среднее время жизни фирмы
Организационная анатомия: пять причин, почему умирают компании
Нынешний век начался очень непросто для всех компаний, во всем мире. Многие прогнозы о стремительном развитии коммерции не оправдались, и волна кризисов лишь добавила темных красок. В гонке за выживание и место под солнцем, компании стали суетиться и совершать еще больше ошибок. Волна стартапов возникшая в последние двадцать лет, казалось бы, должна была добавить свежей крови и обозначить новый виток экономического развития, а растущее потребление должны были стимулировать рост глобальной экономики, но на практике доминирующими оказались совсем другие реалии и негативные тренды. Определились пять основных негативных тенденций.
Сокращение продолжительности жизни компаний
Первой тенденцией стало сокращение продолжительности жизни компаний во всем мире. Казалось бы, крупные и богатые компании выглядят непотопляемыми, но в последнее время они все чаще идут на дно с большим шумом и потерями для рынка и инвесторов. Так, например, за последние пятьдесят лет, только в США, цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз — с 75 до 15 лет. В среднем, менее 1% новых компаний доживает до своего первого дня рождения. В свою очередь, короткий жизненный цикл компаний охладил желание инвесторов делать долгосрочные инвестиции, что повлияло на стоимость заемных средств и финансовый рынок в целом.
Отсутствие роста производительности
Неверное использование ресурсов
Все растет в цене, и прежде всего ресурсы, без которых немыслимо производство — энергоресурсы, черные и цветные металлы, хлопок, древесина, сельскохозяйственной продукции, и многое другое, что повлияло на рост цен на товары и услуги. Третью негативная тенденция проявилась в недостаточной эффективности использования ресурсов. Большинство управленцев с трудом различают, какие ресурсы являются ключевыми для их компаний и те, что достаются с таким большим трудом, используются неэффективно. Зачастую, на развитие основного движущего ресурса современных компаний, организационных компетенций, и вовсе не обращают внимания. Низкая конкурентоспособность, неудовлетворенность потребителей, высокие затраты – это лишь краткое обозначение проблем стоящих за низкой ресурсной эффективностью.
Высыхание корпоративного мозга
Четвертая опасная тенденция определена термином «высыхание корпоративного мозга» (corporate brain drain). Проявившись в 90-е, эта тенденция стала активно обсуждаться относительно недавно, после того, как была четко сформулирована. Во всех странах и индустриях наблюдается острая нехватка следующего поколения квалифицированных и опытных специалистов способных заменить уходящее поколение стареющих руководителей стратегического уровня. Понимание ценности сотрудников имеющих опыт развития в тяжелых условиях пришло, когда эти люди стали покидать компании, а заменить их стало не кем. Последствия вполне очевидны — снижение стратегической стабильности, падение уровня внедрения передовых инноваций, опасность для эффективности и роста компаний. Как заявил Лью Платт/Lew Platt, CEO компании Hewlett-Packard – «если бы HP знал то, что HP уже знает, и какой опыт был накоплен, мы были бы в три раза эффективнее».
Нехватка управленческих знаний
Управление бизнесом с использованием старых методов и подходов перестало быть эффективным и лишь увеличивает проблемы. Повторяемая многими управленцами мантра — «по нашим прогнозам, прибыль вырастет» — остается лишь желанием. Ценой таких ошибок становится еще большее увеличение организационных рисков. Рынок не прощает ошибок, но компании не всегда понимают их причину, и продолжают их повторять. Старая поговорка гласит – «невозможно решить проблемы, теми же способами, которыми эти проблемы были созданы». Наступило время переосмысления самого понимания управления, как деятельности, взвешенного и продуманного управления и выверенных методик диагностирования организационных проблем.
Основными причинами проблем развития компаний являются организационные заболевания, влияющие на производительность и рост компаний. В чем выражаются эти причины? Плохая управляемость внутренними процессами, нарушение организационного метаболизма, низкая выносливость компаний и их готовность к изменениям, и нарушение структурных конфигураций, оптимальных для разных видов организаций. Бизнес теряет способность или желание фокусироваться на потребителях, теряет чувство партнеров, забывая, что любая компания, это не просто машина по получению денег, а живой организм, требующий постоянной заботы.
Ответы на многие вопросы предложила новая управленческая концепция — организационная анатомия. Концепция получила признание и становится трендом управления. Она классифицирует все организации на пять архетипов, определяя их оптимальные структуру, конфигурации внутренних и внешних функций и процессов, что позволяет проводить системное диагностирование организационных заболеваний и существенно повышать производительность. Какие заболевания типичны для современных компаний? Организационная анатомия определяет пять типов заболеваний и патологий различного типа, которые подрывают производительность и эффективность, т.е. влияют на выживание компаний.
Типологические заболевания возникают, когда организация использует некорректный паттерн переработки ресурсов, несоответствующий архетипу, размеру и операционному принципу или фокусируется на неспецифичных задачах. В результате компания теряет заложенные в нее качества и компетенции. Неврологические заболевания ограничивают управляемость и эффективность организационных процессов. Такие заболевания вызваны непостоянством ресурсного потока, плохой координацией внутренних процессов и неэффективностью внешних связей. Результатом становится недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности.
Каждый жизненный этап характеризуется специфичными возрастными заболеваниями, которые ограничивают продуктивность и выживание. Возрастные заболевания ограничивают способность компании меняться и действовать в соответствии с изменениями, происходящими на рынке, тем самым лишая ее конкурентоспособности. Неумение видеть весь спектр ресурсов, плохая чувствительность к изменениям спроса, поведения и предпочтений потребителей, ресурсный голод и отсутствие ясного понимания своих задач – лишь неполный перечень общих заболеваний, которые могут наблюдаться у компаний разных типов и форм.
Серьезные кризисы, которые произошли в последние двадцать лет, показали, что старые формулы управления больше не работают. Компании могут быть успешными, только используя весь свой потенциал, что возможно при сбалансированном использовании внутренних и внешних ресурсов. Успешное выживание подразумевает активное сотрудничество с другими участниками рынка, и особенно потребителей, что определяет необходимость активного использования внешних ресурсов, зачастую находящихся вне зоны прямой досягаемости компании. Необходимость применения таких подходов определяется крайне жестким требованием оставаться единым и здоровым организмом, способным своевременно решать проблемы и «вылечивать» их.
Страны с развивающейся экономикой, как например, Россия, оказываются в положении догоняющих и не всегда имеют доступ к передовым технологиям управления, а собственный опыт пока не накоплен. Российский бизнес слишком молод по сравнению с западными коллегами, и только учится на своих ошибках. Вдобавок, происходит копирование чужих ошибок, ограничивающих экономическое развитие как эпидемии. Когда рынок ставит вопрос перед компаниями – эффективность или жизнь? – ответ очевиден.
Средняя продолжительность фирмы
Срок существования компаний становится все короче
Американские ученые задались целью внести ясность в мало изученный вопрос: сколько живут компании? Профессор Йельской школы менеджмента Ричард Фостер сообщает, что средний срок существования крупнейших публичных компаний, входящих в индекс S&P 500, снизился с 67 лет в 1920-х годах до 15 лет в настоящее время. По его оценкам, три четверти из 500 фирм, пребывающих ныне в индексе, к 2027 году сменят новые. К похожим выводам пришли ученые Института Санта-Фе, проанализировавшие базу данных из 25 тыс. публичных компаний, существовавших с начала 1950-х годов. По их подсчетам, среднее время жизни фирм — около десяти лет, причем независимо от сектора экономики: продаете вы бананы или самолеты — срок вам отмерен один. Однако эксперты призывают не отчаиваться, ведь далеко не все компании ликвидируются — чаще они становятся объектами слияний и поглощений. Некоторые ученые отмечают, что мир бизнеса схож с природными системами: фирмы, так же как растения и животные, вынуждены конкурировать за ограниченные ресурсы, и выживают сильнейшие. Впрочем, авторы исследования указывают, что картина с продолжительностью жизни бизнеса меняется от страны к стране. К примеру, в Японии сейчас действует более 50 тыс. фирм в возрасте за 100 лет.
Фото: Павел Кассин, Коммерсантъ / купить фото
Бизнес в России долго не живет
Предпринимателям страны пятилетка не по зубам
Фото pixabay.com
Менее половины российских предприятий способны перешагнуть пятилетний рубеж, большинство компаний закрываются раньше. Об этом сообщают аналитики FinExpertiza. По оценкам опрошенных экспертов, самый короткий срок жизни у малого и среднего бизнеса, особенно в сфере услуг. Однако эксперты уточняют, что в сложившихся условиях если компании смогли преодолеть пусть и не пятилетний, но хоть какой-то рубеж в несколько лет – это уже достижение.
Ежегодно в России открывается около 300 тыс. компаний, однако не всем из них удается вырасти и укрепить свои позиции на рынке. За прошедшие пять лет менее чем половине компаний удалось перешагнуть пятилетний рубеж, сообщили аналитики международной аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza.
В качестве примера они приводят статистику за 2018 год: из 3,43 млн предприятий, активно ведущих свою деятельность (с численностью работников и оборотом, превышающим нулевые значения), только 1,58 млн, или 46%, перешагнули возрастную отметку в пять лет.
Как отмечают исследователи, больше всего «компаний-долгожителей» в Магаданской и Ленинградской областях (их доля составляет около 65% от всех активных предприятий), в Ставропольском крае – около 63%.
Меньше всего работающих предприятий старше пяти лет в Севастополе (почти 8%) и в Крыму (почти 11%), что, по уточнению исследователей, «вполне объяснимо, ведь эти субъекты сравнительно недавно интегрировались в экономику РФ».
Опрошенные эксперты по-разному интерпретируют эти данные. Часть из них не видят ничего удивительного в том, что большинство компаний не доживают до пяти лет, – такой отсев вполне допустим.
«На мой взгляд, совершенно нормально, когда до 90% стартапов (а большинство вновь открытых юрлиц – это, по сути, стартапы) закрываются в первые пять лет работы, а в следующие пять лет закрываются еще до 90% из оставшихся», – говорит директор экспертной группы Veta Дмитрий Жарский.
По его словам, вновь создаваемые фирмы часто предлагают рынку продукты или услуги, которые либо не нужны, либо плохо обоснованы экономически, либо опережают время, а значит, не могут сформировать необходимый спрос.
При этом Жарский напоминает о российской специфике ведения бизнеса: «Многие юрлица закрываются не потому, что убыточны, а совсем наоборот. Закрывается одно юрлицо, и открывается другое того же направления, и хотя это недобросовестная практика, такое происходит, и это влияет на статистику».
«По статистике, лишь менее 20% всех стартапов превращаются в нормально работающий бизнес, приносящий прибыль, – продолжает начальник отдела инвестидей «БКС Брокер» Нарек Авакян. – Это общемировая практика».
«Есть исследования, доказывающие, что подавляющее большинство стартапов прекращают свою работу в первые три года существования. Причем это доказывают исследования, проведенные в развитых странах», – добавляет аналитик компании «Фридом Финанс» Анастасия Соснова.
«В России чаще всего начинающий предприниматель старается делать бизнес в различных сферах услуг. В таких нишах крайне высокая конкуренция, особенно в крупных городах», – добавляет Авакян.
Большинство экспертов сообщают, что наименьшую продолжительность жизни имеют представители малого и среднего бизнеса в сфере услуг: кофейни, парикмахерские, различные салоны, фитнес-центры и т.п.
«А крупные системообразующие предприятия, например, в производственном секторе чувствуют себя в целом уверенно и работают долго. У них в подавляющем большинстве комфортная долговая нагрузка и приемлемая рентабельность», – уточняет старший аналитик «БКС Премьер» Сергей Суверов.
Хотя, как замечает, в свою очередь, Дмитрий Жарский, заниматься – по крайней мере с нуля – любого вида производством значительно сложнее, чем предлагать потребителям уже вполне востребованные услуги.
Между тем другие эксперты считают, что короткий срок жизни компаний свидетельствует о серьезных проблемах, о том, что деловой климат в стране пока оставляет желать лучшего.
Как говорит исполнительный директор Goldman Group Дмитрий Гелемурзин, то, что большинство компаний не могут преодолеть пятилетний рубеж, свидетельствует о многих проблемах ведения бизнеса в России: от излишней бюрократической нагрузки до монополизации рынка во многих областях. В списке проблем также «коррупция, недобросовестная конкуренция и прочие перегибы на местах», добавляет эксперт.
По его мнению, о хорошем экономическом положении свидетельствовал бы срок жизни новообразованных предприятий в 10–15 лет. «Именно за такой период любое дело может окупиться, развиться и принести доход как работодателю и работникам, так и государству», – считает Гелемурзин.
«Вести бизнес в России – своего рода героизм. Это постоянная борьба за выживание с частями государства. Не со всем государством, а именно с частями», – говорит член президиума «Опоры России» Ирина Капитанова. Потому что, как поясняет эксперт, с одной стороны, государство может серьезно поддержать бизнес, отдельные проекты. Но, с другой стороны, то же самое государство в лице некоторых его представителей может быстро этот же бизнес закрыть, уточняет Капитанова.
Поэтому любое количество компаний, преодолевших рубеж хотя бы в несколько лет, – «это уже хорошо», добавляет эксперт.
Кстати, и сами исследователи тоже скорее позитивно оценивают результаты проведенного анализа. Выживание 46% компаний «на пятилетнем отрезке в условиях пробуксовки российской экономики – это хороший показатель, здесь мы находимся на уровне европейских стран», сообщает председатель совета директоров сети FinExpertiza Елена Трубникова.
Но есть и негативные моменты. «Настораживает, что около 27% компаний стали убыточными по итогам 2018 года, и доля их растет», – обращает внимание Трубникова.
Эксперты напоминают, что есть еще такие показатели, как количество банкротств и соотношение численности закрывающихся и открывающихся юрлиц. По данным Росстата, и в 2018-м, и в январе–апреле 2019-го в стране было ликвидировано примерно в 1,5–2 раза больше предприятий, чем зарегистрировано.
По словам Дмитрия Жарского, «возможно, снижение налогового бремени позволило бы юрлицам жить намного дольше, чем пять или десять лет».
Оставлять комментарии могут только авторизованные пользователи.
Сергей Васильевич Пятенко, д.э.н., генеральный директор «Экономико-правовой Школы ФБК» (ЭПШ ФБК),
Статья опубликована на Элитариум
На основе модели развития организации по этапам живого организма кратко сформулируем характерные черты всех стадий развития организации. В процессе развития организации сталкиваются с определенными ловушками, которые нужно избежать для продолжения роста.
Изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.
Одной из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла Адизеса. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.
Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.
При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
На основе модели, предложенной Адизесом, можно попытаться сформулировать в сжатом виде наиболее характерные черты всех стадий развития организации.
Выхаживание (Courtship) — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар/услугу.
Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» (Go-go) — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.
Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.
Юность (Adolescence) — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.
Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.
На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет — это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.
Аристократизм (Aristocracy) — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «астролог-нарколог-психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.
Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
Компания может приобретать другие фирмы, стремясь получить новые продукты и рынки или «купить» предприимчивость, — ведь она обладает значительными денежными ресурсами. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие — в конечном итоге способность достигать результаты также уменьшится.
Организация пытается сохранить существующие объемы прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинает снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно.
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние: в деятельности практически любой организации обычно присутствуют характерные черты нескольких стадий развития. При этом, как правило, заметны черты двух-трех соседних этапов, но в малых «дозах» могут присутствовать элементы почти всех стадий. Так, если организация находится на этапе стабилизации, то по одним параметрам она будет соответствовать стадии расцвета, по другим — стадии аристократизма, но по преобладающей части процессов она все же будет находиться на этапе стабилизации. Хотя это не исключает отдельных элементов, например, младенческой стадии.
Грамотное определение стадии жизненного цикла организации позволяет точнее определить конструктивность использования различных управленческих технологий и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
В целом, в жизни компаний наблюдаются две противоположные тенденции. С одной стороны, исследования показали, что компании, занявшие лидирующие позиции в первой половине XX в., продолжали занимать их и к началу следующего. Из 25 торговых марок, находившихся в первых строках рейтингов американского рынка в 1923 г., 20 по-прежнему были на первом месте и в 1999 г. Четыре сместились на второе место и одна на пятое. С другой стороны, анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила свое существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40-50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет. На основе этих тенденций можно сделать вывод: забраться на гору труднее, чем удержаться на ней. Станешь лидером — больше вероятность, что будешь им долго, если уцелеешь.
Откройте доступ к закрытой части «Клерка» с подпиской «Премиум». Получите сотни вебинаров и онлайн-курсов, безлимитные консультации и другой закрытый контент для бухгалтеров.
Успейте подписаться со скидкой 20% до 15.10.2021. Подробнее про «Премиум» тут.