Проекты особенно чувствительны к рискам потому что
Итоговый тест. «Ваш мини-РМР»
Комментарий к тесту
Данный тест содержит вопросы или утверждения с возможными ответами или продолжениями, похожие на те, которые предлагаются при сдаче экзамена на РМР (разд. 10.5) и охватывают основные разделы, обсуждаемые в пособии. Конечно, это только примеры вопросов, которых может уже и не быть в реальной базе вопросов PMI.
Можно рекомендовать следующие шаги по выполнению теста. Внимательно прочитайте вопрос или фразу, изучите предлагаемые ответы или продолжения. Отклоните очевидно неправильные ответы или фразы, не совсем привязанные к основному утверждению, и работайте с остальными, которые кажутся правильными. Из этих правильных фраз существует одна наиболее правильная, которая и определяет ваш выбор. Просматривайте вопросы по порядку, выполняйте очевидное и откладывайте то, что требует большего времени. К трудным вопросам вы вернетесь, когда полностью сделаете простые. После проработки трудных вопросов и когда время (в реальных условиях экзамена РМР) будет поджимать, будете отвечать по методу случайного выбора.
При сдаче реального экзамена вам будет предложено 200 вопросов и на один вопрос у вас будет примерно одна минута.
Пояснение к тесту.На каждое из предложенных ниже определений или фраз даны четыре продолжения или варианта ответа, обозначенные буллитами.Выберите одно, единственно верное, с вашей точки зрения.
1. Структура разбиения работ (СРР) является источником данных для идентификации рисков проекта потому, что:
• определяет конкретные работы, которые должны быть выполнены, и поэтому определяет потенциальные источники рисков;
• определяет конкретные работы, которые должны быть выполнены, и поэтому определяет все потенциальные источники рисков;
• помогает структурировать все работы, которые необходимо сделать в проекте;
• определяет пакеты работ и работы с персональной ответственностью.
2. Система числового или буквенного кодирования СРР позволяет:
• идентифицировать и определять ее элементы;
• определять контрольные точки проекта;
• оценивать затраты на ее элементы;
• обеспечивать подтверждение значимости проекта.
3. Разногласия между заинтересованными лицами проекта должны разрешаться в пользу:
• генерального директора компании-исполнителя;
4. Правильная последовательность для деятельности по управлению рисками это:
• идентификация рисков, избежание рисков, управление рисками;
• идентификация рисков, описание рисков, разработка методов реакции на риски, контроль рисков;
• идентификация рисков, разработка методов реакции на риски, контроль рисков;
• идентификация рисков, передача рисков, контроль рисков.
5. Исходя из нижеследующей информации о вероятностях и результатов дерева решений оцените ожидаемую ценность проекта:
7. Что из нижеследующего наиболее важно для руководителя проекта:
• обладание степенью МВА (мастер делового администрирования) или DBA (доктор делового администрирования);
• знания и умения в области информационных технологий;
• высшее образование в технической области;
• хорошие способности к работе с людьми.
8. Проекты особенно чувствительны к рискам потому, что:
• есть закон Мэрфи: «Если что-нибудь может быть плохо, то это обязательно будет!»
• каждый проект обладает уникальностью в некотором смысле;
• средства управления проектами обычно недоступны на уровне команды проекта;
• ресурсов всегда не хватает.
9. Критический путь называется критическим потому, что:
• при выполнении работ, лежащих на этом пути, могут возникнуть проблемы и руководитель проекта будет подвергнут критике команды;
• он определяет общую длительность проекта;
• он может привести к проблемам реализации проекта и ему нужно особое внимание.
• деятельность фирмы, многократно повторяющаяся в течение длительного времени;
• инновационное мероприятие, реализуемое в условиях ограничений;
• подготовленная для дальнейшей реализации плановая документация;
• неограниченная во времени инициатива команды по решению проблемы.
11. График Гантта применяется в качестве рабочего инструмента:
• исключительно при планировании качества;
• только при построении S-кривой;
• при построении плана проекта и последующего управления проектом;
• только при отчетах вышестоящему руководству.
• может быть осуществлено постепенно, по мере наступления этой фазы или этапа;
• делается только в необходимом случае.
• имеет длительность, определенную руководителем проекта при планировании;
• работа, запланированная при составлении плана, но не выполненная в срок;
• специальное понятие для объединения работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях);
• специальное понятие для различия работ, начинающихся и заканчивающихся в одних и тех же точках (событиях).
14. Статья затрат, определяемая как процент от сметы проекта, используется для:
• управления рисками, которые определены до начала реализации проекта;
• управления рисками, которые не определены до начала реализации проекта, но известны до их наступления;
• управления рисками, которые не могут быть известны до наступления, потому что они являются внешними рисками;
• управления любыми рисками, которые не могут быть определены до их наступления.
15. Среди девяти областей управления проектами по стандарту PMI есть:
16. Что из следующего верно относительно ограничений и предположений:
• ограничения необходимы для реализации, а предположения ограничивают возможности команды проекта;
• ограничения снижают возможности проекта, а предположения необходимы для целей планирования;
• ограничения предполагают, что ресурсы и поставщики рассматриваются как имеющиеся в наличии при планировании;
• ограничения и предположения являются входами в инициирование проекта и должны быть только документально зафиксированы.
17. Руководитель проекта обнаруживает, что этап поставки в проекте содержит определенный риск. Его стратегия управления по отношению к этому
риску заключается в передаче риска поставщику, используя контракт с фиксированной ценой. В этом случае:
• руководитель проекта должен обеспечить, чтобы его команда не раскрыла правды о риске поставщику до момента подписания контракта;
• руководитель проекта должен постараться, чтобы поставщик был проинформирован о риске после подписания контракта;
• руководитель проекта должен постараться, чтобы поставщик полностью понимал ситуацию с риском до подписания контракта;
• руководитель проекта должен назначить члена команды для мониторинга деятельности поставщика, чтобы убедиться в правильности действий поставщика в случае наступления события риска.
18. Диаграмма Гантта наиболее удобна для:
• отображения начала и окончания работ;
• отображения связей между работами;
• показа структуры разбиения работ;
• просмотра назначений ресурсов на работы.
19. Все утвержденные изменения в проекте должны быть отражены:
• в базовом (календарном) плане проекта;
• в плане управления изменениями;
• в плане контроля качества;
• в текущем плане проекта.
20. В проекте один из членов команды предлагает дополнительно улучшить характеристики продукта, чтобы заказчик был доволен. Ваша реакция
на это предложение:
• разрешить, поскольку удовлетворение заказчика является главной целью;
• не разрешать, поскольку изменится масштаб проекта, кроме того, заказчик не заказывал это улучшение;
• внести изменения в план проекта, чтобы выполнить это улучшение;
• попросить заказчика выделить дополнительные средства для выполнения этого улучшения.
21. В контракте по вашему проекту четко определены результаты каждой
из фаз, а также сроки их достижения и связанные с этим затраты. С точки
зрения проектных понятий, это:
22. Что является целью Устава проекта:
• назначение куратора проекта;
• определение методов, использованных при отборе данного проекта среди иных, конкурирующих за ресурсы организации;
• признание существования проектной команды, руководителя проекта и спонсора проекта;
• распознавание и признание того, что: проект существует; организация готова использовать для проекта свои ресурсы.
24. Ваш недавний отчет о проекте содержит следующую информацию:
EV = 3000, АС = 3500, PV = 4000. Оценочный итоговый бюджет проекта:
• будет превышен на 16,7%;
• даст экономию в 16,7%;
• будет превышен на 85,7%;
• даст экономию в 85,7%.
25. Правила 50/50 или 50/100 применяются при:
• анализе имеющихся ресурсов;
26. Правило 20/80, или закон больших чисел Парето, также реализуется
и при управлении проектами, а именно:
• при управлении рисками и качеством;
• при управлении командой, временем и ресурсами;
• только при контроле вопросов качества;
• только в управлении рисками и временем.
27. Функциональные руководители:
• могут не ставить в известность руководителя проекта при переназначении их сотрудников, участвующих в проекте, на другие работы;
• должны самостоятельно принимать решение о замене сотрудника, участвующего в проекте;
• могут не быть информированными об изменении текущих планов проекта, в котором участвуют их сотрудники;
• должны в тесном контакте с руководителем проекта координировать использование их сотрудников.
28. Вы только что были приняты на работу в большую строительную проектную организацию. Что из нижеследующего не является атрибутом такой
организации:
• больший процент персонала работает в проектах весь рабочий день;
• руководитель проекта работает в проекте по совместительству с другой деятельностью;
• управленцы компании полностью заняты в проектах;
• руководитель проекта имеет много управленческой власти.
29. Проект считается успешным, когда:
• произведен продукт проекта;
• проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц или превосходит их ожидания;
• спонсор проекта объявил об окончании проекта;
• продукт проекта передан в серийное производство.
30. В понятиях отчетности по заработанной стоимости проект считается
завершенным, когда:
Литература
2. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Пер. с англ. под ред. А. Д. Баженова. 2-е изд. — М.: ДМК Пресс, 2002.
4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Пер. с англ. под общей ред. А. Д. Баженова. 3-е изд. — М.: ДМК Пресс, 2006.
5. Афанасьев Н. В., Рогожин В. Д., Рудыка В. И. Управление развитием предприятия: Монография. — Харьков: Издательский дом «ИНЖЭК», 2003.
7. Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2006.
8. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлето-ва Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
9. Бек К., Фаулер М. Экстремальное программирование: планирование. — СПб.: Питер, 2003.
10. Богданов В. Управление проектами в Microsoft Project 2002. Учебный курс. Автоматизированный менеджмент проектов. — СПб: Питер, 2003.
11. Богданов В. Управление проектами в Microsoft Project 2003. Учебный курс. Автоматизированный менеджмент проектов. — СПб: Питер, 2004.
12. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. — СПб.: Символ-Плюс, 2000.
13. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.
14. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом. — М.: Институт МВШСЭН, 2001.
16. Бьяфоре Б. Все по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project (+ CD-ROM). — М.: Русская Редакция, 2006.
17. Бэгьюли Фил. Управление проектом / Пер. с англ. — М.: Издательско-торговый дом «Гранд», ФАИР Пресс, 2002.
19. Гаврилов Н. Н., Карамзина Н. С. и др. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. — М.: Российская экономическая академия, 2000.
20. Гейзлер П. С, Завьялова О. В. Управление проектами: практическое пособие/ Под ред. Гейзлера. — Минск: Книжный Дом «Мисанта», 2005.
21. ГОСТ Р ИСО 10006-2005: Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании. — М., 2005. ISO 10006: 2003 (Е). Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (IDT).
22. Грачева М. В., Бабаскин С. Я., Волков И. М. Риск-анализ инвестиционного проекта: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2001.
23. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. — СПб.: Питер, 2006.
24. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: практическое руководство. — М.: Дело и Сервис, 2003.
25. ДеМарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006.
26. ДеМарко Г., Листер Т. Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения / Пер. с англ. — М.: Компания p.m. Office, 2005.
27. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», Корпорация «Двадцатый Трест», 2003.
28. Заренков В. А. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005.
29. Зубов A. Microsoft Project 2003. Популярный самоучитель. — СПб.: Питер, 2005.
30. Иванец В. К., Резниченко В. С, Богданов А. В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. — М.: Издательский дом «Слово», 2001.
31. Ильин В. Проектный офис — Центр управления. проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007.
32. Ильин В. В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. — М.: Вершина, 2006.
33. Исаев В. В. Организация работы команды проекта. Психология, стратегия, тактика: учебное пособие. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2006.
34. Йордон Э. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. — М.: ЛОРИ, 2001.
35. Йордон Э. Управление сложными интернет-проектами. — М.: ЛОРИ, 2003.
36. Кантор М. Управление программными проектами. — М.: Вильямс, 2002.
37. КендаллДж. И., Роллинз С. К. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектом. — М: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
38. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003.
39. Клайм Р., Лудин И. Ноев проект. Экономический роман. Секреты практического проектного менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Издательский дом «ВЕСЬ», 2002.
40. Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения. — М.: Лори, 2002.
41. Ковалев А., Курдюмов И. Управление проектом по созданию интернет-сайта. — М.: Альпина Паблишер, 2001.
42. Колесников А. А., Колесникова Т. Г., Олейник А. В. Управление качеством инновационных проектов. Методические рекомендации. — М.: Министерство образования Российской Федерации, 2003.
43. Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. — М.: ООО НИЦ «Апостроф», 2000.
44. Королев Д. Эффективное управление проектами. — М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
46. Куперштейн В. И. MS Project в делопроизводстве и управлении. — СПб.: БХВ-Петербург, 2003.
48. Лапыгин Ю. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Практическое пособие. — М.: Омега-Л, 2007.
49. Литке Х.Д., Кунов И. Управление проектами / Пер. с нем. — М.: Омега-Л, 2005.
50. Локк Д. Основы управления проектами / Пер. с англ. — М.: «HIPPO», 2004.
51. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. — М.: Изд-во «Высшая школа», 2001.
52. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге II. Г. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. — М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2001.
53. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И. И. Мазура. 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.
54. Мартин П., ТейтК. Управление проектами / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006.
55. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2006.
57. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс / Пер. с нем. — М.: Дело и Сервис, 2005.
58. ПиитоДж. Управление проектами / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004.
60. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. — М.: ИНФРА-М, 2005.
61. Портни С. Управление проектами для чайников / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005. Постоянный адрес документа: http://www.iteam.ru/publica-tions/quality/article_558/
63. Пурба С, Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. — М.: НТ Пресс, 2007.
64. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М.: ИНФРА-М, 2001.
65. Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. — М.: Лори, 2002.
66. Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007.
67. Руководство к Своду знаний по управлению проектам (Project Management Body of Knowledge — PMBoK). 3-е изд. — Project Management Institute, 2004.
68. Салливан Э. Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения. — М.: Русская редакция, 2002.
69. Смирнов В. С, Власов С. А., Ваулинский Е. С, Лебедев Б. И. Методы и модели управления проектами в металлургии. — М.: Синтег, 2001.
70. Стовер Т. Эффективная работа: Microsoft Project 2002. — СПб.: Питер, 2003.
71. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.
72. Товб А. С, Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
73. Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. — М.: ПРИОР, 2002.
74. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006.
75. Уилсон С., Мэйплс Б., Лэндгрейв Т. MCSD. Принципы проектирования и разработки программного обеспечения. — М.: Русская редакция, 2000.
76. Уильямс Д., Парр Т. Управление программами на предприятии. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005.
77. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: руководство / Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. — М.: Аввал-лон, 2004.
79. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: Консалтинговое Агентство КУБС Групп-Коо-перация, Бизнес-Сервис, 2001.
80. Уткин Э., Кравченко В. Проект-менеджмент. — М.: ТЭИС, 2002.
81. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. — Минск: Вильяме, 2003.
82. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление проектами в России. Основные понятия, история, достижения перспективы. — Минск: Вильяме, 2003.
83. Ферн 3., Либерзон В., МакГурти К., Постма У., Вулф Н. Шесть шагов в будущее. Как массовая индивидуализация меняет наш мир. — Киев: ООО «Технологии управления Спайдер», 2003.
84. Ферн Э. Управление проектами Time-to-Profit. Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. — Киев: ООО «Технологии управления Спайдер», 1999.
87. Флэннес Стивен У., Левин Джинджер. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. — Киев: ООО «Технологии управления Спайдер», 2004.
89. Хелдман К. Подготовка к экзамену РМР / Пер. с англ. — СПб.: Нестор-История, 2005.
90. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. — М: ООО НИЦ «Апостроф», 2001.
91. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
92. Шапиро В. Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник. — Киев: Высшая школа, 1999.
93. Шмалътц Д. Слепые и слон / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005.