сколько типов подходов построения карьеры наиболее часто встречается в реальной жизни

Тесты Управление карьерой

V1: Человек и труд в системе рыночных отношений

S: Чем не характеризуется место человека в экономических отношениях?

-: его положением в отношениях собственности;

-: его участием в бизнесе и предпринимательстве;

+: его проблемами в личной жизни;

-: его ролью в процессе труда.

S: Место человека в экономических отношениях в первую очередь характеризует

-: его роль в процессе труда

-: его положение в отношениях собственности

-: его участие в бизнесе

S: Важнейшая экономическая роль человека – это

-: его участие в бизнесе;

-: его положение в обществе;

+: его участие в процессе труда;

-: его положение в отношениях распределения произведенного в обществе продукта.

S: Структурные составляющие в системе социально-трудовых отношений (СТО) (уберите неправильный ответ)

-: субъекты и уровни СТО

-: предметы СТО и их структура

-: принципы и типы СТО

S: Кто может быть субъектом социально-трудовых отношений?

-: нет верного ответа

S: В каких отношениях предпринимательская деятельность становится одной из важных форм участников человека?

S: Человек является участником отношений

+: распределения и потребления

-: распределения и продвижения

-: потребления и продвижения

-: нет верного ответа

S:Сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу называется

S: Какие характеристики трудовой деятельности человека не являются объективными:

-: место в системе общественного разделения труда.

S: Оценка трудовой деятельности определяется степенью соответствия

S: Социально-трудовые отношения – это

-: отношения между трудом и обществом;

-: взаимозависимость субъектов в процессе труда;

-: взаимодействие субъектов в процессе труда;

+: взаимозависимость и взаимодействие субъектов в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни.

S: Что не является структурной составляющей в системе социально-трудовых отношений?

-: субъекты и уровни социально-трудовых отношений;

-: принципы и типы социально-трудовых отношений;

-: предметы социально-трудовых отношений.

S: Наемный работник является

-: объектом социально-трудовых отношений;

+: субъектом социально-трудовых отношений;

-: предметом социально-трудовых отношений.

S: Предельным случаем обострения социально-трудовых отношений называется

S: Предложение труда напрямую зависит от

+: уровня оплаты труда

S: Человек, работающий самостоятельно и постоянно нанимающий для работы одного или нескольких лиц, называется:

S: Социально-трудовые отношения могут иметь следующие уровни

S: Какой уровень не могут иметь социально-трудовые отношения?

S: Какой уровень описывает взаимосвязь между работником и государством, работодателем и государством?

S: Какой уровень описывает взаимосвязь между работником и работником, работником и работодателем?

S: Какой уровень описывает взаимосвязь между объединениями работников?

S: Какой блок не является предметом в социально-трудовых отношениях?

-: социально-трудовые отношения, связанные с организацией и эффективностью труда;

+: социально-трудовые отношения безработицы;

-: социально-трудовые отношения занятости;

-: социально-трудовые отношения, возникающие в связи с вознаграждением за труд.

S: Довлеющая роль государства в социально-трудовых отношениях формирует тип социально-трудовых отношений, называемый:

S: Тип отношений, выработанный человечеством в процессе его развития, предполагает совместную ответственность людей:

S: Согласование важнейших социально-трудовых интересов между работодателями и работниками на основе сотрудничества формирует тип, называемый:

S: Тип социально-трудовых отношений, предполагающий как основу стремление человека к самоответственности, самореализации и отсутствие стремления к перенесению ответственности на общество?

S: Предельный случай обострения противоречий в социально-трудовых отношениях характеризует тип:

S: Произвольное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений относится к типу:

S: Сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу называется

-: рынком ценных бумаг.

S: Предложение труда напрямую зависит от:

-: цен на товары и услуги;

+: уровня оплаты труда;

V2: Карьера как стратегия трудовой жизни

+: процесс профессионального роста человека

-: отношения между предпринимателями

-: система общественного труда

S: Какие две группы условий влияют на формирование карьеры:

-: объективные и особенные

+: субъективные и объективные

-: особенные и специфические

-: специфические и субъективные

S: Результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом

S: По мнению какого автора выбор карьеры – это выражение личности?

S: Какие условия формирования карьеры не относятся к объективным:

S: Какие объективные условия формирования карьеры связаны с особыми требованиями к профессии?

S: Какие объективные условия формирования карьеры связаны с повышенным риском, угрожающим жизни?

S: Какие объективные условия формирования карьеры связаны с изменением форм собственности?

S: Какие объективные условия формирования карьеры связаны с отсутствием системы кадровой работы?

S: Модели вариантов карьер (выберите лишнее)

S: Какого типа личности нет в системе Голланда?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек, предпочитающий деятельность связанную с манипуляциями инструментами и механизмами?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек, который любит работать вместе?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек, который предпочитает быть аналитиком?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек, который любит систематическое манипулирование данными?

S: К какому типу личности по Голланду относится человек экспрессивный, оригинальный?

S: Сколько типов подходов построения карьеры наиболее часто встречается в реальной жизни?

S: Какие виды карьеры можно выделить в процессе карьерного движения?

-: властная, квалификационная, профессиональная, реальная

-: статусная, властная, образовательная, перспективная

+: квалификационная, статусная, властная, монетарная

-: властная, монетарная, статусная, образовательная

S: По характеру протекания различают типы карьеры

-: прямолинейный и криволинейный

+: линейный и нелинейный

-: горизонтальный и вертикальный

-: продвигающийся и непродвигающийся

S: По содержанию происходящих изменений в процессе карьерного движения выделяют следующие виды карьеры (уберите лишнее)

S: Определите вид карьеры, предполагающий профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки

S: Кто в организации составляет графики продвижения работников?

+: специалист по планированию карьеры

S: Какого типа целей нет при планировании карьеры?

S: Каким процессом является процесс формирования целей карьеры?

S: Какая характеристика не входит в типологию построения карьеры?

S: К какому типу подходов к построению карьеры относится сознательная карьера, не склонная к необдуманным решениям?

S: К какому типу подходов к построению карьеры относится работа строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку?

S: К какому типу подходов к построению карьеры относится надежда в жизни в основном на себя, движение по карьерной лестнице?

S: По какому показателю не осуществляется классификация управленческих карьер?

S: Управление деловой карьерой является

+: формой развития персонала

-: разновидностью кадрового планирования

S: Карьерограмма – это

-: требования к результатам труда руководителей и специалистов

+: типовой маршрут профессионально-квалификационного продвижения для каждой категории руководителей и специалистом

-: описание работы по каждой ступени типичной карьеры руководителей и специалистов

S: Какие работники относятся к категории служащих?

+: преимущественно умственного труда, обеспечивающие управление производством продуктов труда

-: выполняющие вспомогательные функции на производстве

-: непосредственно занятые производством товаров

-: нет правильного ответа.

V3: Планирование и развитие карьеры

S: Как определяется этап карьеры:

-: временной период развития личности

-: фазы развития профессионала

-: периоды овладения деятельностью

+: все ответы правильные

S: При планировании карьеры различают следующие типы целей

+: личные, предметные, индустриальные

S: В процессе планирования карьеры учитываются три стороны

+: работник, руководитель, отдел человеческих ресурсов

-: работодатель, работник, помощник руководителя

-: отдел человеческих ресурсов, работник, преподаватель

-: руководитель, помощник руководителя, работник

S: Какие стадии проходит человек в ходе своей карьеры

-: подготовительная, первая, вторая, третья

-: первая, вторая, третья, заключительная

+: предварительная, первоначальная, стадия стабильной работы, стадия отставки

-:стадия стабильной работы, подготовительная, вторая, заключительная

S: Этапы карьеры (уберите лишнее)

S: Какой из этапов не входит в этапы карьеры?

S: Какого типа целей не существует при планировании карьеры?

S: К какому этапу относится подготовка к трудовой деятельности и выбор области

-:стадия стабильной работы,

S: К какому этапу относится освоение работы, развитие профессиональных навыков

-:стадия стабильной работы,

S: К какому этапу относится профессиональное развитие

+:стадия стабильной работы,

S: К какому этапу относится передача собственного опыта

-:стадия стабильной работы,

S: От 25 до 30 лет длится какой этап карьеры

S: Какой возрастной промежуток длится этап сохранения

S: Какой возрастной промежуток длится этап завершения

S: Какой раздел не входит в личный жизненный план карьеры

-: оценка жизненной ситуации

+: анализ внутренней среды предприятия

-: постановка личных конечных целей карьеры

-: частные цели и планы деятельности

S: Какие преимущества создает для работника развитие карьеры

+: возможность планировать профессиональный рост

-: высокая лояльность сотрудников

-: сокращение текучести кадров

-: нет правильного ответа.

S: Какие преимущества создает для организации развитие карьеры

-: возможность планировать профессиональный рост

-: нет правильного ответа

+: сокращение текучести кадров

S: Управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана продвижения работника называется:

S: Какие стороны не учитываются в процессе планирования карьеры

-: отдел человеческих ресурсов

S: Какой этап не включается в управление планированием карьеры

-: обучение нового сотрудника,

-:разработка плана развития карьеры

-: реализация плана развития карьеры

S: От чего не зависит реализация плана развития карьеры

-: профессионального и индивидуального развития

-: эффективного партнерства с руководителем

-: заметного положения в организации

S: Что понимается под текучестью кадров:

-: число принятых работников

+: движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника или организации

-: нет правильного ответа.

S: Мероприятия по управлению деловой карьерой

-: понижают преданность работника интересам организации

+: повышают производительность труда

-: увеличивают текучесть кадров

-: не раскрывают способности человека.

S: В какой период идет процесс роста квалификации работника, продвижение по служебной лестнице

S: Что представляют собой правила управления деловой карьерой

+: принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста

-: принципы поведения индивида в обществе

-: принципы поведения индивида в организации

-: нет правильного ответа.

S: Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия?

V4: Технология трудоустройства

S: Способы поиска работы включают

-: с помощью частных служб

-: с помощью государственной службы трудоустройства

S: Какие фазы можно выделить в процессе поиска новой работы:

-: начальная и заключительная

+: активная и пассивная

-: основная и второстепенная.

S: Какую цель преследует этап установления контакта с работодателем:

+: получение приглашения на собеседование

-: произвести выгодное впечатление на работодателя

-: получение приглашения на вакантную должность

-: выбор из предложенных вакансий

S: Какую цель преследует этап подготовки к собеседованию

-: получение приглашения на собеседование

+: произвести выгодное впечатление на работодателя

-: получение приглашения на вакантную должность

-: выбор из предложенных вакансий

S: Какую цель преследует этап прохождения собеседования

-: получение приглашения на собеседование

-: произвести выгодное впечатление на работодателя

+: получение приглашения на вакантную должность

-: выбор из предложенных вакансий

S: Какую цель преследует этап принятия решения

-: получение приглашения на собеседование

-: произвести выгодное впечатление на работодателя

-: получение приглашения на вакантную должность

+: выбор из предложенных вакансий

S: Целью какого этапа является сохранение контактов на случай нового обращения

-: этап принятия решения

-: этап прохождения собеседования

+: этап обратной связи с руководителями других фирм

-: этап подготовки к собеседованию.

S: Каким способом поиска работы следует воспользоваться соискателю, если он не только хочет найти работу, но и может пройти переподготовку и повышение квалификации совершенно бесплатно?

+: с помощью государственной службы

-: с помощью частных служб трудоустройства

-: с помощью газет и журналов

-: с помощью знакомых.

S: Что не является преимуществом скрытого рынка вакансий

-: у вас меньше конкурентов

+: у вас больше конкурентов

-: у вас больше шансов найти работу, соответствующую вам

-: у вас есть возможность создать новую должность

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Источник

Типология построения карьеры

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подходов к построению карьеры.

1. Альпинист. (Высокая самооценка, высокий уровень притя­заний, внутренний локус контроля.) Нормальный человек, делаю­щий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как пра­вило, проходит все ступени снизу доверху, отрабатывает свое про­движение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы.

Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо, он скажет сам и добьется по­лучения желаемого.

2. Иллюзионист. (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля.) Тоже стремиться к высо­там и верит в свои силы, не склонен в большей степени исполь­зовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуа­цию. Мастер «видимостей», предпочитает казаться в большей степени, чем «быть». Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя боль­шую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его соб­ственного высокого статуса в компании, поскольку он ориенти­рован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве «лица» компании может быть весьма поле­зен, эта деятельность одновременно будет удовлетворять его самолюбие и ощущение принадлежности к высокому социально­му кругу.

5. Коллекционер. (Низкая самооценка, высокий уровень при­тязаний, внешний локус контроля.) Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятель­ность. Получает иногда несколько образований, заканчивает мас­су курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удо­стоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внут­реннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что «хо­тел бы стать начальником». Его денежные притязания, как прави­ло, намного выше его реальной стоимости. Однако если он сми­рит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, осо­бенно при наличии грамотного наставника. Перед продвижением по службе также нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.

6. Узурпатор. (Низкая самооценка, высокий уровень притяза­ний, внутренний локус контроля.) Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюби­ем. Но недоверие к окружающим и склонность к само угрызению ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходя­щее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Успешно работает в стабильной си­туации, но когда она становится неопределенной, решения при­нимаются хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открываю­щиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Важно видеть перспективы, ко­торые он может достигнуть на фирме, а также возможность про­фессионального обучения. Умеет принимать ответственные ре­шения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Для людей такого типа эффективным может быть тренинг личностного роста.

Источник

Карьерные стероиды. Базовый алгоритм

Статья про быстрый карьерный рост внутри одной компании. Именно внутри одной, т.к. скачок при переходе — это другая методика, к ней нужно иначе готовиться (там больше комплект увольнения подходит).

Сразу скажу: я не считаю, что строить карьеру — это правильно, без этого никак и кто не строит — валенок. При этом я и не считаю, что не строить карьеру — правильно.

В карьере нет ничего плохого или хорошего. Так же, как нет ничего плохого или хорошего в изучении ERP, ремонте своей квартиры или прохождении курса «100 отжиманий». Карьера — это проект с определенной целью, в который человек сознательно вступает, чтобы чего-то получить. Взамен он должен потратить больше ресурсов, чем расходовал до этого — времени, нервов, денег.

Мне кажется, будет здорово, если дальше вы будете читать именно с таким отношением: карьера — это такой проект. Если я им займусь, то эта информация может мне помочь.

Если вы не планируете строить карьеру — не вопрос. Я тоже не планирую, например, никогда внедрять ERP, поэтому не читаю о нем статей. Хотя мог бы читать и писать в комментах все, что я думаю о ERP и авторах статей о ней — только зачем?

Надеюсь, мы договорились. Возвращаемся к карьере.

Не скажу, что у меня прям сильно большой опыт, наверняка у кого-то он больше и интереснее — спорить не буду, т.к. на истину и «у меня правильнее» в этом вопросе претендовать бессмысленно — слишком уникальны ситуации в разных компаниях. Просто расскажу свой опыт и выводы, которые успел сделать, а вы сами для себя решите, что использовать, а что нет.

Как строится карьера

Мой опыт содержит в себе две прямо противоположные стратегии — сознательно строить карьеру и сознательно не строить карьеру, причем по количеству компаний стратегии соотносятся 50/50 — в половине компаний я старался продвинуться вперед и вверх, в половине хотел тишины, покоя и просто программировать.

Сразу назову самый главный вывод: если карьеру не строить, то она не построится.

Звучит банально, но я в этом убедился на личном опыте. Если ты сидишь и просто работаешь, то ты будешь сидеть и просто работать. И тут не особо важна должность — я проверял на должностях программиста и начальника ИТ-отдела, с пятью подчиненными.

Как специалист расти будешь, проекты будут интересные попадаться, но карьерного роста не будет. Причина простая — пока вы сидите и просто работаете, кто-то строит карьеру. Возможно, кто-то из сидящих рядом с вами.

Соответственно, второй вывод вытекает из первого: если хочешь карьеры, то придется ее строить.

Строительство карьеры — это действия, которые надо предпринимать помимо основных обязанностей. Хорошее выполнение основных обязанностей, наверное, тоже может привести к карьерному росту, но это долго, нудно и подходящий момент нужен — например, повышение или увольнение вашего начальника. Такой момент может и не наступить.

Я такие ситуации часто видел, когда уходит руководитель, а из его подчиненных никто карьеру не строил. Руководство этих ребят вообще не знает, но на вопрос «кто будет начальником?» зачем-то отвечает «рассмотрим все варианты». И вот вылезают из своего подвала программисты, сисадмины и прочая нечисть и начинают рассказывать, что хотят быть начальниками. Их, естественно, бреют и берут со стороны очередного бездаря.

Ребят из подвала не берут, потому что они ничего не делали по проекту «карьера» — они просто работали. Чем и продолжат заниматься.

Причина того, что для построения карьеры надо шевелиться, проста – всегда есть кто-то кроме вас. Если вы будете сидеть и программировать, даже лучше всех программировать, найдется один человек, который пойдет обходным путем – путем карьериста. И обойдет вас, даже если вы программируете лучше него. У меня такое было, в одной из компаний, где я решил отсидеться после бурной карьеры в предыдущей компании.

Я программировал больше, и лучше, и более серьезные системы, а начальником стал он, потому что предпринял простые и понятные действия, не связанные с программированием.

Эти действия – карьерные стероиды. Это не выдающиеся результаты в профессиональной или управленческой деятельности, не крутые процессы, не сплоченная команда, не авторитет среди сотрудников, это просто… стероиды. Искать внимания директора, что-нибудь говорить на совещаниях, когда все молчат, отдавать приоритет поручениям директора (настроить вайфай в айфоне) в ущерб реально полезным, красивый костюм, активно участвовать в корпоративах, дружить с секретаршей директора, чтобы знать о его настроениях и бежать впереди всех настраивать ему почту, помогать скачать песенки с торрента, и т.д. Если вы наблюдали за корпоративными играми, то можете привести массу примеров карьерных стероидов.

Почему это стероиды? Потому что ускоряют достижение результата, но плохо сказываются на здоровье и создают зависимость от себя.

Если человек стал, например, ИТ-директором благодаря стероидам, то для сохранения должности ему придется и дальше пользоваться этими стероидами. Фундамента, на котором основывается правильное «ИТ-директорство», у него нет. Он, конечно, выучит много умных слов, поездит на конференции, связи внутри компании выстроит, планы будет выполнять и проекты закрывать, но карьера будет и дальше стоять на скользком фундаменте – красивом костюме, комплиментах и настройке вай-фая директору и его гостям.

Главное для такого человека – неизменность окружающей среды. Если сменится директор, или даже кто-то из горизонтальных руководителей, карьера может пойти прахом. Стероиды, которые подходили предыдущему директору, могут не подойти новому. Окажется, что он сам умеет настраивать вайфай, ходит в футболке, сам смотрит цифры в системе и любит общаться с людьми, а не с их руководителями. ИТ-директору просто некуда будет вколоть свои стероиды.

Но стероиды – это не абсолютное зло, иногда они бывают полезны – когда у вас есть подходящая база для карьерного роста, но не хватает какой-то мелочи, вроде банального пересечения с директором, повода для встречи. В таком случае не грех и вай-фай ему на айфоне настроить.

Эскалатор

Пока вы решаете, строить карьеру или нет, подолью еще масла в огонь.

Карьеру нельзя построить и забыть о ней, потому что чем выше должность, тем сильнее конкуренция и давление внешних сил. Став, например, ИТ-директором, вы конкурируете уже не только с программистами, и даже не с другими ИТ-директорами, а со всеми менеджерами компании.

Вы как Блэйд, наполовину человек, наполовину вампир. Только вы — помесь программиста и менеджера. Вас не любят ни те, ни другие, и вы это знаете. Программисты хотят на ваше место, менеджеры хотят, чтобы вы со своего места свалили (если это не так, то вы — плохой ИТ-директор).

Лучше всех это состояние сформулировала Алиса из Зазеркалья: «— У нас, когда долго бежишь, непременно попадаешь в другое место. — Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее.»

Чем выше стоишь, тем менее устойчива почва под ногами, и требуются постоянные усилия, чтобы не свалиться вниз. И усилия эти — примерно те же по своей сути, что и при строительстве карьеры, и так же выходят за рамки основной работы.

Я в своей жизни, не очень сознательно, проводил исследование на эту тему – катался вверх и вниз на одном и том же эскалаторе. Стал ИТ-директором, потом расслабился, в итоге оказался близок к увольнению. Снова предпринял усилия, вернул и даже превзошел прежние позиции, опять расслабился, опять скатился. Снова сделал рывок, поднялся уже почти до самого верха, снова расслабился и опять скатился.

Увы, но на высоких должностях не существует статус-кво. Как вариант, можно использовать рекомендации из клубка единомышленников.

Ключевое преимущество

Первое, что надо решить — какую карьеру вы строите, какого типа, кем хотите стать в итоге, за что вам будут платить, в чем будет ваша уникальность, конкурентное преимущество.

Мы говорим о карьерном, а не профессиональном росте, поэтому нас интересует, как правило, руководящая должность — ИТ-директор, тимлидер, или что-то в этом роде. Руководить — это тоже работа, и, независимо от того, кем вы собираетесь командовать, есть общие принципы и методики, которыми стоит овладеть.

Есть куча книг по менеджменту, которые можно прочитать, но в них нет одного — вашего конкурентного преимущества. Изучив популярную литературу по менеджменту, вы станете обычным менеджером — таким же, как все остальные, конкурентных преимуществ у вас не будет. Таких, обычных менеджеров — еще больше, чем программистов.

Обычные менеджеры скучны до безобразия. Они пишут планы, ставят задачи, «дрючат» за их невыполнение в срок, контролируют все и вся, «принимают решения» и «несут за них ответственность». Но это все – видимая сторона. То, что лежит на поверхности.

Внутри всего этого лежит одно – желание стать незаменимым, чтобы система жила и работала только при наличии внутри этого самого руководителя. Это хорошо видно во время отпуска руководителя – он не может выключить телефон и расслабиться, т.к. сам искусственно создал ситуацию своей незаменимости. Даже заменяющий руководителя человек не может сам справиться со всеми делами, а особенно – с принятием решений, этим великим таинством, которое доступно лишь избранным.

Быть незаменимым – это традиционное ключевое преимущество, которое наращивают руководители, что весьма забавно. Если в компании 10 руководителей, то у каждого одна уникальная особенность, которая называется одинаково – «я незаменим». Название одно, а незаменимость разная.

Такой подход – создание своей незаменимости – тоже можно отнести к стероидам, хотя она несколько лучше, ведь работоспособность процесса обычно обеспечивается. Даже иногда работа над эффективностью проводится, но с непременным условием – система должна работать, только пока руководитель внутри.

По сути, никакого конкурентного преимущества такой подход не создает, т.к. все конкуренты действуют одинаково. Получается только конкуренция между «система с этим менеджером» и «система без этого менеджера». Второй вариант приведет к временным системным сбоям, поэтому к нему стараются не прибегать – придется ждать, пока новый менеджер перестроит систему под себя.

Для компаний такие подходы менеджеров давно привычны, и на них уже давно не обращают внимания, просто интуитивно стараются не менять менеджеров слишком часто. Даже исследования проводят, как дорого менять менеджеров. Это действительно дорого, т.к. меняется не только менеджер, а вся система, которую он собой олицетворял.

Основной алгоритм

Если кратко, то нужно проактивно отличиться в чем-то, понятном и ценном для ЛПР — того человека, который принимает решение по нужной вам должности.

Пение в хоре и танцы на корпоративе, наверное, тоже помогут отличиться, но я не припомню ЛПР, для которых пение и танцы имеют значение. Похлопают, может даже по плечу, и на этом все кончится.

Чтобы понять систему ценностей ЛПР, надо, во-первых, его найти. Посмотреть по истории, поспрашивать коллег, а самое лучшее — понаблюдать за происходящим внутри компании некоторое время.

Поняв систему ценностей ЛПР, вы убедитесь, что она совершенно нормальная. Обычно этот человек хочет быть избавленным от какой-то боли, а лучше — от всех сразу. И это не зависит от его собственного уровня в иерархии компании: если он руководитель, то у него всегда полно болячек.

Немного другое дело — собственники. Их отличие в том, что болезни у них более настоящие, а не выдуманные, как у менеджеров. У собственника, например, нет потребности в прикрывании своей задницы, а у всех менеджеров — есть. Поэтому, если ваш ЛПР — менеджер, посмотрите, от чего обычно горит его задница, и подумайте, как его от этого избавить. Но если вы работаете с собственником, то не тратьте время на его задницу — ее надо от таких проблем прикрывать, какие программисту обычно не под силу.

Например, работал я на заводе, подчинялся финдиру. Финдир хотел от меня быстрого перехода на 1С. Чего хотел гендир — не знаю, не думал об этом. Я считал, что у меня два ЛПР, но работать надо с финдиром. Перешел на 1С за месяц, финдир был счастлив, но гендир воткнул выше меня какого-то левого парня, и назвал его ИТ-директором. Почему?

Во-первых, я неправильно определил ЛПР — не стоило ждать, что финдир пойдет за меня впрягаться.

Во-вторых, я не знал систему ценностей гендира, и не пытался узнать, а просто сделал проекцию — как будто гендир хочет того же, чего и финдир — быстрого перехода на 1С. Оказалось, что гендир не знает, что такое 1С, зачем куда-то переходить, а главная ценность ИТ для него — работающий лично у него интернет и вайфай по всему заводу. А я искренне считал вайфай второстепенной задачей, и не обращал на нее внимания.

В итоге ИТ-директором стал бывший сисадмин, которому было не в лом сбегать и самому перезагрузить роутер.

Как вы сами теперь понимаете, у ЛПР редко болит что-нибудь уровня документа, отчета или даже подсистемы, поэтому такими способами наверх не доедешь. Маловероятно сделать карьеру, занимаясь исключительно программированием — никакой серьезной боли этим не вылечишь.

Болит обычно более комплексно и широко, и звучит как-то наподобие «бардак на складе», «продажи и закупки не могут договориться», «ужасная дисциплина, не добьешься исполнения задачи», «очень медленно разрабатывается новая продукция», «постоянно простаивает производство из-за дефицитов». Как видите, чисто программистскими методами такие боли не снимаются.

Услышать и понять эти боли несложно – достаточно начать слушать и наблюдать, а не говорить или ждать задачи.

О том, что болит, обычно говорят часто, но урывками – о частных случаях проблем, косяках, потерях, неудачах и т.д. Такого, чтобы прям сказали «наша боль – вот это вот», обычно нет. Поэтому надо научиться информацию сопоставлять самостоятельно, по обрывкам, группировать ее и составлять общее мнение.

Если не будете лениться, то понимание реальных болей войдет в привычку, и вы будете постоянно понимать, что не дает компании развиваться. Что важно – другие этого понимать не будут, потому что у них нет такой цели. Они будут концентрироваться на текущих задачах и проблемах, пожарных вопросах, требующих немедленного и, как правило, ручного вмешательства.

Реального решения требуют системные проблемы, а не сиюминутные, но возиться с системными никому не хочется, потому что никто не умеет. Умение решать системные проблемы – это голубой океан для карьеристов.

Когда боли будут вам ясны, останется выбрать, с какой начать и попробовать ее решить.

Как выбрать

Рассматриваю ситуацию, когда вы решаете системную проблему в первый раз.

Критерий номер один – не беритесь за самые важные и критичные проблемы. Во-первых, вам никто не даст. Во-вторых, высокая стоимость риска ошибки будет на вас постоянно давить, и страх не даст вам действовать хоть сколько-нибудь эффективно.

Критерий номер два, опциональный – лучше браться за кросс-функциональные проблемы – те, что находятся не внутри какого-то отдела, а на границе. Это проблемы взаимодействия обычно.

Фишка в том, что проблемы взаимодействия обычно некому решать. Теоретически, этим должны заниматься всякие бизнес-аналитики, директора по организационному развитию и прочая нечисть, но в большинстве компаний их тупо нет, а в меньшинстве они ничего не умеют делать.

Собственно, эти проблемы оттого и так актуальны, что за них никто не берется. Граница между отделами почти всегда ничья, за нее никто не отвечает.

Ну и второе – если вызоветесь решать внутренние проблемы любого отдела, то с вероятностью 99% будете посланы вдаль его начальником. Когда станете сертифицированным бизнес-программистом, тогда вас начальник отдела сам позовет, а пока не лезьте. Мотивация у начальника простая – если какой-то хмырь пришел к тебе решать твои проблемы, то у тебя управленческая импотенция. А кто хочет жить с таким диагнозом, известным всем окружающим?

Критерий номер три – берите то, что никто другой брать не хочет. Вам не нужна конкуренция на начальном этапе, т.к. она будет отвлекать силы и время.

Критерий номер четыре – берите то, за что уже кто-то брался, но не победил. Если у вас получится, то вы покажете себя в сравнении. Если те, кто не справился – менеджеры, то вы автоматически становитесь в чем-то лучше их.

Ну и последний, пятый критерий – не беритесь за внешние проблемы предприятия, ваша цель – внутренние, системные противоречия.

Большинство менеджеров думают, что для развития и роста предприятия ключевое значение имеют продажи, рынки, маркетинг и тому подобная лабуда. Если поймете, признаете и согласитесь, что ключевые проблемы лежат внутри бизнес-системы, а потом научитесь их решать, то у вас почти не останется конкурентов.

Внешние проблемы кажутся заманчивыми, но давно превратились из задач в отмазки типа «оптимизация бизнес-процессов – это все херня, главное – чтобы клиентов много было». А т.к. привести много клиентов никто не умеет, то ситуация остается без изменений. Обвинить в том, что клиентов мало, особо-то и некого – все отмажутся, что это внешняя среда, там нет приемов и методов, там мэджик какой-то нужно знать, таинство продаж, нужен гуру или магистр Йода, и тому подобная чушь.

Самый простой способ убедиться в этом – зафиксировать внимание на ситуации, когда спрос начинает превышать предложение, а такое бывает почти у всех. Вот они, клиенты, на отсутствие которых все кивали, когда не хотели заниматься системными проблемами. Чего тогда продажи не растут? Почему клиенты, которых привели, отказываются с нами работать? Почему сроки поставок срываются? Качество продукции не выдерживает конкуренции? Себестоимость выше, чем у конкурентов?

Тут и начинают менеджеры решать реальные проблемы, а клиенты начинают разбегаться. Еще ничего не успели придумать и изменить в бизнес-системе, как уже снова пожар – клиентов не хватает, тут уж не до оптимизации. Так и бегают, как собака за своим хвостом.

Как реализовать

Когда выбрали, надо делать. Тут, увы, единого рецепта нет – нужно знать и применять множество методов бизнес-программирования.

Вообще, бизнес-программирование – не для того, чтобы карьеру руководителя строить, я вообще против руководителей, как таковых. Но сам я строил карьеру именно бизнес-программированием и точно знаю, что это очень простой и кайфовый путь. Никакие стероиды с ним не сравнятся.

Запасной путь

Если неохота возиться с проблемами других подразделений, а карьеру построить хочется, то у вас всегда есть запасной путь – бизнес-программирование внутри ИТ-отдела. Я этой возможностью часто пользовался.

В ИТ-отделе всегда полно проблем, не связанных с программированием. Организация работ, мотивация, эффективность, стоимость, взаимодействие с заказчиками и пользователями, проектное управление, закуп, сервисные услуги, даже какое никакое управление запасами есть. Можно сказать, что ИТ-отдел – это вся компания в миниатюре.

Но главное – вы уже внутри. Просто выбирайте и улучшайте.

Помните лишь об одном – ваша работа должна звучать, как абстрактный менеджмент. Как будто вы не программист, а бизнес-программист, или не привязанный к функциональной специфике менеджер или консультант, которого пригласили для решения проблемы ИТ-отдела. Такое ведь и в жизни встречается, согласитесь? Когда зовут чмыря со стороны, чтобы он вашу работу улучшил. Зачем же ждать этого чмыря, если можно самому попробовать?

Кайф в том, что нет препятствий и конкуренции, не надо ни с кем договариваться и спорить, оценивать риски и заниматься челночной дипломатией. Просто берете и делаете, помня, что вам этот результат надо будет продать, как менеджерский.

Например, сделайте так, чтобы задачи пользователей решались быстрее, допустим вдвое. Сразу поставьте систему замеров – тупо от даты подачи или принятия в работу до даты согласования результата заказчиком. И начинайте работать над снижением этого времени.

Когда достигнете устойчивого снижения, продавайте свой результат. Напишите письмо, или несколько, разным людям – например, руководителям подразделений. Или ЛПР, если нашли такового. Директору, собственнику. Часто бывает какая-нибудь штука вроде отдельного ящика для вопросов директору – и туда запулите. Кратко, емко, с цифрами в графиках и описанием основных менеджерских приемов. Сарафанное радио используйте – в курилке, столовой, маршрутке – рассказывайте о том, что сделали. Без хвастовства, не настойчиво, просто как интересный факт. Обязательно найдутся люди, которые это запомнят, а среди них – те, кто сделает «репост», и оно дойдет до гендира.

У меня так было с внедрением Scrum. Внедрил, ускорил вдвое, написал письмо. С гендиром отношения были на тот момент натянутые, он не отреагировал. Потом он сам где-то в менеджерских источниках услышал про Scrum, прочитал книгу, впечатлился, захотел узнать побольше и… вспомнил про меня. Пришел внезапно, посмотрел на доску, задал несколько вопросов, увидел что все – реально, и наши отношения резко стали позитивными – я стал одной из его опорных точек в изменениях.

Источник