Процесс s2p что это
Процесс s2p что это
Смотреть что такое «S2P» в других словарях:
S2P — (S2P) A top up state pension that replaced the state earnings related pension scheme (SERPS) from 6 April 2002. S2P is an additional state pension based on an employee s national insurance contributions (NICs) and earnings. S2P is more generous… … Law dictionary
S2P — [S2P] (in full State Second Pension) (in Britain) an extra state pension which people receive in addition to the basic state pension. It is based on their average earnings while they were working. Many people are contracted out of the S2P scheme… … Useful english dictionary
S2P — (in full State Second Pension) (in Britain) an extra state pension which people receive in addition to the basic state pension. It is based on their average earnings while they were working. Many people are contracted out of the S2P scheme… … Universalium
S2P — Abbreviation for State Second Pension. See: State Earnings Related Pension Scheme … Accounting dictionary
contracted out — ➡ S2P * * * … Universalium
State Second Pension — ➡ S2P. * * * … Universalium
State Second Pension — S2P; = SSP See: State Earnings Related Pension Scheme … Accounting dictionary
State Second Pension — On 6 April 2002, the Labour Government introduced the State Second Pension, or S2P to provide a more generous pension provision for UK workers. The main aim of this change was to enhance existing Additional Pension (or AP ) benefits for low and… … Wikipedia
Membrane-bound transcription factor peptidase, site 2 — Identifiers Symbol MBTPS2 Alt. symbols S2P Entrez 51360 … Wikipedia
state second pension — (S2P) A top up state pension that replaced the state earnings related pension scheme (SERPS) from 6 April 2002. S2P is an additional state pension based on an employee s national insurance contributions (NICs … Law dictionary
upper accrual point — (UAP) Introduced under the Pensions Act 2007 as part of the simplification of the state second pension (S2P), the upper accrual point (UAP) replaces the upper earnings limit for the purpose of calculating (and capping) entitlement to S2P. The UAP … Law dictionary
Сквозные процессы в ОЦО
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
«Трудоемкость операций ОЦО зависит от качества процессов клиента»
Александр Блудов
СИБУР-Центр обслуживания бизнеса
Управляющая компания СИБУР
Год создания ОЦО 2010
Количество сотрудников 724
Количество обслуживаемых предприятий (юридических лиц) 34
Количество сотрудников
в обслуживаемых предприятиях 26000
СИБУР-ЦОБ работает на рынке более 10 лет. Все это время центр обслуживания не только совершенствовал свои традиционные сервисы, но и расширял набор услуг, предоставляемых клиентам. В интервью Клубу ОЦО Александр Блудов, руководитель ЦОБа, рассказал, почему качество процессов заказчика влияет на трудоемкость операций ОЦО, как транзакционные сотрудники могут сами управлять своим доходом и каким он видит будущее ОЦО.
— Александр Владимирович, какие направления работы СИБУР-ЦОБа за последнее время стали ключевыми?
— У нас был осуществлен переход на логику сквозных процессов. Мы выделяем для себя четыре ключевых сквозных процесса: закупки — S2P (Source to Pay, от снабжения до оплаты), продажи — O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты), кадровое администрирование — H2R (Hire to Retire, от найма до расчета), отчетность — R2R (Record to Report, от проводки до отчетности). Понятно, что сервисов у нас больше, но основную трудоемкость дают именно эти блоки. В соответствующей логике мы «нарезали» зоны ответственности и изменили оргструктуру.
При этом мы работали в каждом из этих блоков по нескольким направлениям. В финансах и HR продолжили оптимизацию традиционных сервисов, которые существуют у нас достаточно давно. В HR-процессах также внедрили модуль SAP HCM, в процессах R2R (от проводки до отчетности) тиражировали ERP SAP: у нас все крупные предприятия сейчас работают в системе SAP, более мелкие — в 1С. Внедрили ряд других инструментов, в том числе роботов, макросы, систему тикетов (система обработки заявок на обслуживание).
Очень много инвестировали в доступность и понятность информации о том, как справляются с задачами транзакционные сотрудники. Это реализовано с помощью дашбордов на PowerBI и Tableau (целевая система).
— Какая информация выводится на дашборды?
— На дашбордах мы отражаем общий список задач, своевременность их выполнения, список просроченных задач, информацию по качеству, данные по выработке в разрезе сотрудников — мы сделали эту информацию публичной, чтобы каждый мог сравнить себя с коллегами, — сведения по опоздавшим документам и т.д. Обновляем с различной периодичностью, некоторые — ежечасно. Мы постоянно дорабатываем наши дашборды, поскольку меняется понимание, что важно контролировать.
Кроме того, мы перестроили систему оплаты труда транзакционного персонала, она у нас «полусдельная»: 50% — фиксированная часть, 50% — переменная в зависимости от результатов работы.
Наша цель — сделать информацию о выполненных работах максимально прозрачной, чтобы сотрудник мог сам рассчитать свою зарплату и управлять своей загрузкой, например, начать делать больше задач, если понимает, что хотел бы зарабатывать больше.
— Что было сделано по другим сквозным процессам?
— Сейчас самый крупный у нас — не финансовый сервис, а сервис поддержки закупок — S2P. В нем мы централизовали и договорную работу, и работу с первичкой, и мониторинг поставок. В рамках мониторинга поставок мы «подсвечиваем» закупщикам взаимодействие с нашими поставщиками: в рамках каждого договора есть определенные контрольные точки, и мы отслеживаем, как они выполняются. Мы работаем с более чем тысячей поставщиков, у нас есть и стандартные, и нестандартные договоры, это очень большая работа. Своевременность поставки — теперь один из наших KPI, то есть у нас добавился функционал, который мало у кого есть из российских ОЦО.
Таким образом, с одной стороны, мы продолжаем повышать эффективность наших традиционных сервисов, с другой стороны, расширяем периметр обслуживания. На фоне этого численность ОЦО уменьшилась в традиционных сервисах, но приросла за счет дополнительных сервисов.
— Могли бы вы выделить топ-3 проектов ЦОБ на ближайшую перспективу?
— Первый и ключевой наш фокус — работа с заказчиками. Мы отчетливо понимаем, что трудоемкость операций центра обслуживания формируется не только в самом ОЦО, но прежде всего зависит от качества процессов клиента, от качества входящих в ОЦО данных. И мы начали показывать заказчикам, насколько наша трудоемкость зависит от уровня зрелости их процессов. Что я имею в виду? Например, электронный документ обрабатывать легче, чем бумажный. Мы готовы объяснять заказчикам, что стоимость услуг для них будет ниже, если они максимально оптимизируют свои процессы: это и внедрение ЭДО, и применение стандартных форм договоров, и качество данных на входе, и ритмичность поступления к нам заявок. Мы выработали для себя набор показателей, по которым обсуждаем качество процесса с бизнесом и в зависимости от этого даем либо скидку на услуги, либо, наоборот, устанавливаем наценку. Это так называемый «обратный» SLA — очень важная для нас тема, поскольку мы понимаем, что есть некий предел оптимизации процессов внутри ОЦО. Конечно же, мы готовы помогать клиентам в совершенствовании их процессов, это дорога с двусторонним движением. И очень важно иметь систему инструментов, позволяющих измерить качество процессов. По сути, эти инструменты — те же самые дашборды, только не операционные, которые мы используем для управления сервисами, а более общие, показывающие процесс в целом, в том числе те шаги, что осуществляются за периметром ЦОБа.
Второе направление — возможности удаленной работы с учетом опыта, полученного в период пандемии. Мы понимаем, что уже не вернемся в офис в полном составе, будем работать в ротационном режиме, нам еще предстоит выработать оптимальные графики для сотрудников с возможностью дистанционной работы.
Третье — мы продолжаем работать над эффективностью наших процессов, все инструменты, которые есть на рынке, мы пытаемся внедрить. У нас цели по эффективности всегда достаточно амбициозные: наша внутренняя стоимость транзакций должна постоянно снижаться.
— За счет внедрения каких инструментов планируется снижать стоимость своих услуг? Рассматриваете ли вы для этих целей технологию RPA, которую внедряют многие российские ОЦО?
— Технология RPA имеет свои ограничения. Мне кажется, что на волне хайпа этот инструмент был слегка переоценен. Наши наблюдения показывают, что сами роботы в лучшем случае дают 50% эффекта, полученного от внедрения, а остальные 50% достигаются за счет того, что при внедрении RPA нужно очень детально «пересобрать» процесс.
Мы рассматриваем роботов наравне с другими инструментами. Каждый раз, когда мы выбираем, как изменить процесс, у нас есть набор инструментов: традиционная автоматизация — изменения в наших системах, роботы, макросы. Однако первичен процесс, под который должен быть подобран соответствующий инструмент, то есть понимание, как процесс должен выглядеть, от чего можно отказаться, что можно сделать по-другому, стандартизировать, где снизить количество вариаций. Если в процессах хаос, то его нет смысла автоматизировать.
Одновременно мы видим, что ряд инструментов, таких как облачные решения, у нас в России пока не применяется. Те продукты, которые предлагают, например, BlackLine, Trintech, за рубежом повсеместно используются в процессах R2R, но в российских ОЦО, по-моему, не внедрялись. Мы продолжаем следить за новыми прогрессивными технологиями, которые могут быть эффективны.
— СИБУР-ЦОБ одним из первых среди российских ОЦО перевел к себе планово-экономическую функцию. Почему, на ваш взгляд, большинство ОЦО пока не забирают этот функционал?
— Действительно, у нас действует центр компетенций «Экономика и финансы», в который мы вывели планово-экономические отделы практически всех предприятий группы. Очень довольны этим проектом, поскольку он позволил получить достаточно большую эффективность и существенно стандартизировать процессы. Хотя нам казалось, что в части финансово-экономической функции процессы и так достаточно стандартные, но, когда мы собрали их в ЦОБе, выяснилось, что вариаций все равно очень много и есть что оптимизировать. Поэтому нам кажется, что это хорошая практика.
Почему остальные не выводят? Моя гипотеза — потому что традиционно это является более экспертной функций, все очень трепетно относятся к бюджетированию. А на самом деле вся информация для подготовки бюджетов — о местах возникновения затрат, центрах финансовой ответственности и т.п. — ложится в логику систем и стандартных ответов. Мы же не принимаем решения, тратить ту или иную сумму из бюджета, мы даем информацию, какие есть лимиты по статьям, делаем дополнительную аналитику, собираем ее. Да, это не регламентированная бухгалтерская отчетность, это внутренние управленческие отчеты, содержание которых каждая компания определяет самостоятельно. Но все равно это должны быть стандартизированные формы, как только это понимаешь, ментальные ограничения должны сниматься.
— Александр Владимирович, каким вы видите ОЦО будущего?
— Я думаю, что очень многое будет автоматизироваться, но внедрение любых прогрессивных технологий — будь то роботы, а тем более роботы с элементами искусственного интеллекта или другие инструменты искусственного интеллекта — стоит очень дорого. И чтобы эти инвестиции окупились, нужен достаточно большой объем операций, который позволит ОЦО экономить на эффекте масштаба. Это означает, что либо ОЦО должны начать объединяться (например, центры обслуживания одной акционерной структуры), либо должен возникнуть рынок аутсорсинга услуг, который пока в России совсем не развит. Мне кажется, что это одно из направлений, которое будет развиваться, в этом случае ОЦО сможет передавать часть услуг на аутсорсинг.
Можно сказать, что низко висящие фрукты мы уже собрали, а те, что выше требуют более длинных лестниц. Более длинная лестница всегда стоит дороже, поэтому нужно объединять усилия, чтобы ее строительство окупилось.
Цифровые закупки: преобразование всего S2P (source-to-pay) процесса вместо его отдельных звеньев
Для получения максимального выхлопа от трансформации закупок, топ-менеджеры должны обладать не только соответствующими амбициями, но и постоянно развивать свои «цифровые компетенции».
В настоящее время цифровая трансформация, кажется, стоит на повестке дня у каждого Директора по закупкам (CPO) в крупной корпорации. При этом многие CPO не довольны результатами их цифровых проектов, по причине их 1) длительности 2) дороговизны 3) вовлечения большого количества ресурсов с неочевидными результатами.
Одни компании обнаруживают, что их IT-компетенции недостаточно развиты для реализации конкретных цифровых решений. Другие заканчивают реализацию проектов по внедрению цифровых технологий, когда понимают, что ключевые пользователи просто не могут их принять и что дальнейшее масштабирование на весь бизнес занимает слишком много времени и усилий. Но, если попробовать обобщить причины, по которым цифровая трансформация закупок не дала результатов, CPO называют три фактора.
Во-первых, из-за стремления быстрого внедрения предлагаемых решений, размыто определялся масштаб проекта, т.е. конкретная область, для которой проводилась цифровая трансформация.
Во-вторых, цифровая трансформация могла быть обусловлена тем, что цифровая технология могла сделать, чем тем, какую реальную ценность она могла бы принести после внедрения.
В-третьих, закупки могли быть сосредоточены в основном на решении внутренних проблем, а не на том, что нужно компании в целом.
Правда состоит в том, что существует только один способ реализовать весь потенциал цифровой трансформации закупок: через ориентированное на пользователя сквозное преобразование всего процесса «Source-to-Pay» (S2P), чтобы пользователи, участвующие в закупке могли работать в полностью цифровой среде.
Переориентация цифрового преобразования на пользователей имеет важные последствия для того, как изменения проектируются, внедряются и обновляются с течением времени. Наиболее важно то, что CPO, владельцам бизнеса и IT-командам требуется принять более гибкую методологию, как правило, используя модульный подход 
Эта модель требует приверженности и дисциплинированности, но с гораздо большей вероятностью принесет пользу как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Например, крупная сырьевая компания начала получать результаты всего через три месяца, поскольку стала проводить ранние тестирования для своих обновленных процессов закупок. Время цикла согласования сократилось до 80 %, при этом поставщики и внутренние заказчики впервые могли точно видеть, что происходило в любой момент времени с их заказами на закупку и со счетами.
What is Source-to-pay (S2P)? How Does Source-to-pay Differ from Procure-to-pay?
Table of Contents
Source-to-pay adds more steps, beginning earlier than the procure-to-pay process. Both processes include some purchasing functions and the processing of invoices by accounts payable and vendor payments.
What is Source to Pay?
Source-to-pay (S2P) is the end-to-end sourcing and procurement process for finding, evaluating, and contracting with suppliers of goods or services, ultimately resulting in vendor payment. S2P goes one step further than procure-to-pay (P2P) by adding strategic sourcing that precedes the procurement process, using big data and digital networks.
What Steps are Involved in Source to Pay?
Source to pay (S2P) is a digital journey that leads to e-procurement, a term for providing online procurement solutions.
Source to pay steps are:
Demand
A service or product must be needed by the business. Alternatively, a need for a lower price or better terms could create the demand.
Sourcing
In this step, potential vendors in the supply chain are located and evaluated. This sourcing strategy can be achieved using software platforms that handle large amounts of data on historical spending, market trends, and company goals for eSourcing. Vendors that pass minimum standards can be cataloged in a seamless onboarding process.
Preparing a bid
RFx documents are assembled, responses are received from suppliers, and stored in an eSourcing portal. RFx materials may include requests for information (RFIs), proposals (RFPs), and quotes (RFQs).
Decision making
In the fourth step, candidates need to be reviewed. Some will be chosen and others not.
Contract management
Next, it’s time to add successful vendors to a supplier management database and negotiate pricing and contract terms.
After contracts are signed, they’re retained for the length of the contract lifecycle and then long enough to achieve compliance with tax-related and company-related document retention policies.
Contract signing
Once the contract terms are finalized, it’s time to complete the contract document and sign it.
Transition to procure to pay
With the signing of the contract, it’s time to pass the baton to the procurement team. Procure-to-pay is included in the source-to-pay process.
Procurement
The procurement organization will be responsible for handling all purchase orders and purchase requisitions and follow-through with vendors.
Accounts payable invoice processing
Accounts payable will handle the capture and processing of vendor invoices, including screening vendors for authenticity, verifying invoices, matching vendor invoices with the purchase orders and receiving documents, getting invoice approvals, and generating some accounting reports.
Payments
Accounts payable makes and reconciles payments to conclude the source-to-pay process, keeping vendors informed about the status of their payments.
How is S2P Different than Procure to Pay?
S2P (Source to pay) is different than procure-to-pay because it begins earlier than procure-to-pay.
Source to pay includes specifying a product or service need, preparing RFI questionnaires, RFQ, or RFP documents (when required), obtaining bids, qualifying vendors, negotiating, and preparing a purchase contract before procurement, performing PO and payables processes, and payment.
Procure-to-pay begins after sourcing steps, starting with the procurement team preparing the purchase orders (using purchase requisitions). Procure-to-pay continues with the accounts payable department that processes vendor invoices and makes payments to suppliers.
When Does a Business Use Source to Pay?
When businesses need to find new vendors that offer better terms, lower prices, or new goods that current suppliers don’t offer, the S2P process (source to pay) effectively realizes these goals.
Benefits of Source to Pay
Benefits of source-to-pay include:
What Are the Advantages of Using S2P Software?
The bottom line is that businesses that have the right digital tools in place will have a competitive advantage over other enterprises that don’t use modern software. The benefits of source-to-pay computer programs include:
Source to Pay Tools Help Streamline AP Offices
Businesses can integrate online sourcing software, procurement software, and AP automation software with their ERP system to work seamlessly together as S2P or purchase-to-pay solutions.
Locating suppliers, collecting supplier bids, negotiating, completing contracts, invoice processing, and making payments don’t have to translate into laborious, time-consuming processes anymore. Effective supplier management and performance management optimization is easier to achieve with online software source to pay solutions providing automated tools.
AP departments will find their tasks easier, more cost-efficient, and quicker within the source-to-pay cycle if they adopt today’s automation software. AP automation software eliminates manual paper processes and can digitize vendor invoices through uploading or OCR scanning to make them electronic and automate pay software.
About the Author
Barbara is currently a financial writer working with successful B2B businesses, including SaaS companies. She is a former CFO for fast-growing tech companies and has Deloitte audit experience. Barbara has an MBA degree from The University of Texas and an active CPA license. When she’s not writing, Barbara likes to research public companies and play social games including Texas hold ‘em poker, bridge, and Mah Jongg.