Принцип питера означает что
Законы Питера, или Откуда берутся некомпетентные начальники
Основываясь на исследованиях должностных продвижений в рамках организаций, канадский ученый Лоуренс Дж. Питер утверждает, что изучение иерархий представляет собой, по существу, новую отрасль науки. Он назвал ее иерархиологией. Поскольку все мы учимся и работаем в иерархиях и нами управляют иерархии, об этой новой общественной науке важно знать каждому.
Относительная молодость иерархиологии как научной дисциплины не мешает ее широкому применению в сфере управления — будь то управление государством или собственными делами. Принцип Питера дает ключ к пониманию всех иерархических систем, а значит, и к пониманию общей структуры цивилизации. Ведь каждый, кто связан с промышленностью, торговлей, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе оказывается включенным в иерархию. И карьеру его определяет принцип Питера.
Конечно, многие могут добиться нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их кандидатами для дальнейшего повышения. Практически для каждого индивида — для вас точно так же, как и для вашего начальника, — последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности.
Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем. Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.
Компетентность определяют как состояние, позволяющее действовать. Но с точки зрения реальных жизненных ситуаций ее следует рассматривать как обладание способностями и умением выполнять определенную функцию. Компетентный агент по сбыту должен уметь продать товар. Компетентный врач — принести пользу больному своими медицинскими знаниями. Компетентный механик должен иметь навыки, дающие ему возможность вернуть исправным ваш автомобиль. Каждый из них должен быть компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности.
Оценка или измерение конечного результата — это единственный научный способ судить о компетентности. Тем не менее, существует тенденция выносить заключение о компетентности не по результату, а по тому, что вкладывают в его достижение. Весомым могут посчитать мнение профессора, увенчанного учеными званиями, тогда как не исключено, что он всего-навсего образованный болван. Высокую оценку его идеям дают за старания, которые он приложил, получая образование и взбираясь по лестнице академических чинов к титулу полного профессора, но не за реальную полезность и не за качество его мыслей. Итак, Питер пришел к общему выводу: в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
Следствия, вытекающие из закона Питера:
В исследованиях иерархий следует избегать всякой морализации по поводу компетентности и некомпетентности, так как многочисленные интервью показали, что работники, которых по объективным критериям следовало отнести к разряду некомпетентных, сами хотели бы сделать свои усилия более плодотворными. Каждый из них недвусмысленно выражал желание приносить больше пользы. Теперь приведем примеры.
За двадцать лет службы в компании «Сладкозвучные латунные струны» Нэд Оделл прошел путь от подносчика свинцовых чушек до генерального директора. Вскоре после воцарения на высшем управленческом посту на него обрушились недуги: высокое кровяное давление и язва желудка. Доктор предписал ему менее напряженный ритм работы и посоветовал научиться отдыхать. Правление фирмы решило учредить должность заместителя генерального директора, который возьмет на себя часть его обременительных обязанностей. Несмотря на то, что меры предлагались из лучших побуждений, ни одна из них не могла устранить подлинной причины болезни.
В свете иерархиологии ясно, что Нэд Оделл продвинулся на должность, совладать с которой было выше его физических сил. На посту верховного управляющего компании ему приходилось иметь дело с противоречивыми мнениями и сглаживать столкновения несовместимых интересов, таких как забота о доходах компании, поддержание высокого качества продукции, приличный уровень зарплаты, хорошие условия труда, техника безопасности. Приходилось также уделять внимание светской жизни и семье. Пытаясь выполнять все эти не вяжущиеся друг с другом обязанности, он и не выдержал — физически. И никакое расширение штатов, никакие советы насчет отдыха не могли облегчить бремя, возлагаемое должностью генерального директора.
Принятое руководством компании решение было выполнено, и Снобб, способный инженер и выдающийся математик, был выдвинут на пост заместителя генерального директора. Компетентный по части обращения с предметами неодушевленными, Снобб был некомпетентен в области человеческих отношений. У него не было знаний и опыта, необходимых для решения кадровых вопросов, в которых он просто рубил сплеча. Снобб достиг своего уровня некомпетентности из-за неумения работать с людьми. Правление решило назначить ему помощника специально по кадровым вопросам.
На должность управляющего по кадрам был назначен Плейз Тиллин. Он изучал психологию и был вполне компетентным в этой области, но, сострадая своим подопечным, оказался рабом собственной чувствительности. Выслушивая жалобы Снобба на нерадивых сотрудников, он принимал сторону заместителя генерального директора. Когда же те рассказывали ему о бездушном обращении мистера Снобба с ними, на глаза Тиллину навертывались слезы. Плейз Тиллин достиг своего уровня некомпетентности по причине эмоционального несоответствия занимаемой должности. Для утряски некоторых назревших кадровых вопросов решено было создать новую должность инспектора и назначить на нее кого-либо из служащих компании, способных опереться на доверие коллег.
С. Умбур пользовался популярностью среди работников фирмы. Теперь, в должности инспектора по кадрам, ему предстояло проследить за выполнением принимаемых администрацией кадровых решений. Но поскольку С. Умбур не представлял себе сути кадровой политики фирмы, он не мог эффективно выполнять эти обязанности, так как не ладил с отвлеченными понятиями, и его практические выводы страдали нелогичностью. Своего уровня некомпетентности он достиг по причине интеллектуального несоответствия должности.
Все эти события описаны с целью наглядно представить основные категории причин некомпетентности:
На страницах солидного лондонского «Экономиста» профессор С. Норткот Паркинсон опубликовал статью о законе, который он открыл, изучая деятельность британского адмиралтейства и министерства по делам колоний. Звучит он так: объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение.
Принципиальная истинность этого закона была признана немедленно. Безоговорочно принималось, что он имеет глобальное значение и в поле его действия находятся все бюрократии мира. Иллюстрируя при помощи старого стишка «Работа спорится лучше всего — при комитете из одного» свой закон, Паркинсон в качестве примера привел случай с рядовым, которому поручили докладывать о результатах аэрофотосъемки. Через два дня он явился с просьбой выделить ему подручного, поскольку фотографий слишком много, и произвести его в младшие сержанты, ибо иначе не получит необходимой власти над своим помощником. Требования были удовлетворены, и через три месяца, уже в чине подполковника, он командовал подразделением из восьмидесяти пяти человек, не видя больше ни одной сделанной с воздуха фотографии, так как был полностью занят административными делами. Паркинсон вывел свой закон из двух фактов, установленных тщательным наблюдением за работой государственных учреждений:
У. Пор, типичный бюрократ, считая, что перетруждается на службе, но в то же время боясь конкуренции, нанял себе сразу двух помощниц — Изу Воротли и Бесс Тиу. Разделив между ними работу таким образом, что общий смысл их занятий был известен лишь ему самому, У. Пор обезопасил свое положение. Поскольку обе помощницы работали, в сущности, друг на друга, Иза Воротли решила, что работы слишком много, и потребовала еще двух помощниц для себя лично. Чтобы избежать ссор в канцелярии, У. Пор вынужден был приставить двух помощниц также и к Бесс Тиу. Теперь уже семь чиновников выполняли ту работу, которую прежде делал один. Эти семеро так сильно загружали работой друг друга, время их было столь плотно занято, что и сам У. Пор оказался завален делами гораздо больше, чем когда-либо прежде.
Закон Паркинсона устанавливает постоянное возвышение пирамиды государственной бюрократии и неизбежный рост численности персонала независимо от того, становится ли работы больше, меньше или ее нет совсем.
Что объединяет между собой принцип Питера и закон Паркинсона? Являясь результатом внимательных наблюдений за событиями реальной жизни, они представляют собой обобщения, которые позволяют по-новому понять их смысл. В каждом аккумулирована часть сложного человеческого опыта, выраженного короткой, понятной, легко запоминающейся фразой. Они получили всеобщее признание, так как в каждом содержится некая основополагающая истина, верная для всего мира, независимо от различий в политическом строе, религиозных убеждениях или расовой принадлежности. Для этих законов не существует границ, разделяющих нации и культуры.
Принцип Питера: массовая некомпетентность в бизнесе
В 1969 году Лоуренс Дж. Питер описал интересный организационный феномен. Это явление получило название «Принцип Питера» и звучит так: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности».
Хотя книга, написанная Питером в 1969 году, была скорее сатирой, а не убедительным доказательством, относительно недавнее исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что, к сожалению, в современных компаниях принцип Питера живет и процветает.
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»
На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.
Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).
Принцип Питера
Давайте сначала объясним принцип Питера более подробно. Представьте, что вы работаете продавцом в организации. Вы делаете действительно хорошую работу, и выполняете все свои цели. Ваша высокая производительность замечена руководством. Вы вознаграждены повышением в должности до старшего продавца. В этой роли вы снова преуспеваете, поэтому получаете еще одно повышение.
Теперь вы менеджер по продажам. Ваша новая работа совсем другая. Вы больше не занимаетесь продажами – где вы были так хороши. Теперь вы неожиданно должны управлять продавцами. На этой новой работе вы понимаете, что управление людьми – это совсем другая история, в которой вам неуютно.
Внезапно ваш быстрый подъем по корпоративной лестнице останавливается. Если ваши текущие результаты не заслуживают повышения по службе, вы застрянете в должности, которая требует больше, чем вы можете дать. Вы достигли своего «уровня некомпетентности»: компетентный продавец превратился в некомпетентного менеджера. Тем не менее, скорее всего, вы так и останетесь некомпетентным менеджером, потому что понижение в должности практикуется редко. В иерархической организации это означало бы признание, что вышестоящее руководство совершило ошибку.
Лоуренс Дж. Питер: «Посмотрите вокруг себя, и поищите людей, которые достигли своего уровня некомпетентности. Вы увидите, что в каждой иерархии тесто поднимается до тех пор, пока не прокиснет».
Видите, что происходит? Организация теряет хорошего продавца и получает плохого менеджера. Человек повышен до своего уровня некомпетентности: ситуация явно проигрышная. А теперь представьте, что таких людей в компании множество…
Эффект, обнаруженный Питером в 1969 году, был недавно исследован тремя профессорами из Йельского университета, Массачусетского технологического института и Университета Миннесоты.
Исследование
Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу изучили 214 компаний в США и проанализировали результаты работы их отделов продаж с 2005 по 2011 год. В исследовании приняли участие 6515 менеджеров и 53035 подчиненных. Всего за это время было сделано 1531 продвижений по службе. Изображение ниже показывает результаты исследования.
На изображении график слева четко показана взаимосвязь между эффективностью продаж и возможностью продвижения на должность менеджера. В то же время график справа показывает, что эффективность продаж отрицательно коррелирует с эффективностью менеджера по продажам.
Вывод из этого исследования? Цитата авторов говорит сама за себя: «По нашим данным […] лучшие продавцы в итоге оказались худшими менеджерами». Исследование ясно показывает, что принцип Питера жив. Вопрос: как его побороть? Авторы предлагают следующее:
Вопреки принципу Питера
В отличие от большинства традиционных организаций, многие прогрессивные организации, которые мы посетили за последние 2,5 года, нашли способы бросить вызов принципу Питера.
Они создали радикально другие подходы, чтобы гарантировать, что они не превратятся в организацию, заполненную людьми, достигшими своего уровня некомпетентности. Вот некоторые из этих подходов.
1. Измените критерии продвижения
Принцип Питера жив, потому что продвижение по службе в основном основано на текущей работе сотрудника. Это не имеет никакого смысла, поскольку исследование ясно показывает: есть отрицательная корреляция между текущей работой и дополнительной ценностью этого человека в новой должности.
Поэтому прогрессивные организации меняют критерии продвижения. Они фокусируются на оценке других характеристик кандидатов, которые являются лучшими предикторами управленческого успеха.
Такие характеристики, как опыт совместной работы, лидерские качества, эмоциональный интеллект и коммуникативные навыки, являются намного лучшими предикторами и, следовательно, гораздо более ценны для прогнозирования, кто будет наиболее ценным руководителем.
2. Оцените своего менеджера
Чтобы бороться с принципом Питера, важно понимать, где в организации плохое руководство. Как ни странно, многие традиционные организации считают, что лучший способ оценить менеджера – это спросить начальника этого менеджера.
Но разве не правильнее спросить людей, которых возглавляет этот менеджер, чтобы именно они оценили его потенциал лидера? Многие прогрессивные организации, безусловно, так и делают.
Они отменяют оценки производительности «сверху вниз» и заменяют их оценками «снизу вверх». И давайте определимся, мы не говорим о тех формах обратной связи, которые вы заполняете и никогда больше об этом не слышите. Мы говорим о правильных оценках менеджеров «снизу вверх», которые открыто обсуждаются внутри команды, прежде чем предпринимаются необходимые действия.
Компания UKTV предложила оценки «снизу вверх» для обеспечения «нулевой терпимости к плохому лидерству». Они сделали все оценки эффективности прозрачными для сотрудников.
Генеральный директор UKTV Даррен Чайлдс говорит: «Чтобы бороться с плохим лидерством, нам нужно знать, есть ли у нас плохие лидеры и кто они. Как только мы это узнаем, мы можем что-то сделать. Мы можем либо обучить этих людей стать лучшими лидерами, либо их можно перевести на должность, которая лучше соответствует их талантам. Вот что такое наша нулевая терпимость к плохому лидерству».
3. Выберите своего менеджера
Некоторые идут еще дальше: они позволяют сотрудникам выбирать своих менеджеров. Например, швейцарская ИТ-компания Haufe Umantis ежегодно демократически избирает всех своих руководящих работников (вплоть до генерального директора).
Производственные компании FAVI и Haier тоже позволяют сотрудникам выбирать своих лидеров, чтобы быть уверенными, что они являются действительно лучшими лидерами, а не просто лучшими специалистами, которых повысили до руководителя.
4. Создайте несколько карьерных путей
Ну и предложенный авторами исследования осмысленный, но не очень часто практикуемый в традиционных компаниях, подход к борьбе с принципом Питера заключается в создании нескольких карьерных лестниц. Если в традиционных организациях единственный способ получить повышение по службе – это перейти на руководящую должность, в прогрессивных организациях вы можете получить повышение и в других направлениях.
Например, если вы чертовски хороший ИТ-разработчик, вам не обязательно переходить на руководящую должность, чтобы получить повышение по службе. Имея несколько карьерных путей, вы можете продвигаться вверх по «технической лестнице», которая позволит вам развивать свои навыки и таланты.
Важно отметить, что система вознаграждений должна быть приведена в соответствие с этим подходом, позволяя специалистам получать награды и статус, которого они заслуживают, не становясь менеджером.
Такие компании, как Spotify и Happy Ltd, предлагают несколько вариантов карьерного роста, чтобы предотвратить массовый рост некомпетентности в своих организациях.
Принцип Питера Лоуренса
Психология человека – очень занимательная штука. Помимо различных управляющих поведением человека механизмов, которые, конечно же, призваны служить на благо самого человека, она включает в себя ряд особенностей, которые нередко играют с ним в своеобразные игры, причём, это может касаться совсем не располагающих к этому сфер жизни, например, работы. В доказательство этому мы предлагаем вам ознакомиться с принципом Питера Лоуренса, который, согласно мнению некоторых специалистов в области менеджмента, более похож на шутку, однако автором представлен, как серьёзная теория.
Но, как и заведено, прежде чем приступить к описанию принципа, следует сказать, что Питер Лоуренс был известным канадским учёным, педагогом, просветителем и уважаемым специалистом в области иерархической организации – структуры с вертикальной формой управления входящими в её состав элементами. А известен он стал после того как сформулировал, описал и обосновал в своей книге принцип, который и называется сегодня принципом Питера Лоуренса или просто принципом Питера. О нём мы и продолжим нашу беседу.
Принцип Питера Лоуренса
Формулировка принципа Питера Лоуренса дословно выглядит следующим образом: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Принцип Питера является частным случаем общих наблюдений следующего: всякая надлежащим образом работающая идея или вещь будет применяться человеком сначала в простых, а затем в более сложных условиях до тех пор, пока не станет причиной коллапса. Ведь, согласитесь, люди в большинстве случаев склонны к использованию проверенных вещей, технологий или идей даже в тех условиях, которые выходят за пределы допустимого. Данные наблюдения и были взяты Лоуренсом на вооружение в его исследованиях продвижения человека по должностной иерархии.
Согласно идеям Питера Лоуренса, человек, который работает в какой бы то ни было иерархической системе, будет расти по карьере до того момента, пока не займёт ту должность, справиться с которой уже будет не в состоянии. Это будет тот уровень, на котором человек «застрянет», пока в конце концов не покинет систему, в которой работает, например, пока не уволится или не уйдёт на пенсию.
Принцип Питера можно проецировать абсолютно на любую систему, где сотрудник, находившийся изначально на низшем уровне, постепенно переходит на более высокие. И учитывая то, что большая часть организаций, таких как государственные учреждения, частные предприятия, армия, церковь и т.д. являются именно такими структурами, область применения данного принципа очень велика.
Конечно же, кроме выдвижения своего принципа, Питер Лоуренс, дабы не быть голословным, сумел его должным образом обосновать.
Обоснование принципа Питера Лоуренса
Обосновать свой принцип Питер Лоуренс смог после рассмотрения стандартного порядка выдвижения сотрудников на какую-либо должность. Разделить обоснование можно на несколько разделов.
Компетентные сотрудники будут повышаться
В большинстве случаев, когда появляется свободная вакансия, руководители организации подбирают тех претендентов на неё, которые находятся на более низкой ступени иерархии, и к работе которых нет никаких нареканий. Новая должность, как правило, подразумевает новые обязанности. В том случае, если человек будет успешно их выполнять, он станет претендентом на последующее повышение.
Отсюда следует, что пока человек компетентен, он будет расти по карьере, но с течением времени окажется в такой должности, справиться с которой не сможет. После этого он уже не будет иметь перспектив карьерного роста. Так и получается, что компетентные работники растут по карьере до тех пор, пока не станут некомпетентными.
Некомпетентные сотрудники не будет понижаться
Несмотря на то, что с первого взгляда в том, чтобы некомпетентного работника понизить, нет никакой проблемы, на деле это редко происходит. Кроме того, что это может быть показателем того, что руководитель ошибся, выбрав на новую должность некомпетентного человека, старая должность, скорее всего, уже будет занята другим работником, вследствие чего возникает необходимость понизить или уволить этого человека, а это довольно сложное и крайне невыгодное мероприятие. По этой причине, даже если повышенный сотрудник не справляется со своими обязанностями, он остаётся на этой же ступени иерархии.
Низкая вероятность отказа от повышения
Лоуренс говорил, что особенности социально-экономической ситуации в современном обществе таковы, что мотивируют людей на достижение успеха, карьерного роста и стремление к повышению заработка. В этой ситуации работник, даже осознавая свою некомпетентность в предлагаемой должности, скорее всего, от повышения не откажется. Кроме того, это может повлечь за собой своего рода давление со стороны его окружения как на работе, так и дома.
Повышение некомпетентных сотрудников
Конечно же, способы удаления некомпетентных работников с новой должности есть. Если человек вообще не справляется с новыми обязанностями, его могут перевести на другую должность на той же ступени иерархии, а могут даже повысить, если у него есть определённые связи с вышестоящими руководителями. Такой метод продвижения по службе Лоуренс назвал «возвышением пинком». Примеры такого «карьерного роста» можно было наблюдать даже сейчас, когда некомпетентного работника переводят на номинально более высокую должность, в реальности не дающую никакой власти или полномочий.
Также Лоуренс назвал подобные продвижения «мнимыми исключениям», и с первого взгляда они могут показаться выходящими за рамки принципа. Но на самом деле после обоих рассмотренных выше случаев передвижения по иерархической лестнице человек наверняка снова окажется некомпетентным. Соответственно, и основной постулат принципа Питера сохраняет свою актуальность – если человек однажды дошёл до уровня некомпетентности, компетентным он уже не станет.
По причине всех вышерассмотренных манипуляций с работниками, предприятию, фирме или организации могут угрожать серьёзные последствия.
Последствия действия принципа Питера Лоуренса
Всего Питер Лоуренс выделяет несколько возможных последствий как для работников, так и для самой структуры, в которой они работают.
Регресс в иерархии
Следствием действия принципа Питера может стать деградация иерархической системы. Чем большее число работников являются некомпетентными, тем ниже становятся основные стандарты компетентности в структуре, а также снижается эффективность её общего функционирования. Наибольшее отрицательное воздействие на иерархию структуры оказывает массовое «возвышение пинком», т.к. путь работников к некомпетентности значительно ускоряется.
Работают сотрудники, не достигнувшие уровня некомпетентности
Т.к. принцип Питера применим ко всем сотрудникам и структурам, можно заключить, что с течением времени в любой иерархической структуре на всех должностях будут находиться некомпетентные работники, вследствие чего структура разрушится, ведь в ней никто не будет работать должным образом.
Однако в реальной жизни таких ситуаций практически не возникает, т.к. в структуре имеется достаточное количество работников, не достигнувших уровня некомпетентности – именно они и выполняют всю работу. К тому же, если структура достаточно небольшая, в ней может просто не быть столько должностей, чтобы все сотрудники перешли на тот уровень, на котором станут некомпетентными.
Синдром «Конечной остановки»
Автор принципа утверждал, что у любого работника, который достиг уровня своей некомпетентности, есть особый набор поведенческих особенностей, носящий название «Синдром «Конечной остановки». Он обусловлен тем, что работник, как правило, понимает или подсознательно ощущает свою некомпетентность. И чтобы как-то поддержать положительную самооценку, он стремится создать, причём, главным образом, для себя, видимость компетентности, искусственно подменяя эффективную работу другой деятельностью, которая может быть легко заметна со стороны.
Основным признаком такого поведения является стремление к формализации деятельности, изобретению всяческих правил и требованию от нижестоящих сотрудников их неукоснительного соблюдения, даже тогда, когда это совершенно нецелесообразно.
Питер Лоруенс считал, что синдром «Конечной остановки» может послужить причиной ухудшения самочувствия и здоровья, а также различного рода хронических недугов, связанных с нервным напряжением. И единственным способом борьбы с этим синдромом является изменение человеком своих жизненных установок и перенос притязаний в ту сферу, в которой уровень некомпетентности ещё не достигнут, например, смена места работы.
Если посмотреть сегодня на то, как построен процесс работы во многих организациях, мы наверняка сможем найти реальные подтверждения актуальности принципа Питера Лоуренса. Но, невзирая даже на то, что многие люди разделяли и разделяют идеи Лоуренса, его принцип неоднократно подвергался суровой критике со стороны некоторых специалистов в области бизнеса и менеджмента.