рустем муратов биннофарм биография
Рустем Муратов назначен гендиректором фармхолдинга Alium
Муратов сменит в этой позиции Андрея Белашова, проработавшего гендиректором Alium с февраля 2020 года. Белашов останется акционером холдинга и членом совета директоров, сосредоточится на вопросах стратегии и развития бизнеса и фармактивов.
В правлении группы Alium утверждены три новые штатные единицы. Вице-президентом по корпоративному управлению и трансформации бизнеса стал Игорь Петров, бывший корпоративный секретарь АФК «Система»; вице-президентом по продажам и продвижению назначена Екатерина Славгородская, занимавшая должность директора по продажам и продвижению «Синтеза»; директором по внешнеэкономической деятельности Alium стала бывший руководитель департамента ВЭД «Синтеза» Анна Фомина.
Рустем Муратов закончил Новосибирской государственный университет по специальности «химик». С 2000 года работал в группе «Роста», фармкомпаниях AstraZeneca, «Акрихин». В апреле 2018 года назначен директором по коммерции и маркетингу «Синтеза». В апреле 2020 года стал президентом «Синтеза».
Холдинг Alium создан на базе приобретенного АФК «Система» в конце 2018 года ФП «Оболенское», позже объединенного с другим фармактивом АФК «Биннофарм». Объединение было завершено в октябре 2019 года. В проект, помимо АФК «Система, вошли Банк ВТБ и консорциум инвесторов в составе Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ), Российско-китайского инвестиционного фонда (РКИФ) и ближневосточных фондов.
Alium возглавил генеральный директор ФП «Оболенское» Андрей Младенцев. Но в феврале 2020 года он ушел из компании, объяснив такой шаг недостижением целевых показателей. Его сменил бывший вице-президент группы Alium по развитию бизнеса, маркетингу и продажам Андрей Белашов.
В августе 2019 года АФК «Система» также завершила приобретение у Marathon Group заводов «Синтез» и «Биоком», которые планируется объединить с Alium.
Глава производителя антибиотиков — РБК: «Люди скупали все»
Около двух лет назад холдинг АФК «Система» Владимира Евтушенкова начал наращивать свое присутствие на фармацевтическом рынке. С 2018 года инвесткомпания совместно с ВТБ владеет 64,3% холдинга Alium, созданного в результате объединения предприятий «Оболенское» и «Биннофарм» (в объединенном холдинге 23,5% также у консорциума инвесторов во главе с Российским фондом прямых инвестиций, РФПИ; оставшиеся 12,2% у нескольких миноритариев).
В августе 2019-го компания вновь расширилась, выкупив фармактивы Marathon Group — ОАО «Курганское общество медицинских препаратов и изделий «Синтез» и ЗАО «Биоком». АФК совместно с неназванным финансовым партнером получила 56,2%, еще 32,4% у «Нацимбио» (оставшиеся 11,4% принадлежат миноритарным акционерам). Тогда же АФК анонсировала, что «Синтез» и «Биоком» на следующем этапе интеграции войдут в состав Alium, сформировав под этим брендом игрока с потенциалом вхождения в топ-3 производителей российской фармотрасли.
Но объединения в Alium не будет. План создать одного из крупнейших игроков фарминдустрии в силе, но свои активы «Система» соберет в холдинговую структуру под названием «Биннофарм Групп», рассказал пока еще гендиректор Alium Рустем Муратов — он же и возглавит новую компанию.
Что изменится в структуре фармактивов АФК «Система»
Как объясняет Муратов, Alium и «Синтез» «достаточно сложно устроены», но во всех ключевым акционером является АФК «Система».
— Мы долго спорили, как назвать холдинговую структуру, в итоге остановились на «Биннофарм Групп». Во многом на наше решение повлиял COVID-19: «Биннофарм» стал первым производителем вакцины, разработанной Центром им. Гамалеи, и обрел большую известность как в России, так и за ее пределами. Мы решили, что это даст неплохой старт и для позиционирования холдинга.
Компании группы (Alium и «Синтез») проходят сейчас операционную интеграцию — объединение команд и менеджмента для создания единой управленческой структуры.
Будут ли снижать свои доли в компаниях другие акционеры, Муратов не комментирует, объясняя тем, что это не относится к сфере работы менеджмента. В текущий момент распределение долей владения остается прежним. Эту информацию подтверждают также представители РФПИ и «Нацимбио».
Зачем потребовалось объединять активы
Рустем Муратов убежден, что «Биннофарм Групп» станет «серьезной действующей силой» на рынке.
— Когда ты большой, партнеры на рынке, конечно, относятся по-другому, это другой уровень бизнеса с точки зрения масштаба и зрелости.
По данным Муратова, обе компании сейчас растут более чем на 20% в год. Второе преимущество создания холдинга он называет «эмоциональным» — компания станет большим активом в структуре АФК, а значит, «более заметным и привлекающим внимание акционера».
— Насколько я понимаю текущую стратегию и логику, это будет хороший инвестиционный кейс, как до этого был «Детский мир», например. Это означает глубокое вовлечение акционеров в жизнь компании. Получается, что ты не на обочине, а в центре внимания.
Какой будет доля нового холдинга на фармрынке, по словам Муратова, достоверно измерить довольно сложно.
— По итогам года наш оборот будет свыше 25 млрд руб. А для того чтобы определить доли, нужно смотреть каждый рынок в отдельности: розничный, тендерный, экспортный. После консолидации среди российских компаний планируем быть вторыми. Хотя это высокая позиция, в абсолютных величинах доля рынка будет небольшая, потому что в целом рынок слабо консолидирован и даже крупнейшие производители в российском фармретейле — это всего 6%. В экспорте мы являемся одним из лидирующих российских поставщиков, в некоторых странах СНГ входим в пятерку.
Что изменилось в фармбизнесе
Текущий год стал показательным для фармрынка, говорит Муратов, выявив необходимость диверсификации каналов сбыта и придания гибкости производственным программам.
— Ретейл — это хорошая и обычно стабильная основа фармкомпаний, но в апреле случился локдаун и поток посетителей в аптеках сильно упал, в результате розничный рынок стал сокращаться. При этом очень сильно выросли госзакупки. Благо у нас хороший портфель препаратов против COVID-19 и наша компания серьезно поучаствовала в обеспечении государства и населения жизненно важными препаратами. Экспорт тоже сейчас растет отлично — прирост более 50% год к году. То, что мы работали в нескольких сегментах вместо одного, здорово сбалансировало нас как компанию.
В выручке обеих компаний госзакупки ранее занимали 15%, в пандемию доля этих продаж выросла до 20%. По словам Муратова, компании по-прежнему ориентированы на розницу, но с точки зрения стабильности не стоит пренебрегать и другими сегментами.
Топ-менеджер объясняет, что сравнивать маржинальность розницы и госсектора в лоб нельзя, но признает, что в госсекторе она ниже.
— Дело не только в марже, там и затраты совсем по-другому устроены. Вроде бы какая разница: доставить упаковку таблеток в аптеку или отвезти флакон антибиотика в больницу. Но у флакона объем 200 мл, он большой и тяжелый — в итоге логистика получается намного дороже.
Появление новых больниц и резко возросшее число пациентов усилили продажи компаний холдинга в госпитальном сегменте — в портфеле много антибиотиков, часть из которых есть в схемах лечения, рекомендованных Минздравом. Так, сильно вырос спрос на антибактериальные препараты азитромицина («АзитРус» в портфеле «Синтез» и «Азитромицин-OBL», «Азитромицин Форте» из портфеля Alium). В апреле-мае «Синтез» перераспределил мощности в пользу востребованных инфузионных антибиотиков — например, объем производства препарата «Лефлобакт» в третьем квартале вырос в десять раз. По словам Рустема Муратова, в целом годовой план продаж в сегменте государственных закупок был выполнен в течение полугода.
В розничном сегменте компания наблюдала нетипичную картину. «Розница в сравнении с другими годами вела себя странно. В марте пришла огромная волна спроса, товарооборот в нашем случае практически удвоился. Люди скупали буквально все: противовирусные, симптоматические медикаменты, лекарства для хронических заболеваний и даже лайфстайл», — описывает ситуацию Муратов.
Такой ажиотаж вызвал сложности и у аптечного сектора, и у дистрибьюторов. «В фарме такого обычно не бывает — это довольно стабильный рынок, колебания на котором бывают, но не настолько большие и уже давно нет значительного прироста в упаковках», — комментирует глава фармхолдинга. Однако вместе с началом режима самоизоляции продажи резко упали, по его данным, спрос относительно восстановился только в августе.
Из-за экономической ситуации многие потребители сделали выбор в пользу дженериков, продолжает Муратов. К примеру, продажи крупнейшего продукта «Синтеза» — «Диклофенак гель» выросли на 40% и, по данным аналитиков, превысили продажи оригинального «Вольтарена» в упаковках. Такую ситуацию компания наблюдает впервые. В марте 2020 года удвоился спрос на «Ибупрофен», а среди препаратов Alium в этот же период продажи «Парацетамола» (в таблетках) выросли более чем в три раза.
— Люди платят деньги из своего кармана, а если денег в кармане стало меньше — начинают искать разумную по цене альтернативу. Кроме того, пострадали продажи лайфстайл-продуктов, спрос не пропал полностью, но они стали пользоваться меньшей популярностью.
Также текущий год стал «крайне плохим» для продуктов против простуды, снимающих гриппозную симптоматику, — назальные капли, порошки против простуды. Упали продажи продуктов против диареи и кишечных расстройств.
— Причина банальна и проста — люди стали мыть руки, и количество кишечных инфекций сократилось. То же самое с простудой: если ты носишь маску, у тебя шансов чихать и кашлять на окружающих сильно меньше, чем если бы ты ее не носил.
Удалось ли заработать на «Гидроксихлорохине»
Первые упоминания о возможной эффективности антималярийного препарата «Гидроксихлорохина» против коронавируса появились в феврале 2020 года. Для «Биокома» — единственного российского производителя этого препарата — это время стало одним из самых горячих в году.
— Мы отработали пандемию хорошо, потому что начали заниматься модификацией производственных процессов, созданием запаса субстанций и интермедиатов в самом ее начале и делали это быстро. Я помню, как в конце февраля появилась первая публикация про применение «Гидроксихлорохина» китайскими учеными — и оказалось, что мы единственное предприятие, которое может производить этот продукт в России («Биоком» получил регистрационное удостоверение в 2017 году, прежде объем производства не превышал 4 тыс. упаковок в год). От этой первой статьи до момента, когда мы отгрузили в лечебные учреждения первую тонну (170 тыс. упаковок) готового продукта, прошло всего два месяца.
Около 95% продаж «Гидроксихлорохина» пришлось на заказы госучреждений, за второй квартал было продано около 830 тыс. упаковок.
Однако значительные продажи и полная загрузка предприятия не принесли компании существенной прибыли — маржинальность препарата низкая, а его производство в разгар пандемии обошлось дорого — только субстанция в момент пикового спроса выросла в цене в 13 раз. Проект по производству препарата Муратов называет «социальным».
Комментируя вопрос об оправданности риска в лечении пациентов с коронавирусом неспециализированными препаратами Рустем Муратов говорит, что весь мир оказался в равных условиях поиска и тестирования препаратов, которые потенциально подходят для лечения еще плохо изученной болезни.
— Никакого конкретного лекарства, которое бы лечило коронавирус, пока нет. Можно ли просто никого ничем не лечить? Вопрос философский. Наверное, можно — но тогда, вероятно, число тяжелых случаев и летальных исходов будет больше и уж точно шанс найти лекарство, которое могло бы помочь, стремится к нулю. Очевидно, что искать варианты нужно, чем и занимается весь мир.
На что опираются планы производства антибиотиков
Официальная статистика по заболеваемости и смертности от коронавируса не раз подвергалась сомнению со стороны профессионального сообщества, но, по словам Рустема Муратова, она не влияет на планы компании.
— Мы не закладываем статистику заболеваемости (в модели планов производства. — РБК). Как минимум потому, что мы не единственный производитель лекарств против любой болезни. Каждый продукт — дженерик обычно производится несколькими, иногда несколькими десятками компаний. Как я могу просто по кривой заболеваемости сказать, сколько моего конкретного продукта будут покупать? Я не знаю, поэтому вынужден смотреть больше на нашу статистику продаж, насколько мы продукт сделали качественно, насколько его знают врачи и фармацевты. Или, например, полетела кривая заболеваемости вверх, а у нас мощности не позволяют столько произвести. Мы с этим ничего не сможем сделать немедленно.
С уменьшением количества больных будет снижаться и спрос, говорит Муратов, однако какими темпами это будет происходить, открытый вопрос.
— Пока мы не видим никакого замедления в спросе по понятным причинам. Но обычно спрос идет вслед за заболеваемостью — поэтому после прохождения пика пандемии он будет постепенно падать. А к своему нормальному уровню он вернется, когда окажется, что вирус умер и нет больше ни одного больного, но, когда такое может случиться, не знает сегодня, наверное, никто.
О вакцине «Спутник V»
Несмотря на то что регистрация и начало вакцинации «Спутник V» происходили в атмосфере абсолютного недоверия как в мировом сообществе, так и в России, по словам Рустема Муратова, это никак не повлияло на планы по его производству компанией. Производитель будет заниматься финальной очисткой вакцины и разливом. Сейчас «Биннофарм» готовит чистые помещения и получает оборудование, первые поставки начнутся в начале 2021 года.
— Вопросы недоверия к конкретной вакцине — это вопросы к достаточности количества исследований. Сейчас коллеги [из Центра им. Гамалеи] на правильном пути — третьей фазе клинических исследований. Конечно, это необычная ситуация, когда препарат регистрируется после второй фазы. Но если вакцину подождать еще годик, то, возможно, к моменту полного завершения всех исследований сама проблема будет уже неактуальной.
«Биннофарм» выступает контрактной площадкой, адаптирует к производству технологию создателя вакцины. Рисков, связанных с ее производством, Муратов не видит.
— Потенциально мощности «Биннофарма» рассчитаны на производство около 1,5 млн доз вакцины в год. Между производителями вакцины сейчас нет никакой конкуренции, скорее мы при активном участии Минздрава и Минпрома помогаем друг другу разрабатывать технологию масштабирования — потребности государства намного превышают текущие возможности производства любого из производителей.
Точную стоимость инвестиций в расширение мощностей для вакцины Муратов не называет, объясняя тем, что процесс еще не завершен, однако рассчитывает, что сумма не будет превышать 2 млрд руб.
О дистанционной торговле лекарствами
По мнению Муратова, разрешение онлайн-торговли и доставки препаратов до потребителя не окажет существенного влияния на рынок.
— Доставка лекарств в России не работает прежде всего не по причинам регуляторным, а по причинам экономическим. Средняя стоимость упаковки в рознице около 200 руб., а за доставку надо заплатить еще 100 руб. — зачем? Гораздо проще спуститься в аптеку, благо их в крупных городах очень много. Поэтому пока дистанционная торговля в основном идет в дорогостоящем сегменте. Возможно, ситуация поменяется, когда потребитель будет делать мультикатегорийный заказ — покупать, например, на «Озоне» ботинки или бытовую технику вместе с лекарствами. Тогда стоимость доставки на конкретную упаковку снизится и это будет иметь смысл. Но пока, насколько я знаю, таких заказов в крупнейших онлайн-ретейлерах немного — менее 1%.
Пять фактов о Рустеме Муратове
Рустем Муратов назначен генеральным директором группы компаний Alium
Совет директоров Alium принял решение о смене руководства группы компаний. Генеральным директором и председателем правления ГК Alium назначен Рустем Муратов, занимающий должность президента ОАО «Синтез». Он будет совмещать две должности, сообщили в компании Alium.
Муратов стал президентом «Синтеза» в апреле 2020 года, до этого с 2018 года был директором по коммерции и маркетингу ОАО «Синтез».
Андрей Белашов, ранее занимавший должность генерального директора Alium, займется вопросами стратегии и развития бизнеса и фармацевтических активов в качестве акционера и члена совета директоров, председателя комитета по стратегии при совете директоров.
Правление группы компаний расширено на три штатных единицы. Должность вице-президента по корпоративному управлению и трансформации бизнеса занял Игорь Петров, ранее занимавший должность корпоративного секретаря в ПАО АФК «Система».
Вице-президентом по продажам и продвижению назначена Екатерина Славгородская, занимающая должность директора по продажам и продвижению ОАО «Синтез».
Пост директора по внешнеэкономической деятельности заняла Анна Фомина – руководитель департамента ВЭД ОАО «Синтез».
«Назначения направлены на оптимизацию управления и повышение эффективности фармацевтических активов АФК «Система», – сообщили в компании.
В группу компаний Alium входят производственные мощности и портфель ФП «Оболенское», а также предприятие «Биннофарм». Как писал «ФВ», в августе 2019 года АФК «Система» приобрела 46,5% акций ОАО «Синтез» (Курган) и 75,1% акций ЗАО «Биоком» через холдинговую компанию Sinocom Investments Limitedу у Marathon Group. Согласно официальной информации, сумма сделки составила 11,8 млрд руб.
«Настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было»
– Все мы знаем, что компания в стратегии определила развитие на трех рынках – коммерческом, бюджетном и экспортном. Начнем разговор с главного – с коммерции. Если я покажусь несправедливым в выводах, давай спорить. Но вот что вижу сегодня: крупнейшие аптечные сети в большинстве своем переживают глубокий экзистенциальный кризис.
– На мой взгляд, при масштабировании розничного бизнеса существует порог – это около 800 аптечных точек, преодолеть который с управленческой точки зрения достаточно сложно. Как только сеть становится больше, появляется необходимость в дополнительных уровнях управления. Это означает, что внутренние процессы приходится формализовать и систематизировать, причем это затрагивает все сферы – от формирования команды до организации торгового зала и работы с ассортиментом. Можно сказать, что в некотором смысле происходит переход от творчества, когда основатель может лично контролировать все процессы и участвовать в них, к большому системному бизнесу. Причем я с огромным уважением отношусь ко всем собственникам и управленцам сетей – это действительно сложный бизнес, создать и управлять которым – большая работа. Просто при увеличении калибра бизнеса приходится ломать настройки, сделанные и подходящие для каждого такого авторского проекта. Кто‑то это преодолеет, кто‑то, возможно, нет.
– Но системный подход у нас все компании декларируют, в том числе и главным образом те, где несобственники в одиночку рулят.
– Системность и дисциплина немного разные понятия. Зачастую дисциплина, как в армии, есть, а системности и менеджмента настоящего нет. И потому чисто формальные моменты и процедуры блокируют любую инициативу. Получается история, рассказанная братом моего старого товарища (он военный). Ему говорят: «У нас в армии мало инноваций, поэтому нужно поставить процесс. Давай веди журнал учета инноваций, прошитый, с сургучными печатями. И с каждого подразделения будем собирать в плановом порядке раз в месяц». Вот и тут так же.
Система, на мой взгляд, – это прежде всего модель ведения бизнеса. Не организационная структура, не баланс доходов и расходов, а именно модель. Вопросы, на которые такая модель должна отвечать, звучат примерно так: «В чем преимущество моей компании перед конкурентами? Почему покупатели выбирают именно нас?» А если ты такую модель для себя не формулируешь, то очень сложно или вовсе невозможно строить вокруг нее систему.
Кроме того, часть компаний образовалась в результате слияний, что только ухудшает ситуацию с формированием системы и управляемостью. Могу утверждать с полной уверенностью, так как сам с этим очень близко знаком. Сложение двух неидеальных систем управления увеличивает размер проблем в геометрической прогрессии.
И рынок в целом не то чтобы хорошо себя чувствует. Посмотри на него, убрав ковидные и противовирусные препараты и исправив периоды ажиотажного спроса, сам увидишь. Мягко говоря, не все хорошо – среди производителей системно и последовательно растут единицы, а многие так и вовсе сильно падают в упаковках. Вот и получается то, что ты определил как экзистенциальный кризис.
– И все‑таки кризис будто бы обходит крепких хозяйственников, которые где‑то умело подключили предпринимательскую чуйку, а где‑то подстраховались, скупив недвижимость.
– Конечно, есть такие розничные компании, которые фундаментально базируются на собственных помещениях. Другое дело, что этот способ, дающий здесь и сейчас хороший операционный плюс, очень затрудняет масштабирование бизнеса и географическую экспансию. Ведь в чем история любого ритейла, не только фармацевтического, кстати? Она в организации бизнеса, правильной настройке торговли, привлечении покупателей, а точно не в покупке большого количества помещений и управлении ими. А тот операционный плюс, который дает недвижимость, в некотором смысле отодвигает момент начала настоящей конкуренции в рознице.
– Ты тоже считаешь, что конкуренции пока не было? И мне видится, что все это до сих пор игра какая‑то. Ну вот открылась условная «Имплозия» с безусловным Броварцом дверь‑в‑дверь. Или «Вита» зарубилась с «Фармлендом» на отдельной территории. И вот они давят друг друга, играют ценой. Многие же считают, что это и есть конкуренция.
– На мой взгляд, настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было, и все почти всегда сводится к играм с ценой. Пришел конкурент – точки вокруг него опустили цены в пол – ушел конкурент. Или не ушел. И чем больше возникает таких очагов ценовой конкуренции, тем ниже общая маржа сети. А чем ниже общая маржа сети, тем больше поводов для латания дыр в ней. И вот все от мала до велика пошли пытаться делать СТМ. А настоящий СТМ в лекарствах – совершенно отдельная тема, мало кто понимает, что это не только потенциальная маржа, но и куча обязательств, ведение досье и постоянное приведение его в соответствие новым нормам, фармаконадзор и так далее.
Если у тебя один или два таких продукта – нет проблем, можно организовать, но стратегию на этом строить сложно. Постепенно компания начнет меньше думать о покупателе и продажах, а больше – о закупках, что для розницы очень опасно. Не зря же есть общая оценка (из продуктового ритейла), что доля СТМ не должна превышать 10–15% в обороте.
Поэтому модель СТМ с большим количеством молекул в большом количестве сетей рано или поздно непременно попадет в ловушку линейного расширения. Мы, например, это понимаем и поэтому формируем универсальный пакет продуктов, работать с которым было бы интересно для всех. И это опять‑таки не случайное решение, а наша модель бизнеса, которая и нам позволяет двигаться вперед быстрее других, и для партнеров выгодна.
– Да, это занятная тема. Я с интересом с 2018 года наблюдал за тем, что вы с ребятами, придя на «Синтез», делали с портфелем завода, а потом с объединенной компанией. Если бы меня три года назад спросили, получится ли из этого что‑то интересное применительно к коммерческому рынку, я бы руками развел. Я «Синтез» всегда видел, принимая позицию красных директоров. То есть тендеры, госпитальные поставки.
– Ты не одинок. У меня первые пара месяцев ушли на то, чтобы понять, что «Синтез» совершенно не тендерная компания, как все думали. Помню свое удивление, когда посчитал, что доля ритейла в объеме его продаж [в рублях. – Vademecum] была больше половины. Понимать, где компания находится на старте, и выбрать верное направление – это важно, особенно если собрался что‑то в ней менять. Но это только полдела, дальше все зависит от творческих, энергичных и настойчивых действий команды, качества работы коммерции и маркетинга и их умения выстраивать правильный диалог с партнерами и потребителями. Это на порядок сложнее, чем выбрать направление, но, судя по результатам, у нас отлично получилось.
– Ну и, наверное, тебе пришлось поработать с общественным мнением. Вспомним путь владельца Renewal Влада Калустова, который очень творчески подошел к переосмыслению советской номенклатуры препаратов, поработал над упаковкой и ценообразованием и потом еще много сил потратил на донесение своей идеи до рынка. Потому что рынок новое‑то плохо принимает, а новое содержание известных вещей – тем более.
– Первое, что говорит тебе общественность: «Твой портфель плохой, это все никому не нужно». Но мнение можно трансформировать, если цифры меняются в твою пользу. Вот ты знаешь, например, что диклофенак производства «Синтеза» в упаковках уже больше Вольтарена?
Да и в целом развитие «Синтеза» в последние три года – это не история про сверхъестественные инновации, это про то, как можно эффективно работать с тем, что есть, изучить свой портфель, нарастить EBITDA и только после этого двигаться в сторону инноваций. Мы вообще очень верим в силу простых, понятных продуктов, которые удобно продавать потребителю. И стараемся делать новые продукты тоже максимально комфортными с точки зрения продаж.
– Я так понимаю, и акционер, судя по декларациям о вложениях в R&D, тоже ждет рывка к инновациям.
– Со старым портфелем еще многое можно и нужно сделать, тем более что после объединения с «Алиумом» возможностей стало больше. Но мы понимаем, что вечно эксплуатировать его не получится, поэтому сейчас находимся в активной стадии его обновления. Формируем единый R&D‑центр, причем делаем это в том числе с прицелом на далекое будущее.
– На твой взгляд, «Алиум» тоже недооцененная компания?
– Конечно, хотя и не в том смысле, в котором таковым был «Синтез». У «Алиума» уже сейчас все очень неплохо с портфелем брендов, некоторые препараты обладают прекрасным потенциалом, например, Кипферон, Эльмуцин или Дексонал. И сейчас от нас требуются большие усилия, чтобы максимально его раскрыть. Думаю, что результаты вы увидите уже в этом году. Способы, которым этот потенциал можно реализовывать, сложные, тот же омниканал требует очень больших усилий и внутренней ломки представлений, если его реализовывать по‑настоящему, а не для галочки.
– А как вы с командой решали или решаете проблему пересечений по ассортименту «Синтеза» и «Алиума»? Там их, насколько я помню, прилично. И даже то, что в общем портфеле лежат два заклятых конкурента – Венарус и Ангиорус, рынок воспринимает как вашу серьезную проблему.
– Пусть кто‑то видит в этой ситуации проблему, мы же видим в ней новые возможности. Мы оказались в нестандартной для рынка, но очень интересной ситуации, ведь не так много фармкомпаний имеют в портфеле несколько продуктов в одной категории или молекуле. Вот, например, если взять те же венотоники, всем можно пожелать таких «проблем». Суммарная доля обоих брендов – Венаруса и Ангиоруса – растет. Да, она перераспределяется внутри категории, но ведь и препараты находятся на разных жизненных циклах: Венарус – взрослее, Ангиорус – моложе, у них разные целевые аудитории. При выстраивании правильной коммуникации и правильной коммерции оба продукта будут поддерживать друг друга и приносить хорошую прибыль и нам, и аптекам. А если надо будет с точки зрения позиционирования, так еще и третий продукт туда выведем. Обращайтесь к нам – все объясним и посчитаем, причем индивидуально для вас.
Так что в целом у нас хорошие возможности и запас для роста. Уже просто объединившись, мы находимся на грани ТОП15 в рознице. Я считаю, это классная стартовая позиция для дальнейшего развития, тем более что своих высоких темпов развития мы сбавлять не собираемся.
– Про ваши позиции на тендерном рынке более или менее понятно. Были и исторические предпосылки, была и есть ситуация с COVID, на рынке которого вы тоже себя нашли и с Гидроксихлорохином, и со Спутником V. Но меня больше интересует история с развитием зарубежных поставок. От вас первых пошла тема, что экспорт – это рынок, а не «направление» и не «потенциал». И я так понимаю, что речь не только об СНГ.
– Внешние рынки – это отдельная, огромная, на самом деле мало кому понятная в России история. Когда я начал в них разбираться, столько нюансов пришлось изучить, даже сложно представить. Помню, обсуждаем проект с одной португальской компанией. Они говорят: «Какие у вас отношения с португальской Африкой? Если нужна помощь, обращайтесь…» Я даже не понял сначала, о чем речь. Выяснилось, что в отношениях с африканскими странами очень важно, кто был чьей колонией несколько десятков лет назад, и их сегодняшние подходы к бизнесу – это производная от менталитета бывших колонизаторов. И язык важен, так что «португальская Африка» – это буквально, без знания португальского языка денег оттуда, например, достать невозможно.
– Ну не проще ли ограничиться традиционными рынками СНГ, а на другие развивающиеся и не лезть, тем более если нет культуры торговых отношений с этими странами?
– Если фокусироваться только на СНГ, ты никогда не станешь по‑настоящему международной компанией. А сейчас, по всем предпосылкам, момент для выхода на новые зарубежные рынки весьма подходящий. Прямо сейчас себестоимость нашей продукции из‑за курса рубля ниже, чем у индийских компаний, так что если мы пойдем бороться с ними за новые развивающиеся рынки, мы сможем победить.
Если говорить про более традиционные рынки, мы, например, недавно зарегистрировали свои флагманские продукты Максилак и Ангиорус в Казахстане, начинаем делать там полноценный маркетинг. И мне очень нравится наблюдать за тем, как там все выстраивается, рынки СНГ сейчас отстают от России лет на 7–10. Поэтому четкое понимание, что надо строить свои отношения с партнерами, как мы это делали и продолжаем делать в России, сильно облегчает жизнь.
Так что и в СНГ, и за его пределами много интересных стран, где можно добиться впечатляющих результатов. Важно понимать, что никаких непреодолимых ограничений для развития экспорта нет, нужно только иметь амбиции сделать что‑то большее. Единственным реальным ограничением здесь является отсутствие экспертизы и специалистов, разбирающихся в тонкостях регистрации и доступа на рынок.
– Ну, специалистов мало или нет вовсе, потому что спроса на их услугу до сих пор не существовало.
– Верно, не существовало, потому что спроса не было. А чтобы он появился, нужно начинать хоть что‑то делать. Не только в вопросах международных рынков, кстати. У нас ведь как в большинстве компаний думают: «Есть прирост – и слава Богу. Небольшой – ну так и рынок не растет почти. Живем тихо, спокойно, производим таблетки, прибыль имеем, а долги, наоборот, сокращаем или вовсе без них работаем». Молодцы?
– Это как посмотреть. Но в целом молодцы, конечно.
– А я иначе думаю. Если у тебя много доходов и нет долгов, то ты совсем не молодец, потому что ты упускаешь возможности для инвестиций, а значит, плохо растишь свою компанию. Если у тебя хорошая и прибыльная компания и ноль долгов, это значит, что ты кого‑то не купил вовремя, не разработал новые продукты, не вышел на новый рынок. Живая, амбициозная компания просто обязана иметь симпатичные, понятные долги.
Если у производителя имеются здоровые амбиции, стратегия и растущий доход – под такую компанию любой банк даст деньги на развитие и будет радоваться твоему росту и новым проектам.
Мы как раз такие, те из твоих читателей, которые с нами давно работают, это хорошо знают. Пока никто на нашу команду не жаловался – ни с точки зрения результатов сотрудничества, ни с точки зрения надежности и порядочности, что, я считаю, очень важно.
– То есть, получается, у вас будут международные M&A?