Показатель эффективности организации по национальному признаку что это

Что такое национальный рейтинг?

В 2014 году Агентство стратегических инициатив совместно с ведущими деловыми объединениями начинает формирование полномасштабного развертывания национального рейтинга состояния инвестиционного климата в регионах Российской Федерации. Национальный рейтинг – это универсальный инструмент, позволяющий получить оценку ключевых факторов благоприятного инвестиционного и делового климата в каждом отдельном субъекте России, а также эффективность усилий региональных властей по его формированию.

Методология национального рейтинга состоит из 50 показателей по четырем основным направлениям: «Регуляторная среда», «Институты для бизнеса», «Инфраструктура и ресурсы», «Поддержка малого предпринимательства».

Основная часть показателей, таких как «Получение разрешений на строительство», «Среднее время регистрации юридических лиц», «Среднее время подключения к электрическим сетям» и другие, формируются исходя из опросов региональных предпринимателей. Для справки: в 2017 году планируется опросить более 50 тысяч предпринимателей по всей стране и до 3 тысяч экспертов, способных дать взвешенную оценку качеству институциональной среды в своих регионах.

По итогам пилотной апробации национального рейтинга в 2014 году выявлены лучшие практики работы региональных органов власти с предпринимателями по оптимизации существующих процедур предоставления государственных услуг.

В 2015 году на Петербургском международном экономическом форуме были озвучены результаты национального инвестиционного рейтинга субъектов Российской Федерации. В этом же году Камчатский край занял 32 место в общероссийском зачете и 1 место среди субъектов Дальнего Востока. По результатам 2016 года Камчатский край несколько уступил свои позиции и сместился на нижние строчки рейтинга, заняв 57 место. Подобная динамика не была оставлена без внимания Правительства Камчатского края: увеличено количество направлений дорожной карты по улучшению инвестиционного климата, по которым началась активная работа соответствующими органами власти.

Для решения задач улучшения делового климата в нашем регионе Правительством Камчатского края образованы коллегиальные органы – организационный штаб и проектный офис по улучшению инвестиционного климата, которые помимо представителей отраслевых органов исполнительной власти также включают в себя членов предпринимательского сообщества, представителей бизнесаи территориальных отделений федеральных органов власти. Председателем организационного штаба является губернатор Камчатского края В.И. Илюхин. На регулярных заседаниях организационного штаба рассматривается ход исполнения мероприятий дорожной карты по внедрению лучших практик национального рейтинга, а также проблемы, возникающие у бизнеса при взаимодействии с органами власти.

Заседания проектного офиса проходят раз в две недели, на них решаются текущие вопросы по реализации мероприятий дорожной карты. Руководителем проектного офиса по улучшению инвестиционного климата является заместитель председателя Правительства Камчатского края М.А. Суббота.

Распоряжением Правительства Камчатского края от 23.03.2015 № 146-РП утвержден план мероприятий (дорожная карта) по внедрению в Камчатском крае лучших практик национального рейтинга, состоящий из одиннадцати направлений: «Электроэнергетика», «Холодное водоснабжение и водоотведение», «Строительство», «Земельные ресурсы», «Инвестиции», «Предпринимательство», «Деятельность специализированной организации по привлечению инвестиций», «Качество и доступность трудовых ресурсов», «Регистрация предприятий», «Получение лицензий», а также «Качество и доступность инфраструктуры». За каждым направлением закреплен соответствующий отраслевой орган исполнительной власти.

Благодаря работе по реализации запланированных мероприятий дорожной карты, в рамках работы по улучшению инвестиционного климата в Камчатском крае, в 2016 году удалось сократить сроки получения разрешений на строительство со 154 до 105 дней. Количество дней по присоединению к электрическим сетям снижено с 205 до 147. Кроме того, организовано информирование бизнеса по работе инвестиционной инфраструктуры и возможностях привлечения трудовых ресурсов по различным программам, усилена консультационная и образовательная поддержка бизнеса и многое другое. Более подробную информацию о деятельности органов власти по улучшению инвестиционного климата всегда можно найти на инвестиционном портале Камчатского края по адресу: invest.kamchatka.gov.ru.

В скором времени будет доступна новая версия инвестиционного портала, которая будет включать в себя версию для мобильных устройств, видеотрансляцию заседаний организационного штаба и другие дополнительные возможности.

В настоящий момент продолжается реализация ранее запланированных мероприятий дорожной карты, а также формируются предложения
по ее актуализации в соответствии с лучшими практиками регионов и целевыми моделями регулирования и правоприменения по приоритетным направлениям.

Источник

KPI: что это такое и как рассчитать показатели эффективности

Нередко предприниматели теряют контроль над растущими темпами производства и не могут рассмотреть каждого сотрудника как рабочую единицу. Чтобы уволить человека или увеличить ему зарплату, личных наблюдений недостаточно. KPI, или ключевой показатель эффективности помогает организациям оценить продуктивность сотрудников и проанализировать деятельность компании. Этот инструмент позволяет грамотно управлять бизнес-процессами, достигать стратегических и тактических целей, мотивировать персонал.

Что такое ключевые показатели эффективности — KPI

Ключевой показатель эффективности или KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей.

Организации используют KPI нескольких уровней. KPI высокого уровня могут фокусироваться на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI низкого уровня — на процессах в конкретных отделах: продажи, маркетинг, отдел кадров, поддержка и другие.

Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. Грубо говоря, это маркер эффективности и продуктивности сотрудников, перед которыми стоят эти цели. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения. Иногда под KPI понимают процент выполнения или план по конкретной метрике.

Например, для маркетолога это будет количество привлеченных лидов за месяц или неделю. А для оператора колл-центра часто ставят KPI по среднему времени обработки звонка или количеству обратных обращений по одному и тому же вопросу. Внедрение системы KPI встречается во многих сферах: от торговли и продаж, где это есть практически везде, до индустрии отделки квартир.

KPI берёт на себя роль индикатора производительности и эффективности — насколько вложенные усилия окупились и какой они принесли результат.

Для чего используются KPI

Необходимость во внедрении KPI возникла не на пустом месте. Эту систему используют для:

На первый взгляд кажется, что оценка деятельности компании или работы сотрудника/руководителя — это самая справедливая система. Благодаря ей можно открыть для менеджеров новые возможности, а с другой стороны — посмотреть на устоявшиеся и привычные техники, бизнес-процессы. Часто организации бездумно применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему те не соответствуют их бизнесу, не подстегивают какие-либо позитивные изменения.

Важный аспект KPI заключается в том, что они представляют собой форму коммуникации. К ним применимы те же правила, что и к любой другой форм взаимодействия.

С точки зрения разработки стратегии, необходимо начать с основ и понять:

Это должен быть непрерывный процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров. По мере внедрения стратегии вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо отслеживать через мониторинг KPI и как работать с этой информацией.

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

Что значит зарплата – оклад KPI?

KPI — мотивационная система. С ее помощью руководитель стремиться повысить заинтересованность сотрудников в достижении конкретной цели. Если специалисты получают фиксированную зарплату, они теряют мотивацию работать эффективно: зарплата не изменится, если выполнить меньший объем работы. Расчет зарплаты по KPI стимулирует сотрудников превзойти показатели и получить премию. Если результаты окажутся ниже установленных показателей, зарплата снижается.

Виды KPI

Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.

KPI в интернет-маркетинге

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей.

KPI в продажах

Здесь система KPI оценивает не только количество проделанной работы, но и её качество. Приоритеты по KPI меняются от компании к компании: это зависит от вида её деятельности, бизнес-модели и прочего. Главными показателями для «продажников» считаются:

Показатели по маркетингу и продажам вместе помогают поставить KPI-метрики по всей воронки продаж. В итоге получаем KPI высокого уровня. Они призваны обеспечить оценку эффективного всего бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Чтобы эффективно управлять персоналом, отдел кадров использует ряд специфических индикаторов. Кроме важного показателя текучести кадров, они анализируют качество набора новых сотрудников, соотношение уволенных и уволившихся по собственному желанию, тенденцию продвижения персонала по карьерной лестнице. Отделу кадров нужно знать количество пропусков, степень вовлеченности работников в деятельность компании и удовлетворенности условиями труда.

Внутренние и внешние индикаторы

Показатели эффективности необходимы для характеристики работы одного сотрудника, отдела и компании в целом. Индикаторы KPI можно разделить на внешние и внутренние. Внешние индикаторы — сумма текущих показателей работы отделов, направленной на достижение общих целей компании. Например, выход на зарубежный рынок или расширение ЦА.

Количество анализируемых позиций может отличаться. Например:

С помощью внутренних индикаторов отделы компании могут прогнозировать результаты и ставить новые цели. Например, отдел продаж следит за ростом общего дохода, охватом клиентов, продвижением продукции. Маркетологи оценивают эффективность запущенной рекламной кампании, а отдел производства — критерии качества товара.

Чтобы контролировать еще один важный пункт расходов бизнеса — затраты на маркетинг, попробуйте подключиться к Calltouch — системе сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой.

Эффективный маркетинг с Calltouch

Как определить KPI

Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом.

Центральным понятием в KPI является «ключевых», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом.

KPI часто путают с бизнес-метриками. Хотя это во многом синонимы, KPI больше относятся к основным бизнес-целям, тогда как метрики не так критичны и отражают текущее, но не целевое состояние.

Для определения KPI важно ответить на вопросы:

Например, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Назовем это KPI роста продаж. Вот как в этом случае можно сформулировать ответы:

Что такое цель, факт, база, норма, вес KPI

Чтобы вычислить KPI, нужно использовать специальную матрицу и вносить в нее ключевые маркеры: вес KPI, база, норма, цель и факт:

Что такое индекс KPI

Индекс KPI — это коэффициент результативности. Вычислить его можно по формуле:

((Факт – База) / (Норма – База)) х 100% = коэффициент эффективности

Если результат больше 100%, то сотрудник отлично справляется с обязанностями. Если ниже, то сотрудник не оправдывает ожиданий руководства.

Например, менеджер по продажам реализовал товар общей суммой 500 000 рублей. Его база 150 000 рублей, а норма 300 000 рублей. Считаем индекс KPI:

((500 – 150) / (500 – 300)) х 100% = 175%. Результат больше 100%, сотрудник превысил норматив и может рассчитывать на поощрение.

Как разработать KPI

При разработке KPI необходимо учитывать, как они связаны с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к текущей ситуации и помогать в достижении ваших целей.

Четко определите цель

Постановка четкой цели является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае цель будет вещью-в-себе без реального выхлопа. В лучшем случае она не окажет влияния на организацию. В худшем случае приведет к тому, что бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы попусту.

Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выражать стратегию, выход на новую стадию роста.

KPI должно быть не системой наказания, а стимулом, мотивацией к тому, чтобы лучше и усерднее работать. Нередко происходит, что KPI берёт на себя пугающую роль из разряда «пятилетку в один год».

Обычно KPI ставят по итогам месяца или квартала. Временные рамки зависят от принципа выдачи заработной платы или премирования. Например, в продажах часто встречается принцип: фиксированный оклад + надбавка за соответствие плановым KPI или их перевыполнение. На эту систему опираются требования, ценности и миссия любой компании.

Откройте KPI команде

KPI бесполезны, если не были правильно преподнесены. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать стратегические планы — должны действовать, если они не понимают своего места в процессе?

Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, если вы объясните не только то, что и как измеряете, но и зачем. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения ни для вас, ни для ваших сотрудников.

Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. Самое главное — диалог. KPI не являются безошибочными и они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных сторон. Обсуждение с сотрудниками поможет определить слабые места и точки роста стратегии.

Пересматривайте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности имеет большое значение для развития.

Не все KPI являются успешными. Некоторые из них не в состоянии приблизить вас к основной бизнес-цели. Только регулярно проверяя эффективность KPI, вы можете решить, пришло ли время изменить их.

В частности, для стратегии продвижения в интернете важны показатели конверсий на этапах воронки. Задавая планку, вы можете зафиксировать её в виде целей в Яндекс.Директе и Google Ads, и затем отслеживать в едином интерфейсе сквозной аналитики.

Как внедрить KPI

Внедрять систему оценки эффективности нужно по принципу «сверху-вниз»: сначала разработать общие цели для организации, а потом создать матрицы для отделов и сотрудников. В процессе выбора ключевых показателей важно учитывать мнение руководителей и опыт специалистов.

Определить основные индикаторы сложно. Они должны соответствовать бизнес-целям в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы внедрить систему KPI, нужно пройти 6 этапов:

Автоматизировать процесс позволят CRM-системы.

Принципы KPI

Чтобы успешно внедрить систему, нужно учесть ее основные принципы:

Карта KPI

Карту KPI можно сравнить с системой координат, которая позволяет найти место компании на рынке. Ее составляют на год. Карта ключевых показателей помогает определить направление развития, разработать стратегию улучшения позиций и поставить приоритетные цели. Для каждого отдела и организации в целом отмечают индикаторы, формулы, алгоритмы и методы расчета KPI, рекомендуемые результаты.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Мотивация должна быть четкой и прозрачной. Чтобы мотивировать сотрудников, руководитель может ввести систему поощрений и взысканий. Фиксируя плановые и фактические показатели, он сможет оценить эффективность работы сотрудников и понять, кого и за что вознаградить. В свою очередь, сотрудники знают, что нужно сделать, чтобы получить бонус. Вознаграждением может быть премия, внеплановый выходной, курсы или тренинги, оплаченные компанией.

Расчет KPI

Вычислить показатель KPI можно несколькими способами: для одного сотрудника, для отдела, с учетом всех показателей или по каждому показателю.

Чтобы узнать KPI отдела, нужно сложить значения ключевых показателей KPI всех сотрудников и разделить на плановое значение (например, по итогам месяца).

Чтобы вычислить индивидуальное значение KPI для сотрудника, нужно фактические показатели разделить на плановые, а результат умножить на 100%.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Чтобы рассчитать зарплату по шкале KPI, нужно знать коэффициент результативности сотрудника. Например, в компании «Пегас» плановый доход специалиста составляет 50 000 рублей: 30% суммы — фиксированная часть (15 000 рублей), 70% — переменная (25 000 рублей). Сотрудник проявил трудолюбие и перевыполнил план на 20%. За это он получает всю сумму планового дохода и премию в размере 20% от переменной части (50 000 + 5 000 = 55 000 рублей).

Пример расчета KPI

На рынке уже есть программы, которые автоматически и безошибочно вычисляют отношение достигнутых результатов по отношению к плановым (например, в CRM-системах). Однако не все они подойдут для специфичных KPI. Тем не менее, при расчете KPI важно работать с имеющимся данными.

Рассчитаем вручную возможный KPI на примере маркетолога Ивана, на его оклад влияет плановое достижение конкретных показателей. Так, нам известно, что по итогам месяца Иван принес по факту компании 342 уникально-целевых, когда плановое значение KPI — 300.

Получается, что KPI перевыполнен на 14%. В итоге маркетолог получит не только фиксированный оклад, но и надбавку к зарплате эквивалентно перевыполнению плана. Так мы посчитали индивидуальный KPI. Но, как мы знаем, сотрудникам могут ставить несколько планов или «сверхзадач». Например, помимо KPI по уникально-целевым звонкам есть еще и цель по уменьшению стоимости лида. Пусть это будет 700 рублей за обращение.

Маркетолог Иван чуть-чуть не «дожал» этот KPI: по факту стоимость обращения вышла в 740 рублей. Делим, как и в первом случае, 700 на 740 и умножаем на 100%. План по этому показателю выполнен на 94%.

И если мы хотим узнать общий KPI, то надо сложить два известных нам KPI и поделить на количественно поставленных задач. То есть (94+114) / 2 = 104%. Так, благодаря несложным расчетам получили среднее значение KPI по отношению ко всем показателям. Соответственно, процент выполнения общего KPI тоже может влияет на итоговый размер вознаграждения.

Для продуктивной работы вашего бизнеса подключите сквозную аналитику Calltouch. Она подойдет для любого бизнеса, в котором есть расходы на маркетинг. Вы узнаете, что приносит вам целевой трафик и доход, сможете усовершенствовать рекламу, оптимизировать бюджет, выполнять KPI, экономить время.

Сквозная аналитика

Плюсы и минусы системы KPI

У системы KPI есть множество преимуществ, ради которых её повсеместно внедряют в компанию:

Но, как известно, нет ничего идеального. Это относится и к системе KPI. К основным недостаткам обычно приписывают:

Возможные ошибки

Нередко компании совершают одинаковые ошибки, когда внедряют KPI. Например:

Заключение

Внедрение KPI — это не волшебная панацея, которая выведет работу отдела или всей компании на совершенно новый уровень. К этому делу следует отнестись со всей серьезностью и внимательностью. Это риск, однако с грамотным и правильным подходом система KPI способна приносить результат, повышать продажи, улучшать работу исполнителей. Не стесняйтесь объяснять смысл внедрения, чтобы сотрудники не гуглили потом «kpi что это такое простыми словами».

Источник

Показатель эффективности организации по национальному признаку что это

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов

1. Общие положения

1.1 Настоящие Методические рекомендации разработаны во исполнение пункта 4 перечня поручений Президента Российской Федерации по итогам Петербургского международного экономического форума от 5 июля 2013 г. N Пр-1474.

1.2 Настоящие Методические указания:

1.2.1 устанавливают основы системы ключевых показателей эффективности, определяют ее цели, задачи и предъявляемые к ней требования;

1.2.2 определяют перечень основных КПЭ для различных госкомпаний, с учетом сегментации, а также особенности применения КПЭ.

1.2.3 Определяют алгоритм утверждения КПЭ, алгоритм мониторинга и контроля за исполнением КПЭ, а также основные положения о взаимосвязи КПЭ с мотивацией членов органов управления компаний с государственным участием.

2 Основные термины и определения

— акционерные общества с государственным участием, в уставном капитале которых доля прямого или косвенного*(1) участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, в совокупности превышает пятьдесят процентов;

— общества с ограниченной ответственностью с государственным участием, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, в совокупности превышает пятьдесят процентов;

— федеральные государственные унитарные предприятия и государственные унитарные предприятия;

— иные хозяйственные общества, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов, а также созданные в соответствии с указами Президента Российской Федерации компании, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов.

3. Цели, задачи, принципы и структура системы КПЭ

3.1. Основные цели системы КПЭ

3.1.2. Настоящие Методические указания разработаны с целью методической и консультационной поддержки госкомпаний при формировании и внедрении системы КПЭ.

3.1.3. Требования к системе КПЭ госкомпаний, указанные в настоящих Методических указаниях, предусматривают всесторонний анализ деятельности госкомпании и позволяют провести оценку работы менеджмента и сотрудников, которая должна учитываться при принятии решений об оплате труда, а также кадровых решениях.

3.1.4. Методические указания содержат типовую структуру системы КПЭ госкомпании, соответствующую целям госкомпании, стратегии и долгосрочной программе развития госкомпании, и предназначенную для регулярного планирования и контроля исполнения и достижения, определенных стратегией госкомпании, целей и реализации мероприятий, определенных долгосрочной программой развития.

3.1.5. Основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии и долгосрочной программы развития госкомпании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

3.2. Основные задачи системы КПЭ

3.2.1. оценка достижения стратегических целей госкомпании;

3.2.2. мониторинг и контроль реализации стратегии госкомпании;

3.2.3. создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей госкомпании.

3.3. Основными задачами для госкомпании в рамках разработки и внедрения системы КПЭ являются следующие:

3.3.1. разработка перечня КПЭ в соответствии со стратегическими целями, определенными в стратегии развития госкомпании, а также методики расчета их значений;

3.3.2. разработка механизма установления целевых значений КПЭ;

3.3.3. разработка процедур, обеспечивающих реализацию процесса подготовки инициатив для достижения стратегических целей («план стратегических инициатив»);

3.3.4. разработка матрицы полномочий и ответственности за реализацию КПЭ на уровне структурных подразделений (бизнес-единиц и бизнес-функций) и должностных лиц;

3.3.5. разработка процедур, обеспечивающих мониторинг фактических значений КПЭ.

3.4. Система КПЭ госкомпании должна строиться на следующих принципах

3.4.1. прозрачность и измеримость КПЭ;

3.4.2. минимальная достаточность КПЭ;

3.4.3. комплексная характеристика деятельности госкомпании;

3.4.4. наличие оперативных показателей длительности и стратегических показателей развития госкомпании (краткосрочные и долгосрочные цели);

3.4.5. непротиворечивость показателей КПЭ;

3.4.6. ориентированность на рост финансовых и производственных результатов госкомпании.

4. Сегментация госкомпаний по признакам, влияющим на определение КПЭ

4.1. Настоящие Методические указания предусматривают следующую сегментацию госкомпаний, влияющую на определение системы КПЭ:

Нумерация подпунктов приводится в соответствии с источником

5. Ключевые показатели эффективности

5.1. Рекомендации по формированию системы КПЭ для Обществ

Для Общества применяются:

— финансово-экономические показатели (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.1 настоящих Методических указаний);

— отраслевые показатели (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.2 настоящих Методических указаний);

— для обществ (за исключением финансового сектора);

— для обществ финансового сектора;

— показатели депремирования менеджмента Общества (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.3 настоящих Методических указаний).

Показатели КПЭ и их веса могут изменяться от одного планового периода к другому, стимулируя развитие бизнеса госкомпании в необходимом направлении.

5.1.1. Финансово-экономические показатели эффективности (КПЭ) для Обществ

Система КПЭ должна основываться на краткосрочных (от 1-3 лет), среднесрочных (с 3-5 лет) и долгосрочных (с 5-10 лет и более) показателях, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности Общества на основе консолидированной финансовой отчетности Общества, подготовленной в соответствии с МСФО. При отсутствии МСФО в качестве основы используется сводная отчетность, подготовленная в соответствии с РСБУ.

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется определить общий вес финансово-экономических показателей в диапазоне от 50% до 70% от суммы весов всех показателей. При этом в рамках утверждения системы КПЭ для Обществ, являющихся институтами развития (ОАО «АИЖК», ОАО «Росагролизинг», ОАО «РВК», ОАО «РОСНАНО»), допускается снижение веса финансово-экономических показателей до 30% от суммы всех КПЭ Общества.

Общее количество финансово-экономических показателей рекомендуется установить в размере не более 7 показателей. При этом показатели N 1 и N 2 (см. таблицу 1 и 2) являются обязательными к применению в Обществах и должны иметь общий вес не менее 30% от суммы общего веса всех показателей Общества и положительную динамику значений*(3).

Целевые значения соответствующих показателей утверждаются для каждого Общества советом директоров с учетом требований, установленных настоящими Методическими указаниями. Установленные целевые значения показателей на текущий календарный год корректировке не подлежат (если иное не установлено действующим законодательством либо нормативными правовыми актами), при этом отклонения от целевых значений показателей подлежат детальному объяснению менеджментом госкомпании членам СД.

Общий вес финансово-экономических КПЭ для Обществ:

Финансово-экономические показатели для Обществ (за исключением финансового сектора) включают в себя:

Финансово-экономические показатели для Обществ финансового сектора включают в себя:

5.1.2. Показатели эффективности (КПЭ), учитывающие отраслевую специфику

В части отраслевых КПЭ для Обществ, необходимо предусмотреть не более 4 показателей, учитывающих специфику деятельности Общества, политику государства в отношении развития конкретного Общества и отрасли в целом, положения существующих госпрограмм, а также решений Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и курирующих федеральных органов исполнительной власти в части развития Общества.

Наименование и порядок расчета отраслевых показателей подлежат обязательному согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим нормативно-правовое регулирование в соответствующей сфере (госкорпорациями), до утверждения целевых значений КПЭ СД.

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется определить:

— общий вес отраслевых показателей в диапазоне от 30% до 50% от суммы всех КПЭ Общества;

— для обществ, являющихся институтами развития (ОАО «АИЖК», ОАО «Росагролизинг», ОАО «РВК», ОАО «РОСНАНО»), допустимо увеличение веса отраслевых показателей до 70% от суммы всех КПЭ Общества.

5.1.3. Показатели эффективности (КПЭ), используемые для депремирования менеджмента Обществ

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется совету директоров утвердить показатели депремирования менеджмента Общества, пример которых представлен в таблице 3.

Вес показателей (КПЭ), целевое значение КПЭ, а также размер (%) депремирования определяются решением СД Общества.

5.2. Ключевые показатели эффективности для унитарных предприятий

Для унитарных предприятий устанавливаются финансовые ключевые показатели эффективности, если иное не установлено СД ГК (для ГУП, полномочия собственника в отношении которых от имени Российской Федерации осуществляет ГК):

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС и других обязательных платежей);

2. Чистая прибыль (убыток);

4. Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет или в доход ГК по итогам деятельности предприятия за предшествующий год;

5. Другие показатели, установленные в программах деятельности предприятия.

Вес, целевые показатели и значения КПЭ для предприятий устанавливаются программой деятельности и утверждаются федеральным органом исполнительной власти в соответствии с подведомственной принадлежностью.

5.3. Ключевые показатели эффективности для государственных корпораций и государственных компаний (ГК)

С учетом специфики деятельности ГК, являющихся некоммерческими организациями, учрежденными Российской Федерацией на основе имущественного взноса, целесообразно использование индивидуального подхода к определению ГК перечня КПЭ, достижение целевых (плановых) значений которых продиктованы долгосрочной программой развития ГК (стратегией развития ГК), программой деятельности ГК на среднесрочный период, утверждаемыми СД ГК и нормативно-правовыми актами регулирующими их деятельность.

— Государственная корпорация «Ростехнологии»;

— Государственная корпорация «Росатом»;

— Государственная корпорация «Олимпстрой»;

— Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства;

— Агентство по страхованию вкладов;

— Государственная компания «Автодор».

По решению ГК для дочерних и/или зависимых компаний данных ГК могут устанавливаться альтернативные КПЭ, не предусмотренные п. 5.1 и п. 5.2 настоящих Методических указаний, достижение целевых (плановых) значений которых продиктовано стратегией развития ГК, утвержденной СД ГК, и нормативными правовыми актами, регулирующими их деятельность.

Вид, наименование, вес, целевые показатели и значения КПЭ утверждаются соответствующими ГК.

6. Использование базы для сравнения

Менеджмент компании, а также СД может использовать следующую базу сравнения:

6.1. Ретроспективный анализ, в случае если это позволяют данные (в денежном и процентном выражении);

6.2. Сравнение факт/план значений в рамках исполнения ежегодного бизнес-плана, программы деятельности, программы реструктуризации, инвестиционной программы, финансовых моделей, стратегий и пр./бюджета отчетного периода, утвержденных СД;

6.3. Сравнение со среднеотраслевыми показателями.

7. Относительные/абсолютные показатели

7.1. Абсолютные величины используют при характеристике общей численности совокупности (численность работников, объемные, стоимостные величины и пр.) а также при оценке явлений (число аварий, смертность и пр.).

Выбор единицы измерения в каждом конкретном случае зависит от свойств признака, сущности его и задач и определяется самостоятельно госкомпанией.

7.2. Относительные величины дают числовую меру соотношения двух сопоставляемых абсолютных величин.

По способу получения относительные показатели всегда величины производные, определяемые в форме коэффициентов, процентов и пр.

7.3. Основная ставка должна быть сделана на относительные показатели, рассчитанные исходя из динамики изменения показателей в денежном и процентном соотношении, в части норм рентабельности собственного капитала (ROE), совокупной акционерной доходности (TSR), соотношение операционных расходов (включающих себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) по отношению к выручке (CIR) и пр.

8. Источник получения информации

8.1. Для расчета планового значения КПЭ используется бизнес-план, программа деятельности, программа реструктуризации и инвестиционная программа госкомпании, индивидуальная, а также отраслевая стратегия развития, действующие государственные и федеральные целевые программы, федеральный закон о федеральном бюджете в части дивидендных выплат, нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность госкомпании, а также в отдельных случаях решения Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, курирующих федеральных органов исполнительной власти в части развития госкомпании.

8.2. Для расчета фактического значения КПЭ используется финансовая (бухгалтерская) и иные отчетности, в том числе отчеты об исполнении бизнес-планов, программы деятельности, программы реструктуризации и инвестиционной программы, а также официальная статистика.

Основу расчета фактических значений показателей, характеризующих результат финансово-хозяйственной деятельности госкомпании, должна составлять аудированная консолидированная финансовая отчетность госкомпании, подготовленная в соответствии с МСФО, или аудированная сводная отчетность, подготовленная в соответствии РСБУ госкомпаний.

9. Алгоритм утверждения КПЭ для госкомпаний

9.1. Для целей настоящих Методических указаний в случае отсутствия СД компетенция СД переходит к ОСА.

9.2. Члены СД обеспечивают утверждение бизнес-плана, программы деятельности, программы реструктуризации и инвестиционной программы Общества с финансовой моделью, а также стратегию развития общества и долгосрочную программу развития, учитывающую отраслевую специфику. Горизонт, на который устанавливаются КПЭ, совпадает со сроком, на который разрабатывается стратегия, долгосрочная программа развития и соответствующая финансовая модель.

9.3. Менеджмент акционерного общества, на основе выбранной стратегии, с учетом долгосрочной программы развития, обеспечивает формирование КПЭ (перечень КПЭ, методику их расчета, целевые значения КПЭ с разбивкой по годам действия утвержденной стратегии (при первичном формировании КПЭ), а также в поквартальной разбивке значений КПЭ на отчетный год), с предварительным рассмотрением их комитетом по стратегии Общества (в случае наличия).

9.4. На уровне СД акционерного общества проводится утверждение КПЭ в соответствии с утвержденными целями стратегии и долгосрочной программы развития Общества.

9.5. Руководители Общества обеспечивают определение фактически достигнутых величин показателей экономической эффективности за отчетный год и включают сведения о фактически достигнутых значениях показателей, а также предложения по целевым значениям показателей на три последующих года (либо на срок формирования стратегии) в годовой отчет. В случае отклонения фактически достигнутых показателей от ранее установленных целевых значений, в годовом отчете приводится описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения.

9.6. При рассмотрении СД Общества годового отчета, утверждаются целевые значения показателей на три последующих года (либо на срок формирования стратегии). При этом ранее установленные целевые значения показателей за истекший год и на текущий календарный год корректировке не подлежат, если иное не установлено действующим законодательством и нормативными правовыми актами.

9.7. При рассмотрении СД акционерного общества вопросов распределения чистой прибыли и вопросов выплаты вознаграждения единоличному исполнительному органу, учитываются фактически достигнутые в отчетном году значения утвержденных КПЭ, а также причины отклонений от целевых значений в случае невыполнения/перевыполнения целевых значений.

9.8. В случае невыполнения целевых значений КПЭ, утвержденных СД, менеджмент Общества представляет СД обоснование причин, повлекших отклонение.

9.9. Алгоритм утверждения КПЭ в обществе с ограниченной ответственностью зависит от органа управления, к компетенции которого относится рассмотрение данного вопроса.

9.10. В случае если уставом общества с ограниченной ответственностью предусмотрено наличие СД, то алгоритм утверждения КПЭ аналогичен алгоритму утверждения КПЭ в акционерном обществе.

9.11. При отсутствии в обществе с ограниченной ответственностью СД, решение об утверждении КПЭ принимаются на общем собрании участников общества.

9.12. Руководители унитарных предприятий обеспечивают определение фактически достигнутых величин показателей экономической эффективности за отчетный год и включают сведения о фактически достигнутых значениях показателей, а также предложения по целевым значениям показателей на 3 последующих года в проект программы деятельности унитарного предприятия. В случае отклонения фактически достигнутых показателей от ранее установленных целевых значений, в программе деятельности приводится описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения.

9.13. При рассмотрении проекта программы деятельности предприятия органом исполнительной власти (ГК), осуществляющим полномочия собственника имущества предприятия, орган исполнительной власти утверждает целевые значения показателей на три последующих года в составе программы деятельности предприятия в соответствии с порядком и сроками, установленными постановлением Правительства Российской Федерации от 10.04.2002 N 228. По истечении сроков, установленных данным нормативно-правовым актом, ранее установленные целевые значения показателей за истекший год и на текущий календарный год корректировке не подлежат.

9.14. При рассмотрении органом исполнительной власти (ГК) вопросов распределения чистой прибыли унитарного предприятия и вопросов выплаты вознаграждения руководителю предприятия учитываются фактически достигнутые в отчетном году значения показателей, указанных в пункте 5.2 настоящих Методических указаний.

9.15. По решению наблюдательных советов ГК, указанных в п. 5.2 настоящих Методических указаний, для предприятий, в отношении которых ГК осуществляет полномочия собственника, может быть предусмотрен иной алгоритм утверждения КПЭ. Указанный алгоритм утверждается соответствующими ГК.

Для ГК и иных созданных по решению Президента Российской Федерации компаний, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов:

9.16. Алгоритм утверждения КПЭ ГК может (по усмотрению ГК) быть идентичен алгоритму утверждения КПЭ Общества, но устанавливается индивидуально в соответствии с нормативными актами, регулирующими их деятельность.

10. Алгоритм мониторинга и контроля за исполнением показателей эффективности госкомпаний

10.1 Анализ достижения КПЭ руководством акционерных обществ проводится членами СД на ежеквартальной и ежегодной основе совместно с анализом годового отчета о деятельности, отчетов об исполнении бюджета, бизнес-плана, выполнения стратегических целей с предварительным рассмотрением на комитете по стратегии/кадрам и вознаграждениям при СД (в случае наличия), а также с привлечением представителей внутреннего аудита (в случае наличия).

10.2 Ежеквартально результаты выполнения КПЭ акционерных обществ оцениваются комитетом по стратегии/кадрам и вознаграждениям при СД (при наличии).

10.3 С целью обеспечения достоверности, не реже чем ежегодно, членам СД необходимо обеспечить проверку корректности расчетов КПЭ и соответствующих корректировок, а также обоснованность премирования руководства акционерного общества (с учетом выполнения КПЭ), с привлечением членов ревизионной комиссии и представителей внутреннего и/или внешнего аудита.

10.4 В отношении иных госкомпаний (не являющихся акционерными обществами) мониторинг и контроль за исполнением показателей эффективности производится в соответствии с законодательством Российской Федерации на основании действующих нормативно-правовых актов и внутренними нормативными актами госкомпаний.

10.5 По решению СД ГК, указанных в п. 5.3 настоящих Методических указаний, для их дочерних и/или зависимых компаний, а также подведомственных им ГУП, может быть предусмотрен иной алгоритм мониторинга и контроля за исполнением показателей эффективности. Указанный алгоритм утверждается соответствующими ГК.

10.6 Контроль за деятельностью ГК осуществляет Правительство Российской Федерации (и иные в случаях, установленных законом) на основе ежегодного предоставления следующих документов, подготовленных правлением и утвержденных СД (в случае наличия) ГК:

— заключения ревизионной комиссии (в случае наличия).

11. Связь показателей эффективности и мотивации менеджмента и членов СД

11.3 Утвержденное Положение о вознаграждении должно быть общедоступно и подлежит обязательному размещению на официальном сайте Общества в сети Интернет.

*(1) Определяется наличием доли (вклада) в уставном капитале каждого акционерного общества в цепочке владения вплоть до Российской Федерации или субъекта Российской Федерации в размере более 50%

*(2) Определяется наличием доли (вклада) в уставном капитале каждого акционерного общества и общества с ограниченной ответственностью в цепочке владения вплоть до Российской Федерации или субъекта Российской Федерации в размере более 50%

*(3) Для Обществ, в отношении которых федеральным органом исполнительной власти в соответствии с подведомственностью осуществляется утверждение единой/типовой отраслевой финансовой и инвестиционной политики, применение показателей N 1 и N 2 (таблица 1 и 2) не является обязательным. Установление альтернативных КПЭ для таких Обществ осуществляется по согласованию с ГК или СД госкомпаний.

*(4) При установлении целевого значения данного показателя рекомендуется учитывать/использовать динамику изменений отраслевого индекса

*(5) При установлении целевого значения данного показателя рекомендуется использовать динамику изменений отраслевого индекса

Формулы расчета финансовых КПЭ

Обзор документа

Здесь закреплены основы системы КПЭ. Определены ее цели, задачи и предъявляемые к ней требования.

Перечислены основные КПЭ для различных госкомпаний с учетом сегментации, а также особенности их применения. Прописаны алгоритмы утверждения КПЭ, мониторинга и контроля за их исполнением, а также основные положения о взаимосвязи показателей эффективности и мотивации менеджмента и членов органов управления компаний.

Так, основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии и долгосрочной программы развития госкомпании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

К основным задачам системы КПЭ отнесены следующие. Это оценка достижения стратегических целей госкомпании. Мониторинг и контроль реализации стратегии госкомпании. Создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение ее приоритетных целей.

Источник