Показатель ссп что это

Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая

KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.

В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.

Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.

Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.

Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!

«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.

Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.

Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.

А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.

Вот как выглядят различные варианты индикаторов

Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.

Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.

Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.

Вот это и есть стратегия.

В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней):

Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.

И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.

Источник

Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

— Выражение одного моего работодателя.

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia

Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.

Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана

Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.

Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».

Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.

Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)

Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.

После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

Источник

Сбалансированная система показателей

Содержание

Определение сбалансированной системы показателей

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:

— быть самым безопасным большим городом Америки

— самым процветающим городом для каждого его жителя

— стать городом впечатляющих небоскребов

— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

Сбалансированная система показателей и KPI для контроля стратегических целей

Сбалансированная система показателей (ССП) переводит глобальные, стратегические цели компании на повседневный рабочий язык KPI. Именно локальные, ключевые показатели эффективности (KPI) нужны для операционного управления практически любым бизнесом.

Концепция ССП пользуется заслуженной популярностью в мире. Сейчас ее используют все крупнейшие транснациональные корпорации. В современных условиях, когда эпоха цифровой революции уже начинает сменяться чем-то новым и пока еще неизведанным, ценность информации только возрастает. Более того — переходит на качественно новый уровень.

В случае бизнес-проектов потоки данных трансформируются в ряд KPI, которые служат одновременно и приборной доской, и своего рода рычагами управления компаний. Несмотря на широкое распространение ключевых показателей эффективности, не всегда у предпринимателей получается подобрать подходящий и сбалансированный набор KPI.

В сервисе управленческого учета Финоко есть удобный инструмент визуализации ключевых показателей эффективности. С его помощью можно выстроить взаимосвязи между KPI, определить “вес” каждого из них и таким образом увидеть степень сбалансированности ССП. Специалисты нашей компании, обладающие большим опытом внедрение систем KPI в различных отраслях, готовы помочь вам в этом деле.

Система KPI показателей

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей выросла из понимания, что в информационную эпоху эффективность бизнеса не измеряются одними лишь финансовыми показателями. Не меньшее значение имеют нематериальные и, казалось бы, плохо измеряемые явления. Например такие как: сила бренда, опыт персонала, взаимоотношения с партнерами и клиентами, степень инновационности применяемых технологий и многие другие. Концепция ССП трансформирует такого рода вещи в четкую систему показателей и уравнивает их с понятными каждому предпринимателю финансовыми факторами.

Таким образом, собранные в комплексную и стройную систему показатели позволяют видеть и контролировать движение бизнеса к некой высшей, стратегической цели. Впрочем, чтобы ССП действительно работала — эту цель нужно себе представлять с предельной четкостью. И главное значение тут заключается не в отдельных цифрах, а в способности видеть всю картину целиком. А именно — взаимодействие и сбалансированность между различными, порой разнородными, KPI.

Откуда появились KPI?

Термин KPI (ключевой показатель эффективности) зародился как составная часть сбалансированной системы показателей еще в конце 80-х начале 90-х годов. Тогда ССП создавалась во многом опытным путем, как метод управления активно растущими компаниями. В те времена информационные технологии только начинали свое развитие, но уже были способны оказать большое влияние на бизнес. Наиболее передовые компании подвергались сильным изменениям: многие направления сокращалась из-за глобализации, внедрялись инновационные технологии, а скорости распространения данных все нарастали. Ввиду этого менялись и нужды компаний. Необходимость качественной информации о состоянии рынков, внутренних бизнес-процессов стала очевидной, как и необходимость быстро реагировать на вызовы времени.

В конце 80-х годов, профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном были проведены исследования ряда компаний. В результате было выявлено, что все предприятия в своей работе большое внимание уделяют именно финансовым показателям. В целях достижения поставленных целей и задач в краткосрочном периоде уменьшают затраты на обучение, маркетинговые мероприятия и обслуживание клиентов. Такие действия неблагоприятно сказываются на общем состоянии в долгосрочном периоде. Результатом такого исследования стало то, что специалисты предприятий в большинстве случаев не уделяют должного внимания именно стратегии бизнеса. В дальнейшем нет стимула увеличивать результативность работы в целом.

Нортон и Каплан ввиду сложившейся ситуации разработали сбалансированную систему показателей. Прежде чем она была запущена, ее протестировали несколько тысяч предприятий. В декабре 1990 года был подведен итог.Новая концепция KPI позволяла консолидировать все финансовые и нефинансовые индикаторы в ходе ведения деятельности фирмы. Далее были выпущены несколько книг, которые давали возможность собственникам вести бизнес с учетом рыночных изменений.

Какие задачи решает ССП?

Методика KPI метрик помогает преобразовать стратегические планы фирмы на уровень операционной деятельности. Если вся система реализована правильно, то можно решить следующие задачи:

Создание сбалансированной системы показателей начинается с разработки стратегического плана. В нем отражена взаимосвязь между задачами, которые необходимо решить. Сбалансированной она называется потому, что результат работы оценивается по четырем основным проекциям: финансовая, клиентский, бизнес-процессы и развитие персонала организации. У каждой задачи есть измерители успешного выполнения, именно эти значения являются основой для построения набора KPI.

Все задачи, которые вошли в стратегически план, являются необходимыми для исполнения. В результате в набор метрик KPI отображается вся эффективность достижения. Поэтому она и называется сбалансированной. Иными словами, система сбалансирована со структурой стратегических задач.

Чтобы полностью «настроить» KPI, необходимы ресурсы. Такая «настройка» обычно занимает ориентировочно два месяца. При том необходим серьезный контроль за качеством результата. Так как этот процесс очень трудоемкий, часто он отталкивает руководство от его применения.

Большинство компаний на сегодняшний день уже используют в своей работе наборы финансовых и нефинансовых KPI. С помощью них гораздо проще преподнести информацию для изучения руководства. Отдельное внимание уделяется покупателям, а именно: насколько удовлетворен покупатель, какое количество претензий, какие нужны, есть ли брак, насколько качественно персонал преподносит информацию о продукте.

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.

Виды проекций

Правильно сбалансированная система показателей содержит четыре проекции:

Проекции KPI — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции системы связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития компании. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Стратегии предприятия — это набор необходимых и достаточных действий для достижения поставленной цели: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, KPI создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать саму систему KPI и правильно применить ее.

Финансовая составляющая KPI

Цель денежной составляющей ССП заключается в том, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми целями. И для многих фирм так и есть, все KPI сводятся к получению максимальной прибыли. С сбалансированной же структуре метрик все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны.

Денежные индикаторы могут быть установлены, как по предприятию в целом, так и определены по каждому подразделению. Все цели, связанные с денежными показателями должны быть двойственными:

Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы

Финансовые цели компании могут отличаться друг от друга в разные периоды времени. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа: период роста, состояние стабильности и получение прибыли.

Период роста — это то время, когда организация проходит период поиска оптимальной структуры процессов. На этом этапе развития находятся работающие процессы, определяется эффективный набор действий, необходимый для достижения результатов. Приходиться привлекать достаточное количество ресурсов чтобы найти новых покупателей. Предприятие может привлекать инвестиции для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, материальное состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.

Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Доля рынка компании, при правильном подходе к работе, должна постоянно увеличиваться. Постоянное изменение бизнеса в лучшую сторону занимает важное место в таком состоянии. Инвестиции денег и времени в долгосрочные проекты разными компаниями рассматриваются по-разному. Некоторые компании основное внимание уделяют финансовой стабильности, некоторые на получение максимальной прибыли.

Когда все вложения сделаны и цели достигнуты, пора получать максимальную прибыль. Этот этап более не требует существенных финансовых вложений. Все издержки нужны только для поддержания производственного процесса, обучения персонала и т. д.

Клиентская составляющая ССП

Набор метрик клиентских KPI содержит метрики количества и удовлетворенности покупателей и сегменты рынка, где фирма будет осуществлять свою деятельность. Именно это и является основой для достижения результатов финансовых индикаторов. Ключевым индикатором клиентской составляющей является индекс удовлетворения потребностей покупателя, программы лояльности, сохранения и увеличения клиентской базы и др.

Ранее, предприятия уделяли больше внимания производству, а клиентам нет. Но, конкуренция постоянно росла и возникла в этом потребность. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе приходится быть лучшим в своем деле. Поэтому, если у руководства компании стоит долгосрочная цель, которая направлена на получение максимального финансового итога, обязательно нужно уделить большое внимание покупателям.

Но не стоит забывать, что такая цель не может быть достигнута без участия сотрудников компании. Задачи, которые делегируются по всей цепочке иерархии должны быть понятны исполнителям и четко обозначены критерии оценки результата. Для сотрудников компании должно быть понятно как именно будет оцениваться их работа.

Внутренние бизнес-процессы ССП

Внутренние бизнес-процессы сбалансированной системы показателей дают характеристики деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей покупателей и акционеров. Все начинается с определения всех потребностей будущих покупателей, то есть что мы можем им предложить, чтобы клиентов заинтересовало предложение. Далее создаются удачные для них способы доставки продукции и предоставления услуг.

К способам разработки целей и индикаторов внутренних бизнес-процессов относятся:

Практически каждое предприятие стремится сделать качество своей работы лучше, увеличить объемы, сократить издержки и др. Но немаловажным является то, то под данное сокращение попадают и расходы на бизнес-процессы. Но в большинстве случаев ни к чему хорошему это не приводит. Как мы уже указали выше, ввиду жесткой конкуренции, необходимо «обойти всех соперников». В таком случае без дополнительных затрат никуда.

Показатели эффективности kpi

Ключевые показатели эффективности kpi — это метрики, на которых основана система оценки эффективного выполнения всех стратегических задач предприятия.

Оценивать можно не только качество работы специалиста фирмы, а также:

Зачем нужен KPI?

Внедрение KPI на предприятии позволяет:

Варианты ключевых KPI

Признаки верно подобранных KPI

Чтобы KPI была действительно выстроена качественно, она должна быть:

Преимущества и недостатки системы KPI

Независимо от того, что система достаточно сложна для внедрения на предприятия, все преимущества очевидны сразу:

● специалисты могут концентрировать свое внимание на действительно важных целях;

● руководство может выстроить хорошую систему стимулирования сотрудников;

● собственники и руководство предприятия могут выполнять актуальные задачи, а второстепенные оставлять.

Обучение и развитие специалистов фирмы

Все вышеперечисленные составляющие сбалансированной системы показателей направлены на улучшение работы предприятия в целом. Обучение и развитие направлено на обеспечение компании нужной инфраструктуры для того, чтобы эти задачи решить. Только грамотно обученный персонал сможет решить все стратегические вопросы.

Если оценивать работу персонала по краткосрочным индикаторам, то как же достичь стратегической цели? Да, можно использовать такой метод, но и на предприятие в будущем это скажется неблагополучно. ССП дает понимание, насколько важно инвестировать средства не только в производство, но и в персонал.

Существует три способа обучения и развития персонала:

Возможности сотрудника

На сегодняшний день почти все действия автоматизированы. Это не только позволяет уменьшить время на выполнение определенных действий, но и сократить ошибки, связанные с человеческим фактором. Так как технологии не стоят на месте, сотрудников требуется переобучать. Все это также направлено на достижение стратегических целей предприятия.

Если собственники и управленцы организации решили применить в своей работе сбалансированную систему показателей, то специалистов фирмы обязательно стоит переобучить. Помимо этого у сотрудников буду изменены обязанности. Все переобучение может быть двух видов:

Возможности информационных технологий

Стимулирование сотрудников и их компетентность крайне важна для того, чтобы добиться поставленных стратегических целей. Но этого недостаточно. Если специалист желает работать эффективно, то ему нужна вся информация о покупателях, внутренних процессах предприятия, а также финансовых итогах, ввиду его деятельности.

Те специалисты, задача которых заключается в общении с клиентами, должны точно знать, каким образом преподносить им информацию. К этому относится: сегмент рынка, как выявить и понять потребности потенциального клиента и др.

Сотрудники, в чьи обязанности входит производство, операционный процесс, нуждаются в обратной связи: как ускорить процесс в целом, как работает оборудование и пр.

Все информационные системы требуют постоянного развития. Это связано с постоянным развитием рынка.

Стимулирование и распределение полномочий

Даже самый высококвалифицированный специалист Вашей фирмы нуждается в мотивации. Такой сотрудник внесет значительный вклад в работу предприятия. Если имеется свобода принятия решений, обучение и хороший «климат» внутри коллектива, то работать ему становится гораздо приятнее и проще.

Индикатор количества предложений

Он необходим для того, чтобы оценить результат работы сотрудников, которые были мотивированы и имеют определенные полномочия. Определить итоги можно несколькими способами. Самый распространенный – это количество предложений, приходящихся на одного специалиста. Такой индикатор стимулирует всех сотрудников принимать участие в процессе развития деятельности фирмы. Результат свидетельствует о том, насколько Вашего сотрудника ценит клиент.

Индикатор личных целей и корпоративных

Данный показатель говорит о том, каким образом задачи работника соответствуют стратегическим целям предприятия.

Приведем пример, одна фирма внедрила в работу систему KPI в подразделения нижнего уровня. Перед руководящим составом стояли задачи:

Внедрение началось с разработки системы метрик и плана внедрения использования метрик на предприятии. На втором этапе необходимо довести до всех сотрудников понятные правила расчета индикаторов и оценки их работы. После руководящий состав определил цели и подробно ознакомил с тем, как именно их достичь. Показатель соответствия отражают получилось ли справиться с поставленными целями у сотрудника.

Контролировать необходимо не только конечный результат, но и промежуточные достижения. Бывают такие случаи, когда топ-менеджеры устраивают опрос сотрудников на тему мотивации к работе. Таким способом можно выявить, насколько специалист понимает, чего от не хотят, как добиться цели и есть ли желание.

Индикаторы работы в коллективе

Все зависит от концепции компании. Отдельный сотрудник не обеспечить достижения цели, нужна работа всей команды. Это касается разработки новой продукции, или услуги, обслуживания, или какие-то организационные моменты.

В наборе KPI по оценке состояния персонала в коллективе можно выделить следующие:

Такие индикаторы помогают оценивать работу каждого сотрудника по отдельности и работу в коллективе. Концепция и метрики разрабатываются на основании стратегических планов компании.

Как внедрить в работу фирмы систему стратегического планирования?

Сначала определяются стратегические планы. Главных стратегических целей не должно быть много, в идеале, они должны быть простыми для понимания и измерения. Затем прорабатывается совместно с руководителями подразделений, а иногда и с сотрудниками пути достижения этих целей. Согласованный набор действий для выполнения стратегических целей, созданный с участием сотрудников превращается в сбалансированную систему метрик. Такая система метрик уникальна в каждой организации и отражает ценности людей, которые в ней работают.

И только после этого, руководство компании приступает к формированию системы KPI. Прежде всего руководство компании должно определить основные цели компании, затем переходят к формированию стратегии достижения этих целей. Следующим шагом определяется каким образом можно измерить выполнение всех поставленных задач. В завершении, идет разработка системы мотивации сотрудников, ее связь с KPI и денежным вознаграждением.

После утверждения, все специалисты фирмы должны быть ознакомлены с нововведениями. Но самое главное, им необходимо понять, как с этим быть. А именно, как работать с новыми условиями. Сложность внедрения заключается в том, что нужно учесть «человеческий» фактор и уникальность компании при разработке набора индикаторов. Крайне важно автоматизировать расчет показателей и, по возможности, исключить участие персонала в расчете метрик. Доверия к автоматизированной системе значительно больше потому, что результаты предсказуемые при определенных действиях персонала. Финоко и консультанты компании могут помочь в разработке системы и автоматизации расчета. Мы разработали комплект услуг Внедрение KPI для того, чтобы вы могли сократить время на запуск и избежать типичных ошибок.

Источник