Показатель occupancy что это
Что такое Occupancy и Utilization в колл-центре?
Руководство колл-центра, как коммерческой организации, заинтересовано в снижении расходов и роста доходов, и это вполне очевидно. С данными показателями напрямую связана эффективность работы операторов, старших операторов, супервайзеров и проект-менеджеров, как первичного звена, работающего по проектам. И тут возникает вопрос – а как именно оценивать эту эффективность, как лучше всего распределять нагрузку, т.е. как выстраивать работу с персоналом? Среди всех KPI call-центра для оценки работоспособности операторов имеется два основных показателя – Occupancy и Utilization, о которых и стоит узнать подробнее.
Occupancy
Показатель Occupancy определяет эффективность работы менеджеров, администраторов в отношении распределения нагрузки на операторов. Если график работы составлен не очень грамотно, то, либо часть операторов будет много времени «отдыхать», что ведет к неоправданным расходам, либо у них будет чрезмерная нагрузка, которая всё равно приведет к снижению качества работы.
Occupancy рассчитывается по следующей формуле:
Occupancy = (Время обработки обращений) / (Продуктивное время работы) x 100%, где Время обработки обращений = Время разговора + Время удержания вызова + Время постобработки обращения, а Продуктивное время работы = Время обработки обращения + Время ожидания оператора (время в режиме готовности к приему звонков или обращений по иным каналам связи)
Среднее значение показателя находится в пределах 70-90%. Т.е. при 75-85% можно говорить о том, что нагрузка на операторов call-центра распределена правильно, равномерно в соответствии с нуждами конкретного проекта. При показателе ниже 70% у операторов будет слишком много свободного времени, т.е. на проект, скорее всего, выделено больше сотрудников, чем необходимо. При значении выше 90% нагрузка слишком высокая, и операторы быстрее устают, теряют мотивацию и, в конце концов, просто «выгорают».
Utilization
Для оценки эффективности работы операторов используется показатель Utilization. Фактически, он определяет, сколько времени оператор на рабочем месте уделял своим прямым обязанностям.
Рассчитывается Utilization по следующей формуле:
Utilization = (Время продуктивной работы) / (Оплачиваемое время работы) x 100%
Оплачиваемое время – это всё рабочее время оператора, включая время ожидания звонков, перерывы, отдых между сменами, тренинги и пр.
Понятно, что ни один работодатель не будет платить сотрудникам зарплату просто так, если последние на рабочем месте больше заняты решением личных проблем, чем прямыми обязанностями. По международному стандарту рекомендуемое значение Utilization составляет 86%. Т.е. за условную работу с 9 до 17 ч (суммарное оплачиваемое время – 8 ч) на работу с обработкой обращений, постобработку и пр. должно уходить 6,88 ч, а на обеденный перерыв, отдых в комнате релаксации, обучение – 1,22 ч суммарно. Если Utilization меньше 86%, то, фактически, операторы не отрабатывают зарплату, а, если больше – то на отдых, тренинги уделяется недостаточно времени, что в итоге приводит к снижению мотивации, качеству работы рядовых сотрудников.
И Occupancy, и Utilization являются базовыми показателями эффективной работы с персоналом, и должны обязательно учитываться в каждом call-центре.
Просмотров: 2614 281
Похожие статьи:
Системы диспетчеризации, т.е. отделы, в которых сотрудники принимают обращения клиентов и оперативно на них реагируют, присутствуют в различных сферах бизнеса.
Просмотров: 37
Повышение продаж, поиск новых клиентов, уведомление покупателей о мероприятиях, акциях – некоторые из случаев, когда оператору контакт-центра необходимо работать с подготовленной клиентской базой.
Просмотров: 394
Удовлетворение запросов клиента является основным принципом предпринимателя, который хочет выйти на стабильно высокие продажи.
Просмотров: 540
Получите консультацию бесплатно!
Свяжитесь с нами.
ТОП-4 зависимости между KPI входящей линии контакт-центра, которые должен знать каждый руководитель
Отраслевой стандарт COPC СХ release 6.1 по состоянию на январь 2020 года включает описание 60 KPI контакт-центра. На деле индикаторов больше: порядка 200, причем 150+ из них реально использовать на всех уровнях операционного управления: от супервизорского до директорского.
Проблема только в том, что KPI сильно взаимосвязаны. Мы провели небольшой эксперимент. Взяли брошюру авторитетной американской компании MetricNet “Contact Center KPIs Definitions & Correlations”, в которой описаны взаимосвязи между основными показателями обычной входящей линии, и изобразили их в виде графа:
Сразу видно: если неосторожно “потянуть” за что-то одно, изменения прокатятся по всей схеме. В этой статье мы собрали топ-4 взаимосвязи, о которых нужно знать руководителю, чтобы управленческие меры приводили к предсказуемым положительным результатам.
1. Между Service Level и долей потерянных контактов должна быть сильная отрицательная корреляция
Ключевой индикатор входящих линий – Service Level. Показывает, какая часть вызовов принимается за заданное время (т.н. TST-Target Service Time или TSF-Target Service Factor, это одно и то же). Пишут, например, SL=90\60. Это значит, что 90% вызовов получают ответ оператора в течение 60 сек момента направления в автомат распределения нагрузки (ACD, Automatic Contacts Distribution) или, немножко упрощенно, с момента постановки в очередь ожидания.
Хороший аналитик обращает внимание на то, как выглядят графики Service Level и доли потерянных вызовов (LCR). В норме они должны примерно зеркально отражать друг друга. Когда Service Level увеличивается, LCR уменьшается.
Математическим языком, между Service Level и LCR должна быть сильная отрицательная корреляция, которой соответствуют значения коэффициента корреляции больше 0,70. Его всегда можно посмотреть на диаграмме рассеяния.
Кстати, то же правило действует и для средней скорости ответа ASA (Average Speed of Answer): когда ASA при постоянном числе операторов растет, LCR снижается. И наоборот.
Что, если коэффициент корреляции получился меньше 0,70? Возможные причины:
Сбой/отказ отчетной системы (эта возможность должна быть обязательно проверена). По опыту, примерно в 80% случаев физически с приемом звонков все нормально, а отчетность врет.
Наличие приоритетов контактов в очереди
Возможность заказа обратного звонка во время ожидания (callback из очереди)
Наличие т.н. блокировок по B-типу в очереди. B-блокировки – это искусственно настроенные ситуации, при которых абонент не может дозвониться до оператора: черные списки, принудительные сбросы звонков при превышении предельно допустимого времени ожидания, etc. Кстати, примерно каждую вторую блокировку по типу B забывают выключить, когда она становится не нужна.
2. Расходы на трафик 8-800 пропорциональны квадрату длины очереди
Это означает, что при росте очереди расходы на трафик очень быстро станут сопоставимы со всеми остальными расходами на КЦ. На практике это “очень быстро” обычно наступает, если абоненты ждут ответа 4-5 или больше минут. Поэтому грамотный руководитель контакт-центра не только знает, какая длина очереди у него предельно допустимая, но и сколько операторов нужно, чтобы не допускать роста очереди сверх разрешенного.
Кстати. Иногда расходы на трафик 8-800 относят не к бюджету контакт-центра, а к бюджету маркетинга. Получается, что за деньги отвечает одно подразделение, а за управление этими деньгами – другое. Так делать не рекомендуется, расходы на 8-800 надо включать именно в бюджет и зону ответственности контакт-центра. Когда руководитель контакт-центра несет такую ответственность и помнит о квадратичной зависимости расходов на 8-800 от длины очереди, он старается их правильно оптимизировать.
3. Средняя скорость ответа (ASA) нелинейно зависит от интенсивности потока звонков и среднего времени их обработки
То есть, нелинейное увеличение ASA свидетельствует о росте нагрузки на контакт-центр.
Напомним, что нагрузка – это произведение времени обработки контактов на их количество (иногда ее еще переводят в специальные единицы, которые называются Эрланги. 1 Эрланг соответствует одному часу трафика в одном канале).
Если посмотреть этот график в одной плоскости при постоянном числе вызовов, получится вот так:
А вот что будет, если одновременно менять и число вызовов, и среднее время обработки. Обратите внимание, существенные изменения AHT сильнее влияют на среднюю скорость ответа (и, соответственно, на долю потерянных контактов), чем интенсивность потока клиентских запросов.
4. Коэффициент загрузки операторов (Occupancy) – показатель эффективности экономики
Occupancy – важнейший индикатор, который напрямую связан с экономикой контакт-центра. Это дробь, которую очень просто рассчитать. В числителе у нее суммарное время обработки контактов, а в знаменателе – суммарное время, которое операторы провели в линии, включая время, потраченное на обработку контактов.
Физический смысл Occupancy – это КПД, который связывает оплачиваемое время и объем выполненной полезной работы. Как и любой КПД, в реальности он не бывает 1, по крайней мере, в течение долгого времени. Дело в том, что прием звонков без пауз, т.е. c Occupancy=1,0 провоцирует:
“Естественное” удлинение обработки: из-за усталости операторы банально начинают тормозить. А как только начинает расти AHT, сразу же драматически меняется ASA, мы это посмотрели на графике выше.
Отток персонала из контакт-центра, тоже из-за длительной перегрузки и невозможности восстановиться.
Кратковременные пики Occupancy не опасны. При этом традиционно пороговым значением считается 0,85, хотя я за 17 лет практики ни разу не видел, чтобы проблемы возникали при Occupancy
В небольших контакт-центрах средний Occupancy обычно “плавает” в диапазоне 0,55-0,75 (и 0,75 можно считать очень хорошим результатом), а в больших – от 0,75 до 0,90.
Одно из применений понимания взаимосвязи между показателями КЦ – это проверка квалификации кандидатов, претендующих на руководящие должности. Вот относительно простая аналитическая задача, которую я предлагаю соискателям, которые хотят получать от 100.000 рублей net. К сожалению, правильно решает только каждый четвертый.
В некотором условном масштабе дана динамика показателей по дням. Если считать Service Level и интенсивность поступления вызовов в каждый час постоянными, какой вывод можно сделать о происходящем в КЦ?
Ответ простой. Руководитель площадки занимается оптимизацией: одновременно уменьшает среднее время обработки контакта (AHT) и количество задействованных рабочих мест, чтобы поддерживать Occupancy на высоком уровне.
При постоянном объеме звонков нагрузка (Workload) уменьшается линейно – видно из синего графика. Формула для расчета нагрузки Workload = AHT х объем, значит, среднее время обработки контакта (AHT) тоже уменьшается линейно. Если бы число задействованных рабочих мест не уменьшалось, при постоянном объеме вызовов и снижающемся AHT, Occupancy бы тоже снижался. График выглядел бы как здесь. Вы можете проверить этот вывод, используя калькулятор Erlang С/Х
Между Service Level (и ASA) и долей потерянных вызовов (LCR) в норме должна быть сильно выраженная отрицательная корреляция, если очередь без приоритетов, возможности заказа callback’а и искусственных блокировок звонков.
Расходы на трафик 8-800 растут пропорционально квадрату длины очереди ожидания.
Средняя скорость ответа (ASA) нелинейно зависит от интенсивности потока вызовов и среднего времени обработки контакта (AHT), но более чувствительна к AHT, поэтому время обработки надо сокращать. Кстати, существует больше 25 методов сокращения AHT.
Коэффициент загрузки операторов Occupancy определяет экономику КЦ, потому что фонд оплаты труда – это от 50% (в маленьких) и до 80% всех расходов в больших КЦ. В норме Occupancy =0,55-0,75 и 0,75-0,92 для небольших и больших КЦ соответственно. Пороговое значение Occupancy определяется по резкому скачку AHT, но при правильном менеджменте операторы спокойно держат 0,90-0,92, что хорошо для бизнеса.
KPI контакт-центра часто нелинейно связаны между собой, руководитель КЦ при назначении на должность должен хорошо разбираться в этих взаимосвязях. Иначе возникает существенный риск, оптимизируя один показатель, завалить работу по другим направлениям.
эксперт по созданию контактных центров, независимый консультант
Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции
Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.
Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:
Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.
Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.
Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.
Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.
Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.
ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.
Факторы, которые влияют на ADR:
RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.
При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.
Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.
Посмотрим на примере:
Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:
Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:
Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.
Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.
Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.
Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.
Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.
RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.
Рассмотрим ещё один пример:
При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.
Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.
Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.
Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!
Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.
А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.
На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.
Теоретик как раз вы)))
Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.
Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.
При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.
Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))
Неуважительно дискутируете. Консультации платные.
Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.
При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.
Так что критика по месту.
Предоставите цифры своего бизнеса?
40 млн выручки за 200 номеров.
780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.
Надеюсь, эта цифра для примера?
а что собственно вас смущает, если сезон максимальной загрузки 3 месяца, а потом 90% номерного фонда ждет лета, то так и получаеться годовая прибыль с номера.
Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.
Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))
Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.
Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))
Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.
Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.
Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?
Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.
Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!
Вот о чем я толкую.
Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.
Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.
Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.
Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?
Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.
Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.
Современные метрики контакт-центра
Авторский перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова
Что такое метрики контакт-центра?
Питер Друкер как-то сказал: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». Эта фраза прекрасно описывает предназначение контакт-центровских метрик. Только с их помощью можно измерить операционный и, в конечном итоге, финансовый рост контакт-центров как для входящих, так и для исходящих вызовов.
У каждого бизнеса есть свои краткосрочные и долгосрочные цели. Метрики контакт-центра помогают отслеживать достижение этих целей для лучшего понимания прогресса и переменных, влияющих на него.
Но следует различать метрики контакт-центра и KPI (ключевые показатели эффективности). Их часто используют как взаимозаменяемые, однако они соотносятся друг с другом, как прямоугольник и квадрат: квадрат – это вид прямоугольника, поэтому каждый квадрат – это прямоугольник, но не каждый прямоугольник – квадрат. Точно так же все KPI являются метриками, но не все метрики являются KPI.
Как работают метрики контакт-центра?
Метрики контактного центра используют для измерения различных аспектов его деятельности: клиентского опыта, исходящего обзвона, операционной эффективности, агентского опыта (впечатлений операторов) и др. Давайте рассмотрим подробнее все эти категории.
Довольные клиенты – главный приоритет для бизнеса. Довольными их делает положительный клиентский опыт, хорошие клиентские впечатления. А это, в свою очередь, ведет к повышению производительности и прибыльности бизнеса.
Метрики исходящего обзвона
Многие контакт-центры занимаются только исходящими звонками. Эти метрики позволяют следить за ходом исходящего обзвона и поддерживать его эффективность. Они также отслеживают конверсию исходящего обзвона.
Понимание операционной деятельности вашего бизнеса и отслеживание финансовых аспектов также важны для успеха контакт-центра. Эффективное использование ваших ресурсов – это один из путей повышения производительности. Метрики операционной эффективности помогают понять, как именно используются ресурсы и в каких областях есть определенные возможности для улучшения.
Наряду с клиентскими впечатлениями важно контролировать и впечатления сотрудников, поскольку только довольный оператор может обеспечить положительный клиентский опыт. Отслеживание агентского опыта даст вам уверенность, что ваши операторы счастливы и работают в полную силу.
Наиболее важные метрики контакт-центра
Согласно Call Center Helper, некоторые контакт-центровские метрики более важны и значимы, чем другие. На рисунке, приведенном ниже, мы перечислили 10 наиболее важных показателей контакт-центра.
Это те показатели, которые ни в коем случае нельзя игнорировать и которые следует тщательно отслеживать, если ваш контакт-центр хочет добиться успеха в своем бизнесе.
Источник: Call Center Helper
Проценты показывают процентов экспертов, принявших участие в опросе, проведенном Call Center Helper, и выбравшим данный вариант ответа.
Давайте теперь рассмотрим, как эти и другие важнейшие метрики помогают отслеживать производительность и эффективность контакт-центра.
Коэффициент конверсии (Conversion Rate)
Конверсия может иметь разные значения для разных бизнесов. Но для каждого из них коэффициент конверсии помогает понять, сколько звонков понадобилось для достижения положительного результата. При этом положительный результат может быть любым – от продажи до решения проблемы.
Коэффициент потерянных вызовов (Abandonment Rate)
Коэффициент потерянных вызовов – это процент вызовов, при которых клиенты нажали кнопку отбоя (повесили трубку), не дождавшись ответа оператора. Согласно требованиям TCPA (закона «О защите прав потребителей телефонной связи»), коэффициент потерянных вызовов не должен превышать 3%.
Удовлетворенность клиентов (Customer satisfaction)
Удовлетворенность клиентов является одним из наиболее важных показателей для измерения качества обслуживания клиентов. Это помогает бизнесу узнать, насколько удовлетворены потребители его продуктами или услугами в данный момент. Опросы клиентов проводятся после успешного взаимодействия с ними для расчета уровня их удовлетворенности.
Примечание переводчика. Слово «успешного» мне представляется здесь лишним, потому что мнение неудовлетворенных клиентов (после неуспешного взаимодействия) не менее, если не более, важно для бизнеса.
Уровень обслуживания (Service Level)
Уровень обслуживания показывает процент вызовов, получивших ответ в течение фиксированного количества минут (или секунд). Чем выше Service Level, тем меньше времени проводят ваши клиенты в ожидании оператора.
Время простоя (Downtime)
Простой – это время, в течение которого ваш контакт-центр не в состоянии обслуживать вызовы. Большое время простоя является фатальным для любого контактного центра, поскольку это приводит к резко отрицательным клиентским впечатлениям.
Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS)
Мы считаем услугу или продукт подходящими для нас, если один из наших друзей или знакомых дает ему хорошую рекомендацию. Net Promoter Score работает аналогично. Это не что иное, как процент клиентов, рекомендующих вашу продукцию. Иными словами, это доля клиентов, выступающих адвокатами вашей компании.
Решение проблемы при первом обращении (First Call Resolution, FCR)
В наше время FCR – это решение проблемы не только при первом звонке, как было раньше, но при первом обращении в контакт-центр по любому каналу. Чем выше этот показатель, тем более довольны ваши клиенты.
Среднее время ожидания (Average Wait Time)
Эта метрика показывает, сколько времени вынуждены ждать ваши клиенты, пока им ответит оператор. Чем выше время ожидания, тем хуже для клиентов и тем менее они довольны обслуживанием.
Коэффициент самообслуживания (Self-service Usage)
Сегодня каналы самообслуживания, такие как IVR или практические руководства по самопомощи, необыкновенно популярны. Коэффициент самообслуживания показывает долю клиентов, которые смогли получить ответ на свой вопрос, не обращаясь к оператору.
Оценка качества (Quality Scores)
Оценка качества основана на сумме нескольких показателей и проводится отдельно для каждого оператора. Таким образом можно не только выявлять лучших и худших сотрудников, но и определять, кому из них необходимы дополнительный коучинг или обучение.
Среднее время обработки вызова (Average Handling Time, AHT)
Среднее время обработки – это длительность обслуживания одного клиента. В AHT входит время ожидания, время удержания, время поствызывной обработки и непосредственно само время разговора. Это помогает понять, сколько в среднем времени требуется на обслуживание одного клиента.
Примечание переводчика. Обычно время ожидания в очереди в Average Handling Time не включается, потому что не относится непосредственно к работе оператора. Возможно, авторы неточно выразили свою мысль.
Стоимость контакта (Cost per Contact)
Стоимость одного звонка показывает, сколько денег нужно потратить вашему контакт-центру, чтобы обслужить один звонок. Отслеживать эту метрику крайне важно для принятия наиболее эффективных управленческих и финансовых решений.
Время поствызывной обработки (After Call Work Time, ACW)
Время поствызвной обработки – это время, в течение которого оператор завершает работу по обслуживанию звонка и недоступен для нового вызова. Оператор может при этом писать какие-либо заметки, относящиеся к данному контакту, заполнять поля CRM и выполнять любую другую подобную работу. Слишком сложная или плохо интегрированная система CRM может привести к увеличению времени ACW.
Точность прогнозирования (Forecast Accuracy)
Существуют определенные сезоны повышенной или пониженной нагрузки для различных контакт-центров. Точное прогнозирование нагрузки помогает так же точно запланировать необходимые для ее обслуживания ресурсы.
Примечание переводчика. Forecast Accuracy показывает отклонение реальных показателей от планируемых. Метрика применима не только для сезонных прогнозов, но и для квартальных, ежедневных и даже интервальных.
Текучесть кадров (Agent Attrition)
Текучесть показывает число операторов, покидающих ваш контакт-центр. Высокий уровень текучести может привести к огромным потерям для контактного центра, и поэтому очень важно тщательно контролировать ее значения.
Удовлетворенность сотрудников (Advisor Satisfaction)
Точно так же, как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников – это показатель того, насколько доволен отдельный оператор своей работой. Эта метрика важна, потому что только правильно настроенный может обеспечить наилучшее обслуживание клиентов. Чем выше коэффициент удовлетворенности сотрудников, тем с большей отдачей они работают.
Отсутствие на рабочем месте (Agent Absenteeism)
Метрика Agent Absenteeism показывает долю дней, пропущенных операторами, от общего числа рабочих дней. Если эта доля не высока, то это означает, что ваши ресурсы используются в полной мере, а контакт-центр работает с высокой производительностью.
Примечание переводчика. Обычно отслеживают не просто отсутствие операторов на рабочем месте, а отсутствие по незапланированным (чаще всего, неуважительным) причинам, т.е. попросту прогулы.
Соблюдение расписания (Schedule Adherence)
Метрика Schedule adherence показывает, насколько точно операторы следуют заданному графику. Низкий уровень соблюдения графика может означать, что ваши сотрудники недовольны расписанием или что вашему бизнесу требуется лучший инструмент WFM.
Коэффициент сжатия (Call Center Shrinkage)
Сокращение, усушка, сжатие в простых терминах – это любое отвлечение, которое приводит к тому, что оператор занят и не может отвечать на звонки клиентов. Это отвлечение может быть чем угодно – от посещения туалета до встреч команды.
Примечание переводчика. Иными словами, коэффициент сжатия – это разница между теоретически рассчитанным числом операторов и числом операторов, которые реально могут отвечать на звонки клиентов.
Усилия клиентов (Customer effort)
Эта метрика показывает, сколько усилий должен приложить клиент, чтобы решить свою проблему. Этот показатель оказывает огромное влияние на лояльность клиента.
Число вызовов в час (Calls per Hour)
Эта метрика показывает, сколько звонков в час могут обслужить ваши операторы и таким образом помогает отслеживать не только сотрудников с высокой и низкой производительностью, но и общую эффективность контакт-центра в целом.