Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать чтобы все заработало
Почему цифровая трансформация не работает
Forbs на днях опубликовал статью о том, что гуманитарии теснят технарей в компаниях. Правда основываются они на данных 2015 года. Но вот свежий HBR-Russia пишет, что несмотря на огромный прогресс в обработке больших данных и применении ИИ в бизнесе, финальная польза от инвестиций все равно упирается в человеческий фактор, а именно – в адекватность (рынку) и корректность управленческих решений, принятых на основе аналитики.
7 тысяч опрошенных аналитиков подтверждают, что «недостаток управленческой/ финансовой поддержки», «отсутствие четко поставленных вопросов, на которые нужно найти ответ», «отказ руководства использовать полученные результаты», «непонимание людьми сути аналитики» не позволяют получать от хайповых цифровых трендов ожидаемых результатов.
Занимаясь управленческим консалтингом и разработкой ПО, мы провели внутреннее исследование, чтобы разобраться в том, почему поднятая на щит цифровизация не работает. И вот к каким выводам пришли.
1. Как насчет автоматизации?
Большая часть компаний не прошла Excel этап автоматизации.Чтобы приступить к цифровой трансформации (изменению бизнес-модели), нужно как минимум увидеть объективную картину по своему бизнесу. Нет картины – нет понимания узких мест – нет правильно поставленных вопросов к аналитике и данным.
2. Культура важнее квалификации
Если проще, то адекватность и внутренняя мотивация – обязательные условия изменений. Если говорить о разработчике (в смысле проектной команды – внутренней или внешней), как драйвере технологических изменений, то его квалификация вторична, если он не понимает «язык бизнеса».
И речь не о бизнесовой терминологии, а о развитом категориальном аппарате (эмоциональном интеллекте, если вам ближе новое, которое хорошо забытое старое).
Например, у нас есть клиент, который, внедряя ERP, прошел все круги ада. На первом круге он внедрил малоизвестное всем (серьезно, даже google не знает) решение, которое горячо рекомендовал внутренний топ-менеджер, обещая управляемость бизнеса на грани фантастики. На втором компания билась над внедрением системы с лидером рынка, который ну не может за такие деньжища сделать плохо. На третьем круге пришли мы и поставили на рельсы то, что на них должно было стоять. И система эффективно работала 3 года, сократив, в частности, космическую дебиторскую задолженность в разы. Затем пришло время развития системы, и заказчик решил, что своими силами будет дешевле. Он потратил еще два года на корпоративные бои между подразделениями и разработчиками, которые вроде все делают, как их просят, но в итоге бюджет компании не сходится от слова совсем.
Вот такой классический пример непонимания, как встроить операционные потребности подразделений в бизнес-логику, чтобы данные на выходе отвечали на поставленные вопросы.
3. Трудности интерпретации
Преодолев, наконец, коммуникационные барьеры и снабдив бизнес всевозможными автоматизированными системами, топ-менеджер оказывается в ситуации чрезмерного количества данных. Которые нужно интерпретировать, чтобы принимать взвешенные решения. Сколько простаивает оборудование/«просиживает» персонал, почему сбоят поставки, сколько недовезли (украли?) субподрядчики, в какой момент «поплыли» сроки, какова реальная загрузка персонала?
Здесь есть два пути. Отдать это аналитикам (внутренним или внешним) или использовать технологии ИИ: интернет вещей, видеоаналитика и др. Их основная цель – объективная аналитика и интерпретация данных. Причем обработка данных заточена под конкретные задачи и бизнес-процессы. Например, строительные.
4. Скорость определяет качество
Эффективные изменения – это своевременные изменения. Последнее звено в цепочке наших выводов – это скорость реализации таких проектов и внедрения «умных» решений.
К счастью (?), сегодня все помешались на цифровой трансформации, и баталии на тему гибких методологий поутихли. Поэтому пара слов о разработчиках в контексте agile классического программирования и визуального.
Инструменты визуального программирования – это хорошо и нужно. Да, такой софт не решит нестандартных задач. Да, это низкий порог входа, низкие компетенции разработчиков, слабое профессиональное сообщество. Наконец, визуальное программирование – это не гибко. Но это высокая скорость в стандартных решениях и дружественный пользовательский интерфейс, который может освоить условный гуманитарий.
Возвращаясь к началу статьи, бизнес теперь выбирает между:
а) высококвалифицированным разработчиком, который обладает бизнес-мышлением и умеет слышать то, что не всегда сформулировано
б) гуманитарием, который может освоить простые инструменты разработки и применить их уже завтра.
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Никто не сомневается в прорывной силе цифровых технологий. Любой компании, которая хочет быть успешной, необходимо становиться цифровой. Однако процесс цифровизации дается нелегко: 70% компаний терпят в этом деле неудачу.
Тони Салдана утверждает, что главная причина неудач в отсутствии четких целей и дисциплины. В своей книге он рассказывает о пятиступенчатой модели цифровой трансформации, благодаря которой вы сможете встроить изменения в ДНК вашей компании.
Трансформация во времена промышленных революций требует плана действий, который принципиально отличается от плана, пригодного для инновационной деятельности в рамках существующей бизнес-модели. Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель – упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель – всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.
Трансформация во времена промышленных революций требует плана действий, который принципиально отличается от плана, пригодного для инновационной деятельности в рамках существующей бизнес-модели. Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель – упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель – всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.
Если вы – глава компании или собственник бизнеса, руководитель, менеджер команды; если вы работаете в корпоративной среде, в правительстве, в научном сообществе или в некоммерческой организации; если вы считаете, что цифровые преобразования представляют собой главную задачу для нашего поколения и что вопрос не в том, меняться ли, а в том, как именно это делать;
Если вы – глава компании или собственник бизнеса, руководитель, менеджер команды; если вы работаете в корпоративной среде, в правительстве, в научном сообществе или в некоммерческой организации; если вы считаете, что цифровые преобразования представляют собой главную задачу для нашего поколения и что вопрос не в том, меняться ли, а в том, как именно это делать;
познакомит вас со специальной дисциплинирующей методикой,
познакомит вас со специальной дисциплинирующей методикой,
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать чтобы все заработало
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало
Издано при содействии Future Fintech
Переводчик Мария Росс
Научный редактор Алекс Форк
Редактор Любовь Макарина
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор Ю. Буга
© Tony Saldanha, 2019
First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA.
All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2021
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Моей семье (@saldanhaclan) – Эрнесту, Веронике, Джулии, Ларе и Рене – самой лучшей семье на свете
Настойчивость – мать удачи.
«Тони, как это понимать: Питер Арнетт из CNN носит в портфеле спутниковую тарелку, чтобы вещать на весь мир о вторжении в Ирак, а наши склады не могут связаться с нашей же системой распределения на Филиппинах?» – спросил я.
Генеральным директором филиппинского подразделения Procter & Gamble я стал в середине 1991 года, когда война в Персидском заливе уже началась. Наша компания вышла на филиппинский рынок еще в 1935 году – за счет поглощения местного бренда. Но к тому времени, как я вступил в должность генерального директора, мы по-прежнему буксовали. Наши склады были разбросаны по филиппинским островам (а их 7000) и не справлялись с отгрузкой всех заказов. Склады не могли взаимодействовать ни друг с другом, ни с фабриками. Тогда установки стационарного телефона можно было ждать годами, а мобильная связь была еще недостаточно надежной. Поэтому я поставил перед нашим новым директором по информационным технологиям – автором этой книги Тони Салданой – труднейшую задачу: найти технологическое решение, которое позволит разом преодолеть этот разрыв.
Я всегда знал, что цифровые технологии дают конкурентное преимущество. В старших классах школы я писал программы в двоично-десятичном коде для компьютера IBM System/360. Учась в военной академии Вест-Пойнт, я прослушал все возможные курсы по программному и аппаратному обеспечению, а также участвовал в написании ассемблирующей программы по переводу языка Фортран в двоично-десятичный код (для нашего мейнфрейма Honeywell). Позже, будучи генеральным директором Procter & Gamble, я определил курс развития компании: стать первой компанией списка Fortune 50, которая будет «пронизана цифровыми технологиями». Во всяком случае так было сформулировано в номере журнала для директоров по информационным технологиям Global Intelligence for the CIO за апрель‒июнь 2012 года. А в международной консалтинговой компании McKinsey & Company это увидели как задачу по созданию «самой технологически продвинутой компании в мире». Это означало, что у каждого сотрудника P&G на компьютере будет индивидуальная информационная панель, которая позволит отслеживать значимые для него показатели в режиме реального времени и детализировать общую картину так, как ему необходимо (по бренду, по стране), чтобы понимать, что происходит, и своевременно реагировать, наращивая конкурентное преимущество. Мы назвали эту инициативу «Проект “Симфония”», и вел его именно Тони Салдана.
Дело в том, что в 1980–1990-е годы глобализация компании Procter & Gamble шла стремительно, и мне посчастливилось в этом участвовать. Задачи наших крупнейших брендов, таких как стиральный порошок Tide, продающийся по всему земному шару, от Канады до Филиппин, от Японии до Бельгии, а также наличие категорий товаров и процессов, обусловленных географическими особенностями, убедили меня, что именно технология может обеспечить конкурентное преимущество. И прежде всего это касается тщательного поиска идей, а затем более широкого их распространения. Чтобы воспользоваться этим потенциалом, было необходимо как следует освоить «цифру» раньше конкурентов. Впрочем, сегодня такой подход кажется устаревшим. Вопрос уже не в том, нужна ли пресловутая «трансформация», а в том, какой она должна быть, эта «трансформация». Книга Тони подытоживает многолетний опыт и множество инициатив по всему миру. Она представляет собой пошаговое руководство по повышению эффективности преобразований.
Когда я стал секретарем Министерства по делам ветеранов – а это второе по величине подразделение федерального правительства после Министерства безопасности, – то столкнулся с той же труднейшей задачей: трансформировать организацию при помощи цифровых технологий. По правде говоря, когда я возглавил министерство, там не все было ладно: сотрудники обманывали моего предшественника и вели двойную бухгалтерию, и в результате ветераны в городе Финикс (штат Аризона) не могли получить своевременную медицинскую помощь. Как только меня утвердили в сенате, я первым делом отправился в Финикс и там обнаружил, что наши диспетчеры пользуются компьютерной программой, которая была создана в 1985 году и работала под MS-DOS: зеленые буквы на черном фоне! Более того, мы распоряжались бюджетом в 185 с лишним миллиардов долларов, полагаясь на Кобол – язык программирования для мейнфреймов, на котором я «кодил» еще в Вест-Пойнте в 1972 году. Я нанял специалиста, бывшего директора по информационным технологиям компаний Johnson & Johnson и Dell, чтобы он помог мне перевести Министерство по делам ветеранов на цифровые рельсы. Поставив во главу угла человекоориентированное проектирование, мы создали единый интернет-портал для ветеранов – взамен более тысячи разрозненных сайтов, большинство из которых требовали для входа отдельные логины и пароли.
Опыт Тони сделал его экспертом в области цифровых преобразований. Для Филиппин и других азиатских стран он разработал новую модель цифровой трансформации наших дистрибьюторов – специализированных компаний, которые представляли собой наш потенциал в области продаж и логистики в тех ситуациях, когда розничные магазины на местах были слишком малы и разрозненны, чтобы мы в P&G могли работать с ними напрямую. Как я уже говорил, Тони возглавлял «Проект “Симфония”», объединивший наши филиалы по всему миру, когда мы работали над преобразованием бесчисленных данных в инструмент принятия решений в реальном времени, чтобы обеспечить конкурентное преимущество в рамках стратегии сокращения времени[1]. Во многих подразделениях компании – центральноевропейском, восточноевропейском, ближневосточном и африканском – Тони усовершенствовал связи между корпорацией и местными сотрудниками благодаря подключению дистрибьюторов к общей сети в режиме реального времени. В итоге мы лучше представляли себе актуальную картину продаж и запасы товара в небольших магазинчиках, скажем, в Нигерии, чем в крупнейшей в мире сети розничных магазинов Walmart в Соединенных Штатах. Поднявшись по карьерной лестнице P&G, Тони смог еще более широко применить свои прекрасные навыки в области цифровой трансформации на благо компании.
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать чтобы все заработало
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало
Издано при содействии Future Fintech
Переводчик Мария Росс
Научный редактор Алекс Форк
Редактор Любовь Макарина
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор Ю. Буга
© Tony Saldanha, 2019
First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA.
All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2021
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Моей семье (@saldanhaclan) – Эрнесту, Веронике, Джулии, Ларе и Рене – самой лучшей семье на свете
Настойчивость – мать удачи.
«Тони, как это понимать: Питер Арнетт из CNN носит в портфеле спутниковую тарелку, чтобы вещать на весь мир о вторжении в Ирак, а наши склады не могут связаться с нашей же системой распределения на Филиппинах?» – спросил я.
Генеральным директором филиппинского подразделения Procter & Gamble я стал в середине 1991 года, когда война в Персидском заливе уже началась. Наша компания вышла на филиппинский рынок еще в 1935 году – за счет поглощения местного бренда. Но к тому времени, как я вступил в должность генерального директора, мы по-прежнему буксовали. Наши склады были разбросаны по филиппинским островам (а их 7000) и не справлялись с отгрузкой всех заказов. Склады не могли взаимодействовать ни друг с другом, ни с фабриками. Тогда установки стационарного телефона можно было ждать годами, а мобильная связь была еще недостаточно надежной. Поэтому я поставил перед нашим новым директором по информационным технологиям – автором этой книги Тони Салданой – труднейшую задачу: найти технологическое решение, которое позволит разом преодолеть этот разрыв.
Я всегда знал, что цифровые технологии дают конкурентное преимущество. В старших классах школы я писал программы в двоично-десятичном коде для компьютера IBM System/360. Учась в военной академии Вест-Пойнт, я прослушал все возможные курсы по программному и аппаратному обеспечению, а также участвовал в написании ассемблирующей программы по переводу языка Фортран в двоично-десятичный код (для нашего мейнфрейма Honeywell). Позже, будучи генеральным директором Procter & Gamble, я определил курс развития компании: стать первой компанией списка Fortune 50, которая будет «пронизана цифровыми технологиями». Во всяком случае так было сформулировано в номере журнала для директоров по информационным технологиям Global Intelligence for the CIO за апрель‒июнь 2012 года. А в международной консалтинговой компании McKinsey & Company это увидели как задачу по созданию «самой технологически продвинутой компании в мире». Это означало, что у каждого сотрудника P&G на компьютере будет индивидуальная информационная панель, которая позволит отслеживать значимые для него показатели в режиме реального времени и детализировать общую картину так, как ему необходимо (по бренду, по стране), чтобы понимать, что происходит, и своевременно реагировать, наращивая конкурентное преимущество. Мы назвали эту инициативу «Проект “Симфония”», и вел его именно Тони Салдана.
Дело в том, что в 1980–1990-е годы глобализация компании Procter & Gamble шла стремительно, и мне посчастливилось в этом участвовать. Задачи наших крупнейших брендов, таких как стиральный порошок Tide, продающийся по всему земному шару, от Канады до Филиппин, от Японии до Бельгии, а также наличие категорий товаров и процессов, обусловленных географическими особенностями, убедили меня, что именно технология может обеспечить конкурентное преимущество. И прежде всего это касается тщательного поиска идей, а затем более широкого их распространения. Чтобы воспользоваться этим потенциалом, было необходимо как следует освоить «цифру» раньше конкурентов. Впрочем, сегодня такой подход кажется устаревшим. Вопрос уже не в том, нужна ли пресловутая «трансформация», а в том, какой она должна быть, эта «трансформация». Книга Тони подытоживает многолетний опыт и множество инициатив по всему миру. Она представляет собой пошаговое руководство по повышению эффективности преобразований.
Когда я стал секретарем Министерства по делам ветеранов – а это второе по величине подразделение федерального правительства после Министерства безопасности, – то столкнулся с той же труднейшей задачей: трансформировать организацию при помощи цифровых технологий. По правде говоря, когда я возглавил министерство, там не все было ладно: сотрудники обманывали моего предшественника и вели двойную бухгалтерию, и в результате ветераны в городе Финикс (штат Аризона) не могли получить своевременную медицинскую помощь. Как только меня утвердили в сенате, я первым делом отправился в Финикс и там обнаружил, что наши диспетчеры пользуются компьютерной программой, которая была создана в 1985 году и работала под MS-DOS: зеленые буквы на черном фоне! Более того, мы распоряжались бюджетом в 185 с лишним миллиардов долларов, полагаясь на Кобол – язык программирования для мейнфреймов, на котором я «кодил» еще в Вест-Пойнте в 1972 году. Я нанял специалиста, бывшего директора по информационным технологиям компаний Johnson & Johnson и Dell, чтобы он помог мне перевести Министерство по делам ветеранов на цифровые рельсы. Поставив во главу угла человекоориентированное проектирование, мы создали единый интернет-портал для ветеранов – взамен более тысячи разрозненных сайтов, большинство из которых требовали для входа отдельные логины и пароли.
Опыт Тони сделал его экспертом в области цифровых преобразований. Для Филиппин и других азиатских стран он разработал новую модель цифровой трансформации наших дистрибьюторов – специализированных компаний, которые представляли собой наш потенциал в области продаж и логистики в тех ситуациях, когда розничные магазины на местах были слишком малы и разрозненны, чтобы мы в P&G могли работать с ними напрямую. Как я уже говорил, Тони возглавлял «Проект “Симфония”», объединивший наши филиалы по всему миру, когда мы работали над преобразованием бесчисленных данных в инструмент принятия решений в реальном времени, чтобы обеспечить конкурентное преимущество в рамках стратегии сокращения времени[1]. Во многих подразделениях компании – центральноевропейском, восточноевропейском, ближневосточном и африканском – Тони усовершенствовал связи между корпорацией и местными сотрудниками благодаря подключению дистрибьюторов к общей сети в режиме реального времени. В итоге мы лучше представляли себе актуальную картину продаж и запасы товара в небольших магазинчиках, скажем, в Нигерии, чем в крупнейшей в мире сети розничных магазинов Walmart в Соединенных Штатах. Поднявшись по карьерной лестнице P&G, Тони смог еще более широко применить свои прекрасные навыки в области цифровой трансформации на благо компании.
Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало
Как процветать в эпоху промышленной революции
Эта книга помогает разобраться, почему цифровые трансформации терпят неудачу, и тем самым продвигает читателя к более важному знанию: как процветать в эпоху промышленной революции. В основе этого знания – следующие пять базовых истин:
? Во времена промышленных революций компании или меняются, или гибнут.
? Переход на цифровую основу – это и есть попытка нашего поколения измениться в условиях четвертой промышленной революции.
? До 70 % всех попыток цифровой трансформации завершаются провалом.
? Почему? Удивительно, но всего лишь из-за недостатка дисциплины в определении и осуществлении правильных шагов, чтобы цифровые преобразования не только «взлетели», но и сохраняли набранную скорость.
? Чтобы избежать попадания в число этих 70 % неудачников, можно использовать зарекомендовавшую себя методику чек-листа, заимствованную из медицины и авиационной индустрии.
Борьба за процветание в эпоху четвертой промышленной революции не будет легкой, но выиграть это сражение возможно. Мой опыт работы в Procter & Gamble показывает, что удручающая статистика в 70 % провалов – не приговор[8] 8
Michael Bucy et al., “The ‘How’ of Transformation,” McKinsey & Company, May 2016, https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation.
Любая промышленная революция – это потрясение для индустрии
Сегодняшняя нестабильность в розничной торговле и других отраслях промышленности – это типичная динамика, свойственная промышленной революции. Такое происходило и во время предыдущих промышленных революций, хотя фактором изменений служили другие технологии. Компании гибнут в период промышленных революций. Очевидно, что они уходят с рынка не без борьбы. Но эта борьба все равно оборачивается гибелью, несмотря на все усилия уважаемых, знающих, прогрессивных руководителей, стремящихся преобразовать свои компании. Как мы узнаем из этой главы, такой расклад нормален для эпохи любой промышленной революции. Некоторые компании добиваются успеха, но большинство, увы, нет.
70 % всех попыток цифровой трансформации завершаются провалом
Как было сказано ранее, цифровая трансформация – это современный способ противостоять экзистенциальной угрозе, исходящей от прорывных изменений, которые несет с собой четвертая промышленная революция. Половина компаний из списка Fortune 500 уйдет с рынка в течение следующего десятилетия. Цифровой прорыв уже на пороге – его не прогнать, он охватит все и вся. По данным крупного швейцарского финансового конгломерата Credit Suisse[10] 10
Michael Sheetz, “Technology Killing Off Corporate America: Average Life Span of Companies Under 20 Years,” CNBC, August 24, 2017, https://www.cnbc.com/2017/08/24/technology-killing-off-corporations-average-lifespan-of-company-under-20-years.html.
Почему язык становится преградой на пути к успешной цифровой трансформации
Взрывоопасная смесь прорывного потенциала эпохи и низкого процента успешных трансформаций просто поражает. Часть проблемы кроется в терминологии. Люди, как правило, не осознают, что цифровой прорыв – это и есть четвертая промышленная революция. Понятие «цифровой» само по себе очень широкое. Мы носили цифровые часы еще в 1970-х, мы пользуемся цифровыми телефонами и термометрами уже несколько десятилетий. Так, может, цифровая трансформация – это уже вчерашний день?
Чтобы более четко определить понятие «цифровая трансформация», необходимо поместить его в контекст более глобальных изменений, влияющих на нашу жизнь. А для этого давайте рассмотрим саму концепцию промышленных революций.
? Первая промышленная революция: эволюция общества в XVIII–XIX веках от преимущественно аграрного к индустриальному и урбанизированному. Основным движущим фактором были новшества технического характера – например, паровой двигатель.
? Вторая промышленная революция: бурный рост отраслей промышленности со второй половины XIX века и вплоть до Первой мировой войны. Основные факторы роста – технологии массового производства, электроэнергия и двигатель внутреннего сгорания.
? Третья промышленная революция: повсеместные изменения начались в 1980-х годах с появлением персональных компьютеров и интернета – благодаря новым электронным технологиям.
? Четвертая промышленная революция: слияние физического, цифрового и биологического миров, происходящее в наши дни. Основная движущая сила – доступность больших вычислительных мощностей по небольшой (и продолжающей стремительно падать) стоимости. То, что было когда-то объектом физического мира (например, розничные магазины), теперь становится цифровым (интернет-торговля), а то, что было чисто биологическим (например, традиционная медицина), трансформируется в биотехнологии (персонализированная генотерапия).
? В таком контексте становится легче определить понятия «цифровой прорыв» и «цифровая трансформация».
? Цифровой прорыв: эффект четвертой промышленной революции в корпоративном и государственном секторе. Цифровые технологии недороги и получают все более широкое распространение, что приводит к повсеместным промышленным, экономическим, социальным изменениям. Причем подобные изменения взрывного характера начались только в последние лет десять?двадцать.
? Цифровая трансформация: переход предприятий и общества от третьей промышленной революции к четвертой. Для компаний это означает, что цифровые технологии становятся основой новых товаров и услуг, новых методов работы и новых бизнес-моделей.
Теперь, вооружившись этим определением цифровой трансформации, мы можем вернуться к предыдущим промышленным революциям, чтобы на их уроках понять, почему вообще преобразования терпят неудачи.
Неспособность компании John Stephenson запустить трансформацию
Уважаемая компания John Stephenson была ведущим игроком в сфере производства экипажей и вагонного транспорта, но во время второй промышленной революции она потерпела крах. И не только она – в индустрии перевозок лишь немногие компании пережили перемены. Преображение транспортной индустрии при переходе от конных экипажей к автомобилям – одно из наиболее тщательно задокументированных тематических исследований времен второй промышленной революции, поэтому оно служит источником любопытных находок.
Конно-транспортная индустрия в XIX веке представляла собой не только сектор частного транспорта, но и основу промышленной транспортировки (например, товаров), массовой коммуникации (доставка газет, писем), а также поддерживала вспомогательные отрасли (как, например, производство корма для лошадей). В 1880 году только в Бруклине и на Манхэттене насчитывалось 249 производителей карет[12] 12
Art & Architecture Quarterly, “Long Island Museum: The Carriage Collection,” http://www.aaqeastend.com/contents/portfolio/long-island-museum-carriage-collection-finest-collection-of-horse-drawn-vehicles.
В 1890-х годах нью-йоркская Таймс-сквер была центром продажи и ремонта экипажей. Перед рядами магазинов повозок сновали мастера, наперебой зазывая покупателей. На 1914 год в США было, по некоторым оценкам, 4600 компаний, производивших экипажи. За последующие 11 лет их количество снизилось до 150![13] 13
Park City Museum, “Transportation in America and the Carriage Age,” September 2007, https://parkcityhistory.org/wp-content/uploads/2012/04/Teacher-Background-Information.pdf.
[Закрыть] К сожалению, компании John Stephenson среди выживших не оказалось.
Джон Стивенсон вышел на рынок в 1831 году. В течение следующих десятилетий его бизнес стремительно расширялся – от производства колясок, омнибусов (многоместных конных экипажей для перевозки пассажиров), повозок и вагонов до лафетов и понтонов во время Гражданской войны. Его экипажи продавались в Великобритании и Мексике, на Кубе, в Южной Америке, Европе, России, Японии и Ост-Индии. Как и в случае с любым другим бизнесом, компания John Stephenson переживала взлеты и падения вместе с экономикой в целом, но благодаря уверенному руководству Стивенсона удерживала прочные позиции на конно-транспортном рынке – по крайней мере до конца века, пока сама транспортная индустрия не вошла в зону турбулентности в период второй промышленной революции. Предприятие объявило себя банкротом. В 1904 году его купила компания J. G. Brill из Филадельфии. Но и это оказалось ненадолго… В августе 1919 года завод Стивенсона был продан, а компания ликвидирована.
Из попыток компаний, подобных John Stephenson, избежать краха в период промышленной революции можно извлечь ряд уроков. Хотя технологии, погубившие эти компании, и отличаются от сегодняшних угроз (скажем, поршневой двигатель, а не цифровые устройства), у неудач при трансформации во времена промышленных революций есть много общего.
Например, гибель компании John Stephenson помогает нам провести грань между успешными новаторами, действующими в рамках существующей бизнес-модели, и переходом на новые модели во времена промышленной революции – а Стивенсон в рамках своей конно-транспортной отрасли и вправду был большим новатором. Он создал первый трамвай в США. На его счету по меньшей мере 18 патентов на изобретения. Его компания несколько раз успешно внедряла новшества в свою деятельность и продукцию – от омнибусов на конной тяге и рельсовых конок до электрического городского транспорта. Строго говоря, вопрос был не в том, могла или не могла компания John Stephenson меняться во времена конного транспорта, а в ее неспособности благополучно перейти в новую эпоху – эпоху двигателя внутреннего сгорания. Целенаправленных усилий по переходу на новую ступень развития – из гужевой индустрии в автомобильную – предпринято не было.
Трансформация во времена промышленных революций требует плана действий, который принципиально отличается от плана, пригодного для инновационной деятельности в рамках существующей бизнес-модели.
Для успешного старта изменений, продиктованных промышленной революцией, вам нужен другой план действий по переходу на новую бизнес-модель – упорядоченный и обязательный для всех. Отсутствие такого плана стало типичной причиной провала большинства компаний, производивших экипажи. При этом создание нового плана действий по переходу на новую бизнес-модель – всего лишь входной билет. Насколько важно дисциплинированное претворение в жизнь нового плана, вы узнаете из следующей истории.
Неспособность компании Studebaker выдержать процесс трансформации
Эти машины занимают в сердце коллекционеров ретроавтомобилей особое место. Компания Studebaker – Apple своего времени: оригинальный дизайн, превосходное качество… и, возможно, ее продукция по сравнению с айфонами стоила своих денег. Еще в 1950-х «студебекеры» считались одними из лучших автомобилей в истории машиностроения! Кроме того, это была единственная крупная компания, которой удалось перейти напрямую от производства экипажей к выпуску автомобилей.
Уже в 1897 году инженеры компании Studebaker работали над созданием автомобиля. Известно, что в первом десятилетии нового века компания производила и автомобили, и экипажи. Она экспериментировала с электроавтомобилями и машинами, работающими на бензине, но в итоге остановилась на последних. Производство экипажей было закрыто в 1920 году[14] 14
Kent C. Boese, “From Horses to Horsepower: Studebaker Helped Move a Nation,” Smithsonian Libraries, http://www.sil.si.edu/ondisplay/studebaker/intro.htm.
Но, как мы знаем, сегодня Studebaker уже ничего не производит. Хотя компании – и это очевидно – удалось трансформироваться, чтобы встроиться в автомобильную эпоху и начать производить, возможно, лучший в своем классе продукт, она не смогла обуздать бизнес-модель, обеспечивающую масштабирование и поддержание стабильного уровня прибыли. Корпорация продолжала выпуск автомобилей вплоть до 1960-х годов. Завод в Гамильтоне (провинция Онтарио) в Канаде закрылся в 1966 году, завершив тем самым 114-летнюю историю Studebaker.
Компании удалось перейти в автомобильную отрасль – но не победить. Долгосрочного плана по масштабированию бизнеса для непрерывного обеспечения покупателей конкурентоспособной продукцией не существовало. Например, совет директоров корпорации раз за разом принимал решение выплачивать крупные дивиденды акционерам вместо того, чтобы инвестировать эти средства в модернизацию производства[15] 15
Richard M. Langworth, Studebaker 1946–1966: The Classic Postwar Years (Minneapolis, MN: Motorbooks International, 1993).
Истинная трансформация должна включать в себя план по удержанию передовых позиций на рынке в долгосрочной перспективе.
Успешная трансформация в период промышленной революции – это хорошо, но лидеры рынка, твердо стоящие на ногах, обязаны думать на несколько ходов вперед. Они должны обеспечить жизнеспособность бизнес-модели. Если новая бизнес-модель создана без прицела на постоянную эволюцию, полноценной трансформации не выйдет.
Как не только запустить изменения, но и удерживать позиции в период промышленной революции
Компания John Stephenson провалила операцию по запуску изменений, а корпорация Studebaker – по удержанию позиций. В долгосрочной перспективе важна лишь способность предприятия подобного «просветленного» состояния сохранять устойчивое отраслевое лидерство на инновационном поприще. Такое лидерство я называю «ступень 5» цифровой трансформации. Тема пятиступенчатой модели цифровой трансформации получит дальнейшее развитие в следующих главах – она образует структуру книги (вместе с практиками, которые необходимо применять для достижения успеха в цифровой трансформации). Но сейчас достаточно подчеркнуть важность осознанной и взвешенной постановки целей для «ступени 5» трансформации или, иными словами, для «вечного успеха» как наиболее желательного результата всякой трансформации. Однократной успешной трансформации недостаточно, чтобы противостоять регулярным натискам стихии, сопровождающим каждую промышленную революцию. Ключевой становится способность различать стадии запуска изменений и удержания лидирующих позиций.
? Запуск изменений: переломный момент с точки зрения успешной работы предприятия при смене эпох – от одной промышленной революции к другой. По аналогии с самолетом модель работы предприятия «взлетает», меняя одно состояние (разгон по взлетной полосе) на другое (полет). Именно на этой стадии и провалилась компания John Stephenson.
? Удержание лидирующих позиций: если развивать аналогию с самолетом, за успешным взлетом должен следовать стабильный полет. Studebaker потерпел неудачу при попытке сохранить главенствующее положение в отрасли. Однократная трансформация – это не финальная, а лишь предпоследняя стадия успеха: даже если она сработала и вы «взлетели», это еще не гарантирует стабильный «полет» во времена стремительных перемен. Вот в чем сложность ситуации: достаточно одного-единственного изменения (в технологии, в продукте, в бизнес-среде), и оно уже станет подрывом основ.
Существует два способа провалить цифровую трансформацию. Недостаток дисциплины приводит, во-первых, к неудаче при «взлете», а во-вторых, к неспособности сохранять положительную динамику, что заканчивается катастрофой.
Я прекрасно знал, что мне придется преодолеть обе эти трудности, когда в 2015 году брался за сложнейшую задачу созидательного разрушения Global Business Services – передового подразделения Procter & Gamble.
Применение методов успешной трансформации в Global Business Services компании P&G
Было самое начало 2015-го, и на тот момент я работал в знаменитой компании Procter & Gamble уже двадцать пятый год. Мне как президенту структуры Global Business Services (GBS) с оборотом в миллиарды долларов выпала возможность год за годом участвовать в формировании одного из ведущих подразделений компании. Структура GBS обеспечивает выполнение масштабируемых операций – начиная с кадров, финансов, производственных систем и заканчивая маркетингом, продажами и IT – для подразделений корпорации по всему миру. GBS существенно опережала большинство аналогичных структур других компаний и во многом влияла на формирование индустрии глобальных бизнес-услуг. Но само по себе это еще не было гарантией выживания во время четвертой промышленной революции. В следующей главе я расскажу, что подтолкнуло нас сработать на опережение и решиться добровольно подорвать привычные устои собственной деятельности, а также о нашем подходе к этому процессу. Пережитый опыт и привел меня к размышлениям о том, как успешно осуществить цифровую трансформацию.
С самого начала больше всего меня занимал один вопрос – как закрепить успех после трансформации, как сделать его «вечным», перманентным. До этого мы уже несколько раз пытались внедрить прорывные инновации в рамках GBS. Результатом стали отдельные блестящие новшества, но они, увы, не привели к перманентной трансформации, способствующей росту всего подразделения. Но эта попытка была просто обязана увенчаться успехом – и в плане «взлета», и в плане «полета».
Неожиданный ответ на вопрос о том, как запустить цифровую трансформацию и оставаться на шаг впереди
Непростая задача масштабировать инновации (и сделать это идеально) навела меня на потрясающую мысль. Вы уже заметили, что я обожаю самолеты… ладно, скажу честно: я просто авиафанат. Я обратил внимание, что запланированные нами этапы успешной трансформации подразделения GBS напоминали шаги алгоритма по благополучному поднятию самолета в небо.
Конечно, очень хотелось верить, что эта блестящая мысль пришла в голову только мне, но реальность это опровергает. Несколько месяцев назад я познакомился с книгой доктора Атула Гаванде «Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[17] 17
Гаванде А. Чек-лист: Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
[Закрыть] (The Checklist Manifesto How To Get Things Right). Эта фундаментальная работа помогла индустрии здравоохранения существенно сократить количество ошибок. Гаванде со своим предположением попал в яблочко: именно использование чек-листа в сложных начинаниях приводит к стабильному успеху. Я понял, что тщательно структурированный подход к снижению количества ошибок за счет применения авиационного чек-листа в совершенно иной области – не такая уж новаторская идея. В то же время это как раз подтверждало, что такой подход может сработать и в деле цифровой трансформации.
Неожиданный ответ на вопрос, как добиться «вечного» полета, – дисциплина: как при взлете, так и в воздухе.
В течение трех лет после запуска инновационной системы в GBS у нас крепло понимание, что условие перманентной, устойчивой цифровой трансформации – это ее дисциплинированное претворение в жизнь. Методы обеспечения надежности, применяемые в авиационной отрасли, а с некоторых пор и в медицине, оправдали себя и при снижении частоты неудач в процессе цифровой трансформации.
Это представляется логичным. Согласно журналу The Economist, 99,999999 % взлетов самолетов оказываются успешными[18] 18
B.R., “A Crash Course in Probability,” The Economist, January 29, 2015, https://www.economist.com/gulliver/2015/01/29/a-crash-course-in-probability.
В заключение
Практически нет сомнений в том, что четвертая промышленная революция существенно изменит ландшафт индустрии – как это происходило и во времена предыдущих промышленных революций. История доказала, что не все организации, деятельность которых подрывали происходящие изменения, были застигнуты врасплох. Вспомним вышеприведенные примеры (John Stephenson и Studebaker): компании часто ощущают приближение перемен. Иногда они даже успешно трансформируются – однократно или несколько раз. Но в конечном счете терпят неудачу либо на этапе запуска трансформаций, либо при попытке удержать лидирующие позиции. Глубинная причина того, что 70 % цифровых трансформаций завершаются провалом, кроется в нехватке дисциплины. Как при «взлете», так и во время «полета» организациям недостает строгости.
С этим можно бороться с помощью систематизирующего чек-листа – подхода, который успешно применяется в авиации и медицине. Чтобы проиллюстрировать этот подход, в книге будет рассказано о пятиэтапной программе действий по воплощению успешной цифровой трансформации, показателем которой станет способность одержать победу в ходе четвертой промышленной революции.