Собственник акций оценивает внедрение информационных технологий с точки зрения
Оценка акций IT-сектора. Как оценить бумаги производителей «железа» и «софта»
Сектор информационных технологий — крупнейший сегмент индекса S&P 500, согласно рыночной капитализации.
В него входят индустрии:
— Электронное оборудование и компоненты
Давайте посмотрим на оценку акций производителей «железа» и «софта». Модели получения доходов таких структур отличаются, но в целом их анализ подчиняется общим правилам. Для определения оптимальных зон для покупок/ продаж лучше использовать технический анализ.
Локально их рассматривают в моменте, сравнивая с ожиданиями аналитиков, показателями других предприятий, медианными значениями по группе сопоставимых предприятий. Для определения долгосрочных тенденции стоит оценивать их в динамике.
1) EPS — чистая прибыль на акцию, ключевая метрика для оценки доходов компании. Соотношение чистой прибыли и числа акций в обращении. При появлении единовременных факторов нужно рассматривать скорректированную EPS, то есть очищенную от разовых доходов и расходов. Скорректированную EPS традиционно сравнивают с консенсус-прогнозом аналитиков.
2) Выручка — revenue, доход, продажи. Ее логично отслеживать в разрезе сегментов бизнеса и географии.
3) ROE — рентабельность собственного капитала. Позволяет оценить эффективности деятельности предприятия. Представляет собой соотношение чистой прибыли и балансовой стоимости собственного капитала (активы — обязательства). Чем выше ROE, тем более эффективен бизнес. Внимание: более высокие значения рентабельности собственного капитала могут быть обусловлены более высокой долговой нагрузкой (соотношение долг/ собственный капитал).
4) Маржа — рентабельность продаж — соотношение показателей прибыли и выручки. Основные варианты для оценки IT-сектора — маржа чистой и маржа операционной прибыли.
Специально для сектора
1) Волатильность. Оценить риски акций позволяет коэффициент бета. Для большинства предприятий IT-сектора показатель превышает 2. Если бета больше 1, то при росте / падении S&P 500 на 1% акции также растут на 1%.
2) Доля доходов, генерируемых в Азии, в частности в Китае. Это позволяет оценить регуляторные риски со стороны КНР.
3) Продажи отдельных продуктов. Примеры: iPhone у Apple, карты памяти у производителей полупроводников.
4) Оценка инновационных трендов и запуск новых продуктов. Примеры: роботизация, искусственный интеллект, «облако», машинное обучение и big data.
5) Поглощения и выделение бизнесов. Речь может идти как о покупке стартапов, так и о поглощении достаточно крупных предприятий. Около 3 лет назад ходили слухи о возможной покупке Tesla со стороны Apple. Пример разделения: HP Inc и Hewlett Packard Enterprise.
IT-компании делятся на «истории роста» и «истории стоимости». Первых в секторе больше. При переходе в зрелую стадию они начинают реализовывать программы buyback, позже возможна начало выплаты дивидендов. У «историй роста» они минимальны — не более 1–1,5 лет.
Для оценки интенсивности байбеков существует показатель buyback yield — аналог дивидендной доходности.
«Истории стоимости» могут иметь повышенную дивидендную доходность. Пример: IBM (5,5% годовых). Стабильность выплат позволит оценить payout ratio (уровень выплат из чистой прибыли). «Подушку безопасности» гарантирует payout ratio не более 70%, соотношение долг/собственный капитал не более 80%, высокий уровень «чистого кэша»
Net Debt = краткосрочный долг (срок погашения до года) + долгосрочные кредиты (срок погашения более года) – денежные средства
Топ-5 акций с самым высоким запасом «чистого кэша» приходится на IT-сектор.
Предлагаем ознакомиться с обучающим курсом «Дивиденды и байбеки».
Классическая модель в рамках подхода дисконтирования денежных потоков — модель DCF. С ее помощью рассчитывается некоторая условно справедливая цена акции. Для этого используется свободный денежный поток (FCF), прогноз по нему с учетом ожидаемого темпа роста, ставка дисконтирования, которую обычно берут, исходя из модели CAPM (учитывает безрисковую ставку — доходность 10-летних гособлигаций США).
Более простой и грубый подход — оценка по мультипликаторам. Для IT-сектора традиционно используются три мультипликатора — P/E (цена/ чистая прибыль), P/S (цена/ выручка), P/CF (цена/денежный поток на акцию). CF — это, как правило, операционный поток.
Форвардные мультипликаторы — с учетом ожиданий по доходам или балансовым показателям. Мультипликатор PEG — это P/E, скорректированная на ожидания по динамике EPS. При прочих равных условиях, значение PEG, равное 1 и ниже, свидетельствует в пользу покупки акций.
Если мультипликаторы компании превышают медианные значения по группе аналогов, то это свидетельствует в пользу сравнительной «дороговизны» его акций, и наоборот. Это верно «при прочих равных условиях», то есть если показатели дохода не превосходят средние значения по конкурентам. В равной степени слишком низкие мультипликаторы могут свидетельствовать не о «дешевизне» акций, а о слабых фундаментальных показателях предприятия.
+ технический анализ для определения долгосрочных трендов и среднесрочных зон для входа и выхода из позиций.
Больше полезной информации для инвесторов вы найдете на BCS Express.
Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами
Содержание:
Об эксперте: Оксана Селендеева — ИТ-предприниматель и идейный вдохновитель Школы программирования для детей CODDY. Соорганизатор благотворительного проекта помощи детям Donate-Codding. Основательница групп Sell Your Head в соцсетях.
Что такое клиентоориентированность
Клиентоориентированность — это умение вовремя определить потребности и желания клиентов, чтобы удовлетворить их с максимальной пользой. В идеале — превзойти ожидания и вызвать восторг.
Это альтернатива продуктовым подходам «Продать можно все» и «Хороший товар найдет покупателя». Опираясь на них, компания сначала создает продукт, а уже потом думает, кому его продать, чтобы увеличить продажи. В клиентоориентированном подходе стартовая точка размышлений — желания клиента.
Перевернуть маркетинговую логику предложил экономист Питер Друкер [1]. «Клиент определяет бизнес», — писал он в книге «Практика менеджмента» еще в 1954 году. Не так важно, что компания считает ценностью товара, главное — за что платит клиент. Предназначение бизнеса — соответствовать его запросам.
«Наша задача — дать вам то, что удовлетворит желания, о которых вы не подозревали. После чего представить свою жизнь без этого станет невозможно», — CEO Apple Тим Кук [2].
Владельцам бизнеса бывает трудно провести грань между клиентоориентированностью и выполнением «хотелок» клиента. Главное правило — не нужно ориентировать бизнес на чужих клиентов. Различить здоровую и патологическую клиентоориентированность поможет вопрос: «Кто не наш клиент?» Например, бренду люксовой парфюмерии не стоит реагировать на просьбы провести розыгрыш продукта за репост в соцсетях, а веганскому ресторану — расширять ассортимент по просьбе любителей мяса.
Клиент всегда прав, если это ваш клиент. Нужно исполнять желания тех, кто четко подпадает под целевую аудиторию и, вероятно, принесет прибыль в долгосрочной перспективе.
Согласно статистике Gartner [3], 80% прибыли компании генерирует 20% клиентов — на них и стоит сконцентрироваться. Угождать им выгодно — по данным консалтинговой компании Invesp [4], привлечение новых клиентов обходится в пять раз дороже, чем удержание старых. А сохранение 5% клиентов может увеличить прибыль до 95%.
Клиентоориентированными могут быть не только бизнесы, но и люди. Это один из самых важных гибких навыков (soft skills). Просто перенесите принципы подхода на свои отношения коллегами, работодателями, друзьями и знакомыми.
Например, если меняете работу, проанализируйте свою целевую аудиторию. Это будут HR, руководители отделов и директора. Подумайте, какие проблемы с соискателями у них бывают, как вы можете их решить. Изучайте аудитории разных сфер вашей жизни, помогайте удовлетворять запросы и закрывать проблемы этих людей.
Чем полезна клиентоориентированность
По данным Deloitte [5], клиентоориентированные компании на 60% прибыльнее тех, что не фокусируются на клиентах. А согласно статистике Forbes [6], 97% потребителей отмечают влияние качественного сервиса на лояльность к бизнесу. Бренды предоставляющие клиентам превосходный пользовательский опыт зарабатывают в 5,7 раза больше конкурентов, которые проигрывают по этому показателю.
Прибыль растет, потому что клиентоориентированность:
При этом клиентоориентированность — не панацея. Равняться только на потребителя нельзя по двум причинам.
Поэтому клиентоориентированный подход нужно применять с учетом многофакторности рынка и здравого смысла.
Примеры клиентоориентированности
В клиентоориентированных компаниях философию подхода чувствуют на каждом этапе: от удобного расположения кнопок на сайте до качества упаковки товара. Сейчас мы воспринимаем это как должное, но чтобы выгодно отстроиться от конкурентов, нужны уникальные кейсы.
Nordstrom и возврат чужих шин
В 1975 году мужчина купил зимние шины в шиномонтажной мастерской, но спустя несколько недель обнаружил дефект и решил их вернуть. Когда он подъехал к предполагаемой мастерской, обнаружил, что она закрыта, а на ее месте стоит магазин Nordstrom. Компания продавала обувь, модную одежду и товары для дома. Тем не менее мужчина не растерялся и объяснил ситуацию продавцу, а тот — принял его шины и вернул деньги [8].
Вывод. Возврат дорогого товара, который нельзя перепродать, выглядит абсурдно. Но если пренебречь небольшим финансовым ударом, в долгосрочной перспективе ситуация оказалась выгодной. Спустя полвека люди продолжают рассказывать эту историю, а если загуглить Nordstrom tires, вы найдете около 3 млн результатов. Теперь поведение продавца выглядит мудро, четко по методичке компании [9], в которой всего одно правило: «Используй здравый смысл в любой ситуации».
Эта история скорее исключение, чем правило. Регулярная работа в минус разорит компанию, но закладывая небольшой бюджет на подобную блажь для клиентов, действительно можно получить хороший PR-эффект. Особенно, если строить бренд вокруг сильного сервиса. Nordstrom регулярно получает один из наивысших уровней потребительской лояльности (NPS) [10]. По этому показателю компания даже обогнала Apple в 2018 году.
Casper и чат-бот для людей с бессонницей
Производитель матрасов Casper создал чат-бота [11], с которым можно поболтать бессонной ночью. Глава отдела коммуникаций Casper Линдси Каплан объясняет: «Мы хотели сделать бота, который делает 3 часа ночи не такими одинокими». Insomnobot 3000 шутит и поддерживает любимые темы людей с бессонницей: стресс, кофе и сериалы. Бот бесплатный, но помогает компании собирать номера телефонов клиентов, чтобы отправлять рекламные материалы.
Вывод. Casper — одна из немногих компаний, которая использовала чат-бот с измеримой пользой в виде PR-эффекта и сбора базы теплых контактов. Для этого достаточно приправить заботу о целевой аудитории актуальным трендом.
Например, один из клиентов забыл в гостинице зарядное устройство. Он обнаружил пропажу на следующий день, но не успел позвонить в отель, потому что получил посылку. Это был небольшой пакет с запиской: «Мистер Джулиус, я хотел убедиться, что вы получили посылку. Уверен, вам это нужно, и на всякий случай я отправил вам дополнительное зарядное устройство для ноутбука».
Вывод. Ошибка клиента — возможность впечатлить его продуманностью сервиса.
Так можно придумать бюджетные варианты решения проблем, которые возникают из-за неосмотрительности клиентов. Такие решения дают конкурентное преимущество и производят wow-эффект.
Пять принципов клиентоориентированности
Основа клиентоориентированности — интересы клиентов и их опыт взаимодействия с вами. Идеальная цель подхода — превратить всех клиентов в постоянных покупателей с растущим средним чеком, готовых рекомендовать компанию другим людям.
Всем сотрудникам не обязательно работать с клиентами напрямую. Но программист, специалист по работе с партнерами, упаковщик и охранник тоже могут быть проактивными приверженцами подхода. Вот пять принципов клиентоориентированности, о которых следует помнить.
Как определить клиентоориентирован ли бизнес
Чем довольнее клиент на каждом этапе путешествия с вашим брендом (Customer Journey Map), тем выше клиентоориентированность. Для каждого бизнеса карта путешествия клиента уникальна, но можно выделить пять базовых элементов.
Позиционирование и реклама
Сайт
Продукт
Поддержка
Логистика
Оценить нельзя верить
Возможна ли оценка экономической эффективности инвестиций в информационные технологии?
В разных отраслях экономики роль и место информационных технологий (ИТ) существенно различаются. По степени непосредственного влияния на основную деятельность потенциальных потребителей информационные технологии условно можно разделить на два типа:
Такие организации практически не надо убеждать в необходимости оценки эффективности инвестиций в ИТ. Для них этот вопрос практически сливается с вопросом о необходимости инвестиций в тот бизнес, который они ведут и который невозможен без ИТ.
На основании каких же критериев и процедур формируются ИТ-бюджеты компании или просто финансируются ИТ-департаменты?
Еще в недалеком прошлом, на заре «дикого капитализма» в России даже самые крупные ИТ-вложения осуществлялись методом «качественного убеждения» собственника/топ-менеджмента компании в необходимости осуществления тех или иных ИТ-проектов. По мере роста цивилизованности российских рыночных отношений, а также профессионализма российского менеджмента стали вырабатываться некоторые критерии оценки целесообразности ИТ-затрат.
Наиболее популярным стал критерий ДОСТАТОЧНОСТИ размера затрат на ИТ. На основании западных аналогий получают распространение
Таким образом, сравнение собственных ИТ-затрат с средними по отрасли с учетом амбиций и жесткости конкуренции может помочь в обосновании ИТ-бюджета. Однако, следует иметь ввиду, что даже в этом случае ИТ остается затратной областью и средства на нее выпрашиваются. И если в компании остро стоит вопрос о необходимости снижения издержек, ИТ могут пострадать в первую очередь.
ИТ-проект как инвестиционный проект
Следовательно, с экономической точки зрения рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного означает необходимость экономического обоснования требуемых затрат и оценки эффективности предполагаемых инвестиций. Ведь развитие ИТ-технологий в коммерческой организации должно быть направлено на улучшение бизнеса, т.е. извлечение коммерческой выгоды. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями (ROI, NPV, IRR, BP), ИТ-департамент перестает быть просто «просителем» средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта, конкурирующего на равных с иными инвестиционными предложениями по развитию бизнеса.
Тем не менее, несмотря на всю очевидность данного утверждения, оно вовсе не является общепризнанным. При этом оспаривается не столько необходимость соотнесения требуемых затрат с ожидаемым результатом, сколько возможность количественных оценок получаемых эффектов.
Данное обстоятельство создает некоторую, и весьма ощутимую, сложность в определении эффектов от внедрения ИТ. И оно же часто склоняет многих экспертов изменить ракурс оценки о целесообразности ИТ-инвестиций.
Все это качественные эффекты от вложений в ИТ. Данные «бонусы», хотя и отражают бизнес-выгоды компании, не позволяют сравнить с другими вариантами инвестирования.
Задача обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. Разрабатывает и представляет ИТ-бюджет CIO, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса (а он может быть весьма далек от понимания области ИТ). Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат, целесообразных и выгодных для конкретной компании, становится все более и более актуальным.
Структуризация бизнес-целей «сверху вниз» и агрегация эффектов «снизу вверх»
Предполагается, что структуризация целей и задач «сверху вниз» сначала позволяет выявить качественные выгоды, а затем и количественные факторы экономической эффективности, т.е. те направления изменения экономических показателей, которые при достижении соответствующей цели или решении задачи изменяются в благоприятном направлении. Подобная оценка количественных экономических критериев должна проводиться с привлечением экспертов и использованием соответствующих экспертных методик. И вот на этом этапе повышается роль ТИПИЗАЦИИ.
ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. На похожести бизнес-процессов похожих компаний основан метод ‘прототипирования’, успешно используемый при внедрении сложных распределенных информационных систем. Суть его заключается в изготовлении ‘единого эталона’ и его дальнейшей ‘тонкой настройке’ для нужд конкретного потребителя. Четкое представление бизнес-процессов, их формализация и типизация позволили обеспечить быструю настройку системы при минимизации необходимого программирования. Представляется, что типовые бизнес-процессы и обеспечивающие их исполнение типовые ИТ-процедуры направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов. Поэтому качественное описание экономических выгод на нижних уровнях ИТ-системы могло бы быть получено из некоторой «библиотеки эффектов», формируемой по аналогии с ‘прототипированием’ бизнес-процессов и ИТ-процедур. А их количественная оценка должна определяться компетентными экспертами, хорошо знакомыми с особенностями конкретной организации.
Однако, способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. По аналогии с разработкой инвестиционных проектов, которая обычно обходится в 0,5-1,5% от стоимости самого проекта, оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% стоимости собственно ИТ-проекта. Но этот путь достаточно реалистичен, что доказывает практический опыт авторов данной статьи, примененный при оценке ИТ-затрат в столь крупных компаниях как ОАО «Газпром» и МПС. Кроме того, получаемые таким образом результаты хорошо «вписываются» в традиционные методики оценки эффективности инвестиционных проектов, обеспечивая построение «доходной» части инвестиционного ИТ-проекта, а значит, добиваясь сравнимости результатов разнохарактерных инвестиционных предложений.
Предложенная процедура является достаточно сложной. Для ее реализации необходимо привлечение квалифицированных экспертов. Элемент субъективизма экспертной оценки может быть существенно снижен в случае, если в компании внедрена система моделей:
Однако, в России мало найдется компаний, способных похвастаться интегрированной системой оценки своей деятельности, основанной на применении данных моделей.
Следует откровенно признать, что не только в России, но и в развитых промышленных странах, имеющих существенно больший опыт в использовании ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методологии, безусловно, хотя и не будут абсолютно точны, тем не менее, они будут отражать и качество проекта, и специфику конкретного предприятия.
В случае аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в обозначенные ключевые факторы эффективности дальнейшее построение «денежного потока» является делом техники инвестиционных аналитиков, на основе которого для заказчика (инвестора) можно выполнить расчет любого устраивающего его показателя оценки эффективности (ROI, NPV, IRR, PP, др.).
Точность оценки количественных значений факторов экономической эффективности весьма различается, поскольку основывается в значительной мере на экспертных методиках. В связи с этим для оцениваемых факторов необходимо либо вводить дополнительную оценку вероятности реализации оцениваемого фактора (что, на наш взгляд, мультипликативно усиливает погрешность получаемых экспертных оценок), либо определять диапазон допустимых значений, а затем проверять «чувствительность» интегрального показателя на «колебания» его отдельных составляющих. Последний из методов позволяет не подвергать процесс оценки дополнительным субъективным влияниям, если предложенный диапазон разброса не сильно влияет на конечный результат, а сконцентрироваться на уточнениях (сужении первоначального диапазона) только в том случае, если первоначально принятый разброс значений фактора принципиально меняет значение интегрального показателя эффективности.
Как упростить работу по выявлению экономических выгод?
Когда следует оценивать эффективность ИТ?
Для этого недостаточно на предпроектной стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта ‘работали’ в направлении максимизации выгоды.
Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:
Итак, любые рассуждения на тему о целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.
Примеры возможных (оценочных) параметров
СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ
Рост стоимости компании за 3 года на 50%
Охват 20%-й доли внутреннего рынка продукции :
Увеличение доли рынка за счет привлечения клиентов из мелких сегментов
Быстрое информационное обслуживание клиентов
содержательная информатизация бизнес-процессов
Преобразование качественных факторов эффективности в количественные показатели ‘выгоды’
Интенсификация использования ресурсов
Сокращение потребности в оборотных средствах
Сокращение размера дебиторской задолженности
Высвобождение оборотных средств в размере 430 млн.руб. 1
Контроль за сроками и условиями исполнением контракта
Сокращение среднегодовой величины дебиторски с 2,15 до 1,72 млрд.руб. 1
Автоматизированное ведение реестра дебиторов и условий контрактов
Механизм регуляр-ных уведомлений о наступлении срока платежа
Сокращение срока сбора дебиторской задолженности на 10 дней (с 50 до 40 дней) 1
Автоматизированное ведение списка ‘критичных’ дебиторов (нарушителей условий контрактов)
Уменьшение нарушений условий оплаты у 35% покупателей 1
Информирование отдела сбыта о ‘попадании’ дебитора в список ‘критичных’ и нарушениях контракта
Информирование ‘критичных’ дебиторов о нарушении условий контракта
Повышение дисциплины оплаты поставок
Прекращение поставок ‘критичным’ дебиторам; отказ в возобновлении кон-трактов хроническим неплательщикам
Информирование грубых ‘нарушителей’ о возбуждении претензийно-исковой процедуры
Увеличение оперативности реагирования компании на нарушение условий контрактов со стороны покупателей
* Экспертная оценка специалистов, ведущих практическую работу с дебиторами;
** Практический расчет на основе данных по нарушениям сроков оплаты контрактов со стороны предприятий-дебиторов, способных оплачивать заказы в срок;
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021