design процесс управления изменениями идет постоянно, он органично вписан во внутреннюю систему менеджмента. Для того чтобы при такой интенсивности изменений сохранять устойчивость компании, мы уже много лет ведем целенаправленную работу по выявлению лидеров на всех этапах и их коучингу до уровня высшего руководства. Используем разные инструменты: собственный Корпоративный университет, групповую работу, выездные семинары и тренинги для персонала, внутренний курс мини-MBA для начинающих руководителей, внутренний информационный портал и другие. Могу уверенно утверждать, что эта работа ведется эффективно, даже на личном примере: я сама пришла работать в компанию более 10 лет назад на позицию секретаря и нашла свое место благодаря целенаправленной HR-политике руководства, сфокусированной на взращивании лидеров.
Работа с ролью Саботажника
Вторая задача: заметить, как роль Саботажника проявляется в вашей организации. Если вы руководитель, то на совещаниях, в момент, когда вы говорите о предстоящих изменениях, вы можете заметить некоторые проявления роли Саботажника (по мере нарастания):
Если руководитель заметил эти проявления, то важно не загнать их в подполье своим игнорированием, критикой этих проявлений или призывами к порядку. Важно услышать, какое мнение скрывается за каждым из этих проявлений. Тому, как это делать, посвящен целый блок работы в технологии LSI.
Интеграция ролей Лидера и Саботажника
Чтобы пояснить, какие плоды приносит интеграция ролей Лидера и Саботажника, рассмотрим, как это используется при выработке Видения предстоящих перемен.
При выработке Видения мы объединяем Видение Лидера и Видение Саботажника. Это придает новое направление общему Видению. Если мы переведем это на язык векторов, то получится примерно следующая картина. См. рис. 1.
Сложение векторов «Видение Лидера (В(л))» и «Видение Саботажника (В(с))»
Консультант провел приватную беседу с руководителем исследовательской группы, в ходе которой выяснилось, что тот абсолютно против покупки новой программы. Все его попытки донести свою точку зрения до генерального директора закончились неудачей, так как, по словам руководителя, «он даже слушать не хочет другого мнения». Также консультант выяснил, что у руководителя есть свое видение относительно улучшения работы склада.
С помощью консультанта генеральный директор и руководитель исследовательской группы сумели услышать друг друга. В итоге были приняты решения, которые значительно улучшили работу склада без приобретения новой складской программы. Эти решения не только сэкономили компании серьезные деньги, но и предотвратили развитие неприятного конфликта.
Чтобы почувствовать работу с ролями Лидера и Саботажника, попробуйте провести следующий эксперимент, своеобразный внутренний коучинг.
Внутренний коучинг «Диалог Лидера и Саботажника»
Роли в пространстве
Пример из практики. Руководитель достаточно крупной и успешной компании, проводя работу со своим внутренним Саботажником, вдруг обнаружил интересные и неожиданные для себя вещи. Находясь в позиции Саботажника, руководитель произнес: «Мы так давно на рынке, мы успешно развиваемся, мы достигли значительных успехов, но я никогда не чувствовал себя успешным! Мы никогда не празднуем наши достижения! Мы просто бежим к новой цели. » Внутренний Саботажник этого руководителя выразил не только его внутреннюю часть, но и мнение многих в его организации: достижения обесцениваются и нет желания прикладывать усилия для достижения новых результатов.
После проведенной работы руководитель осознал, что первым шагом в новом проекте должны стать мероприятия по празднованию предыдущих достижений.
Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)
Метод описывает ключевые моменты управления лидерскими изменениями. Формулировки шагов легко вплетаются в практику управления организацией. В статье раскрывается содержание метода, а также особенности применения его на практике.
Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране. Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методов change management. Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров.
Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.
Джон Коттер и Ко
Автор метода — один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира). Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями. Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия. Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании.
Особенности подхода Дж.Коттера
В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в 
отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста. Так М.Биэр предлагает свою шестиступенчатую схему. В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно «вырастить». Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.Коттера, ставящей во главу преобразований отношения, при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления. Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний.
Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга:
8 шагов управления изменениями
Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)
Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге «Впереди перемен«. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.
[quote_box_center]Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать — это гораздо страшнее.»[Морт Майерсон, Perot Systems][/quote_box_center]
Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка». Приведу слова, которыми заканчивает автор статью:
Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.
Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз.
Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги «Ускорение перемен«). Cравнительный анализ модели шагов и ускорителей сделал Гери Вонг.
Практика применения
В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин. Дж. Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений — выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими.
В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники. В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости. Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели. Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы.
Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: «У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?» И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода.
Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию.
Читая в бизнес-школах курс «Управление изменениями и организационное развитие», я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей. И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением — их ждала неудача. Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом — вероятность положительного результата сильно возрастает.
Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента. Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов. Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу — пингвины победили, что и вам я желаю!
На сайте есть ряд материалов, анализирующих практику изменений с помощью подхода Дж.Коттера. Например, как повышался уровень сервиса в Marks&Spencer, или проводились изменения в ING Bank (опираясь на видение и команды реформаторов).
И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями.
«Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.» (Дж.Коттер)
Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.