Поливалентность что это персонала
Значение слова «поливалентный»
поливале́нтный
1. хим. об атоме, элементе способный к образованию химической связи с несколькими другими; многовалентный ◆ Марганец по химической природе — поливалентный элемент. В почвах он присутствует в 2-, 3- и 4-валентной форме, однако соединения трёхвалентного марганца в почвах наименее устойчивые.
2. лингв. способный грамматически сочетаться с другими словами; имеющий несколько грамматических позиций связи слов
3. мед. смешанный, сочетающий в себе несколько разных или один многоцелевой ◆ Сыворотки ― «антигюрза», «антикобра» и поливалентная сыворотка, которую применяют, если не известно какая змея укусила, — хранятся в запаянных ампулах. Б. Медников, «Рожденные ползать», 1967 г. // «Химия и жизнь» (цитата из НКРЯ) ◆ Российская живая гриппозная вакцина (ЖГВ) в настоящее время производится в виде поливалентного препарата, включающего в себя реассортантные вакцинные штаммы A (H1N1), A (H3N2) и В. «Изучение безвредности, генетической стабильности и иммуногенности живой гриппозной вакцины для взрослых и детей», 2002 г. // «Вопросы вирусологии» (цитата из НКРЯ)
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: рестлер — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Значение слова «поливалентность»
поливале́нтность
1. способность образовывать множественные валентные связи ◆ Множественность значений прилагательного и широта его сочетаемости определяется особым присущим ему свойством — поливалентностью. Михаил Яковлевич Цвиллинг, Л. И Зильберман, В. Н Шокуров, «Методика и лингвистика: иностранный язык для научных работников», 1981 г.
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: полоумие — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Синонимы к слову «поливалентность»
Предложения со словом «поливалентность»
Понятия, связанные со словом «поливалентность»
Отправить комментарий
Дополнительно
Предложения со словом «поливалентность»
Как и в случае с идеей свободы и либерализмом, важно не забывать о поливалентности идеи нации и многогранности феномена национализма.
Такая точка зрения не учитывает, однако, поливалентности петербургского мифа в панегирике.
Для этого образа характерна поливалентность и принципиальная неустойчивость.
Поливалентность что это персонала
Секция Кадровый менеджмент
Нижегородский научно исследовательский университет им.Н.И.Лобачевского
«Формирование поливалентной компетенции персонала для вовлеченности в трудовой процесс в условиях нарастающего кризиса»
Интеграция в мировое пространство и вступление России в ВТО существенно изменяет психологию российского работника.
Сегодня вопросы спроса и предложения рабочей силы, миграция трудовых ресурсов внутри страны и за ее пределами, адаптация к многоликому рынку труда, а также к корпоративной культуре отдельного предприятия являются одними из самых актуальных вопросов совершенствования института социального партнерства в новых социально экономических условиях. Такое партнерство требует от менеджера, который согласует интересы бизнеса и наемного труда, развития соответствующих личностных и профессиональных компетенций.
Большинство зарубежных авторов представляют компетентность как многоуровневую структуру. Структура профессиональной компетенции современного Российского работника обычно строится больше на профессиональных и меньше на личностных компетенциях. Необходимо также учитывать такие компетенции как: коммуникативная, социальная, эмоциональная, культурная, конфликтологическая, лингвистическая, информационно-аналитическая, мотивационная и другие.
Что касается 1-го и 2-го уровня организационной структуры, то оценка должности может проходить по 3-м критериям:
— современность знаний (знания основ менеджмента),
-глубина и широта знаний,
-логика и системность,
-построение эффективных коммуникаций.
-креативность, основанная на культуре организации,
–сложность проблем и методы их упрощения,
-смелость в принятии решений
–свобода действий, когда отсутствуют процедурный контроль и присутствует доверие руководителя на всех этапах выполнения задания,
-умение планировать, организовывать и мотивировать себя и других для достижения поставленной цели.
1.Трудолюбие, т.е. каждый работник должен понимать, что от него зависит развитие бизнеса и понимать свой вклад в общее дело.
2.У каждого работника должна быть четко выраженная мотивация, личная и организационная.
3.Наличие «критического мышления», т.е. способности адекватно оценивать обстановку и себя в ней.
Критически мыслящие работники способны овладевать новыми знаниями на порядок быстрее, чем остальные. Они легко совмещают несколько видов деятельности, проявляют гибкость, а в сочетании с трудолюбием формируют необходимую для бизнеса поливалентность, а это то, что требуют наступившие времена. Задача любого руководителя сегодня вовлечь работников в процесс изменений, работать на опережение возникающих проблем и в первую очередь самому обладать поливалентной компетенцией, для того чтобы формировать ее у своих подчиненных.
1. Базаров Т.Ю. «Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность
(критерии качества). М.: «Юнити», 2008.
2. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации в новых условиях/ И.Ф. Беляева.-М.:НИИ труда, 1992.
3. Гладина Т.Д. «Компетентность современного менеджера: сущность, модели, мотивация». Н.Н., 2009.
4. Кропачева Л.Г. Жл. Мотивация и оплата труда». 12-2014, №4 (40)
Универсальные солдаты. Ритейлеры развивают многофункциональность торгового персонала
Повышение производительности труда — это вызов для национальной экономики Украины. Взаимозаменяемость работников — один из способов оптимизировать издержки и бизнес-процессы в ритейле
В сети магазинов «ВК Експрес» весь персонал является поливалентным: каждый из сотрудников может быть и кассиром, и грузчиком, и бухгалтером, и администратором. Персонал проходит специальное обучение, где получает общие знания по каждой из специальностей. По словам руководителя проекта «Франшиза» «Ритейл Групп» Александра Лукьянова, эта технология позволяет снизить количество персонала на торговой площадке вдвое, тем самым уменьшая нагрузку на фонд оплаты труда.
Сейчас кризис, поэтому бизнес в очередной раз занялся оптимизацией издержек. Как рассказала HR-консультант компании HRHelper Яна Евглевская, число обращений на переквалификацию сотрудников с целью совмещения нескольких должностей значительно возросло. «До 2008 года таких запросов вообще не было, с 2010-го по 2014-й спрос чуть повысился, а сейчас обращаются очень часто», — отмечает она.
В сети «Брусничка» также ставят себе цель сделать сотрудников взаимозаменяемыми. «Это идеальная схема работы любой торговой точки, когда один сотрудник при необходимости может заменить своего коллегу, — утверждает руководитель пресс-службы торговой сети «Брусничка» Яна Лестева. — Мы хотим, чтобы сотрудники были взаимозаменяемы в магазине. Цель теперь не экономия труда, а оптимизация процесса работы торговой точки. Если заболеют два продавца, у нас работа не остановится: кто-то их заменит».
В сети METRO cотрудники магазинов могут привлекаться для разного вида деятельности в торговом зале: для работы в зоне кассовых операций, выкладки товара. Начальник управления персонала «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» Наталия Фастовец считает поливалентность необходимым условием для обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов. «Задача любого сотрудника в торговом центре, независимо от его должности, — удовлетворить запрос клиента: ответить на вопрос, подсказать, проконсультировать, разрешить возникшую проблему. Узкоспециализированному сотруднику непросто справиться с такими задачами, поэтому мы поддерживаем мультифункциональность персонала торговых центров».
Автор: Дарья Златьева
Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.
Как создать матрицу компетенций персонала
Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.
Что такое матрица компетенций
Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрица, существуют и другие методы оценки персонала.
Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.
Пример заполнения простой матрицы:
Виды профессиональных компетенций
Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:
В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.
Зачем нужна матрица компетенций
Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.
Адекватная самооценка и желание развиваться
Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.
Оценка соискателей и адаптация
Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.
Развитие сотрудников и перестановки кадров
На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.
Методы разработки матрицы компетенций
Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.
Заимствование готовой матрицы
В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.
Готовые решения под бизнес
Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.
Самостоятельная разработка
Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.
Совет. Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.
Как создать матрицу компетенций
В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.
1 — Выделите должности для разработки матрицы
Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.
Например, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.
2 — Опишите функции каждой должности
Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.
Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.
3 — Подберите компетенции для каждой функции
На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.
Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.
4 — Выделите важные компетенции
Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.
Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.
5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни
Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:
На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.
Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:
Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.
6 — Заполните матрицу
Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.
Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:
7 — Оцените уровень компетенций сотрудников
Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.
Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:
Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.
Совет. Для визуализации моделей используется диаграмма или карта компетенций. Она показывает, как отличается реальный уровень сотрудников от эталонных оценок.
8 — Примите управленческие решения
Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или назначение обучения. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.
Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.