Прозрачная система мотивации что это
Что такое прозрачная мотивация? Формула системы мотивации персонала
В этом видео вы узнаете формулу системы мотивации персонала и что такое прозрачная мотивация. «Пошаговый план гибкой методики управления » + комплексная схема управления.
Мотивация — это одна из ключевых тем при построении любой системы управления. От неумения выстраивать эффективные системы мотивации или мотивационные программы, не получается получать сегодня амбициозные цели современным компаниям. От этого текучесть, от этого внутренние конфликты, от этого вся разбалансировка системы и частный собственник, который экономит на мотивации, теряет все свои возможности, которые есть у него двигаться на рынках туда, куда он хочет придти.
Очень важно понимать заветы великого Генриха Форда, который говорил: «Я никогда не принимал на работу наемных сотрудников. Каждый, приходящий ко мне сотрудник — это мой Компаньон». После первой зарплаты им объясняли, что раз Вы компаньоны, значит вы получаете свой кусок пирога. Схема получения дохода корпорации была открытой и каждый приходящий понимал, за что он трудится.
Сегодня очень многие собственники скрывают финансовые схемы. Это обусловлено тем, что в рамках существующей экономической модели и требований, контролирующих органов и прочих многие пытаются каким-то образом сохранить свой бизнес путем прямого и непрямого дохода. Но, тем не менее, рано или поздно нам придется выйти на некую разумную схему, в которой мотивация станет прозрачной.
В прозрачной мотивации очень важно понимать, что
1. — каждый человек хочет стоить столько, сколько стоит на рынке согласно его квалификации
2. — он хочет чувствовать, что у него справедливо оценили за тот вклад, который он выложил за прошедший месяц
3. — он должен чувствовать себя членом команды
4 — к нему должны предъявляться справедливые, равные требования, как ко всем остальным.
Для того, чтобы выстроить такую систему мотивации, существует определенная формула и схема.
https://merazdatel.ru
Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности
Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности
руководитель отдела по направлению зарплата, компания «1С-Архитектор бизнеса»
Кадры — это немалые затраты, требующие эффективного распоряжения. Начисление и выплата заработной платы — неотъемлемая часть деятельности любой организации, и это немалые деньги. Как свидетельствует опыт автоматизации «зарплатных» подразделений предприятий различных отраслей, в себестоимости продукции затраты на фонд оплаты труда в среднем составляют от 20% до 70% (в зависимости от сферы деятельности и доли интеллектуального труда).
Данные Федеральной службы государственной статистики косвенно эти цифры подтверждают. Так, в 2010 и 2011 годах затраты на оплату труда в строительной отрасли Российской Федерации составили соответственно 20,2% и 19,2% по фактической себестоимости. А во внутренних текущих затратах на научные исследования в 2011 году на оплату труда в целом по стране пришлось почти 50% (275 925,1 млн рублей из 568 386,7 млн).
Издержки на выплату зарплаты персоналу существенны в любой сфере бизнеса. Поскольку они неизбежны, то задача руководителя — повысить их эффективность, то есть, повысить производительность персонала.
По данным исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), в 2009 году производительность труда в России, несмотря на заметную положительную динамику, по-прежнему оставалась низкой. В обследованных секторах она составляла лишь 26% от уровня производительности в США. К началу 2014 года эти цифры мало изменились. С ними можно поспорить, у разных исследователей они могут отличаться, но все аналитики сходятся в одном: в плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.
Способов повышения эффективности труда существует множество. При этом совершенно необязательно браться за сложные многоходовые комплексы мер, отдачи от которых придется ждать долго. Как показывает практика, для начала достаточно ввести на предприятии прозрачную систему оплаты труда. Ведь оплата труда — это не просто затраты предприятия, это еще и эффективный инструмент взаимодействия руководства и персонала.
Сотрудник, понимающий, за что конкретно ему выплачены те или иные суммы, сам контролирует правильность начислений и четко понимает, какие нужно приложить усилия к увеличению своего заработка. Такой уровень взаимоотношений приводит к ряду дополнительных преимуществ: растет прибыльность предприятия, повышается лояльность персонала. И даже если общий объем затрат на оплату труда сохраняется на том же уровне, что и при «закрытой» зарплатной политике, в долгосрочной перспективе прозрачность приносит больше пользы и выгоды.
При этом внедрение принципа прозрачной оплаты труда не требует ни больших денежных вложений, ни радикальной перестройки процессов управления. Это совершенно точно доступно всем, а потому особенно актуально для руководителей мелких и средних организаций, поскольку в крупных компаниях, как правило, сегодня используется система KPI (ключевых показателей эффективности ). Впрочем, даже крупному предприятию до введения KPI нужно пройти подчас довольно долгий и тернистый путь. Поэтому, пока такая система не выстроена, доступной альтернативой станет введение прозрачной оплаты труда. Нужно лишь сделать несколько достаточно простых шагов.
Шаг первый. Обязательная обратная связь
Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства (если они вдруг получают в кассе не ту сумму, на которую рассчитывали), будь то оклад или премиальная (бонусная) часть. То есть, сотрудники обязательно должны получать от руководства обратную связь: за что им начислена каждая конкретная сумма. Самый простой и очевидный способ такой связи — расчетный листок.
Возможность формировать такие листки есть у всех работодателей, поскольку к этому их обязывает трудовое законодательство. Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работодатель обязан письменно извещать сотрудников о составных частях причитающейся зарплаты, размерах и основаниях удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате. Однако, как показывает практика, предоставляются такие листки в большинстве компаний чаще по запросу сотрудников. Поэтому, первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.
Нелюбовь к обязательной выдаче расчетных листков в большинстве компаний объясняется просто: принято считать, что персоналу они не очень-то и нужны. Ведь работники крайне редко сами запрашивают свои листки. Однако дальновидный руководитель понимает: даже если сотрудники забывают интересоваться подробностями о своих зарплатах, регулярные напоминания о вознаграждении за труд будут действовать на персонал стимулирующе, особенно если на предприятии введена система каких-либо надбавок. Например, информация о дополнительных начислениях за выслугу лет или о премии за хорошую работу демонстрирует сотрудникам, что их ценят. Так расчетный листок становится дополнительным инструментом повышения лояльности персонала.
Другое дело, что для большинства людей стандартный расчетный листок выглядит как некое зашифрованное послание. Происходит это в том случае, если расчетный листок рассматривается на предприятии только как бухгалтерский документ. Цель же руководителя — сделать расчётный листок инструментом взаимодействия с персоналом. Поэтому необходим следующий шаг.
Шаг второй. Прозрачные показатели эффективной работы каждого
По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает. Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться. Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.
С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда. В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц. А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.
В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством. Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы). И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.
Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части. А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели. Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.
Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.
Шаг третий. Настройка и привязка показателей к зарплате
Соединяя показатели эффективной работы сотрудников с их премиями, руководитель, по сути, выстраивает мотивационную (премиальную) схему. Сделать это несложно. Например, вознаграждение за труд менеджера по продажам необходимо «привязать» к результатам его работы — объёмам продаж.
Вначале нужно для показателя эффективности работы (объема продаж в денежном эквиваленте) найти среднюю величину, посильную среднему сотруднику. Для этого данный показатель замеряют в течение определенного времени, как правило, не меньше полугода (если у бизнеса ярко выражена сезонность, то — года).
Допусти, в компании N средний показатель объема продаж в расчете на одного менеджера равен 400 000 рублей в месяц. Мотивационная схема для сотрудников отдела продаж должна «привязывать» премию к выполнению плана — то есть, достижению того самого среднего показателя продаж (начисление не зависит от отработанного времени). (табл. 1). В рассматриваемом случае премия каждого сотрудника будет равна окладу, умноженному на процент выполнения плана. То есть, если в компании N у менеджера по продажам оклад 30 тыс. рублей, то за перевыполнение плана на 20% он получит премию в 6 тыс. рублей дополнительно к окладу. Итого: 36 тыс. руб
Таблица 1. Схема начисления премии в зависимости от выполнения плана
Почему система мотивации персонала должна быть прозрачной?
Система мотивации персонала в компании должна быть прозрачной и понятной. Для чего нужна система мотивации персонала? Так, система мотивации – решающий элемент в построении ваших отношений с сотрудниками, потому что то, насколько справедливо вы вознаграждаете их усилия, создает здоровую атмосферу и обстановку в компании.
И если вы требуете много, а платите мало – будет дисбаланс и постоянная текучка. В принципе, текучка персонала относительно заработной платы – это маркер, по которому вы хорошо можете отследить, насколько ваша система справедлива. Потому что, если за все мои усилия мне хорошо платят, мне интересно работать на этом рабочем месте.
На самом деле, все схемы мотивации – это ключевая основа управления персоналом, это неотъемлемая часть менеджмента. Потому что всегда за тем, что мы даем какие-то задания, должно следовать то, как мы за это платим. На самом деле, все здоровые системы предполагают прозрачность в этом деле.
Прозрачность системы мотивации персонала…
Прозрачность системы мотивации персонала означает то, что каждый ваш менеджер по продажам или любой другой человек точно понимает, как посчитать свою заработную плату в конце месяца. Сколько он сделал, какие он выполняет планы, какие акции и бонусы он запустил – он точно и быстро может посчитать на коленке, сколько он заработает в этом месяце. Это прозрачно и понятно.
Проведите небольшой тест вашей организации: спросите менеджеров по продажам могут ли они сказать, как начисляется их заработная плата. Если они затрудняются с ответом – вам пора бить тревогу. Значит вы сделали это так сложно, что человек не может это посчитать и, соответственно, такая система его плохо мотивирует.
Система грейдов и KPI…
Кроме того, что мы должны сделать систему прозрачной, мы ещё должны сделать так, чтобы каждый сотрудник внутри организации видел, как он с течением времени может расширять свою заработную плату, что полезного он должен сделать для своей организации, чтобы начать зарабатывать больше вместе с ней. Если вы не можете придумать таких работ, когда человек может постоянно расти и развиваться, переходить на другие должности, приходить на дополнительные проекты, то ваша система мотивации не рабочая.
Поэтому здесь очень хорошо, когда мы проговариваем с нашим сотрудником его планы на будущее, обрисовываем его функционал, подробно рассказываем ему, что он должен делать, чтобы зарабатывать больше. На это отвечает и система грейдов, и система мотивации по KPI. То есть, достижение целей и твоя стоимость как сотрудника внутри организации.
Связь мотивации и производительности труда…
Разграничим ещё такую вещь, как связь мотивации и производительности труда. Связь мотивации с удовлетворенностью трудом и производительностью. Так вот, когда мы говорим про удовлетворённость трудом – это сразу нужно представить, что вас остановил на улице знакомый и спрашивает, довольны ли вы своей работой. О чем вы подумали в этот момент? Зуб даю, что вы подумали про то, насколько хорошо вам платят, насколько удобен офис, насколько хороши коллеги, насколько комфортно работать с начальником, насколько это близко от дома, есть ли какие-то «плюшки» в офисе, кормят ли вас обедами и так далее. Так, все эти факторы называется гигиеническими, и они порождают нашу удовлетворённость трудом. То есть, я получаю адекватно от того, что я вкладываю в организацию. И я чувствую себя комфортно относительно того, сколько я вкладываю.
А сама мотивация – это про то, что я чувствую интерес к работе, я чувствую, что я на этой работе расту и развиваюсь профессионально, мне интересно, у меня есть задачи – твёрдые орешки для моего интеллекта, которые хочется разгрызть. Я получаю удовлетворение от работы, потому что я самореализуюсь, потому что я постоянно расширяю свои компетенции и применяю их в своей работе, я пользуюсь уважением и признанием.
Ядро мотивации…
Это все мотивационные факторы. Это ядро мотивации: интерес, самореализация, удовлетворение и признание. Если все это у меня есть, то на гигиенические факторы – какой у меня стул, какой рядом коллега – я смотрю уже «сквозь пальцы». То есть, если у меня есть интересная работа, я могу пойти даже на худшие условия относительно другой компании. Здесь я точно знаю, что все мои компетенции пригодятся, что я буду расти, и у меня будут интересные производственные задачи. На самом деле, это самое важное, что мы должны организовать для наших сотрудников, чтобы все было очень интересно круто и классно.
Связь удовлетворенности с производительностью труда…
Производительность – это то, сколько единиц продукции (умственной или физической) я произвожу в час. Так вот, связь удовлетворённости и производительности труда обнаружена в 50 % случаев, а связь мотивационного ядра и производительности – это 80 % корреляции. Поэтому, когда стоит вопрос у руководителя, что повысить: интерес к работе, дать интересные проекты или поставить хорошие унитазы? Нужно делать выбор в пользу первого варианта.
При повышении факторов удовлетворённости трудом (гигиенические факторы), производительность труда в половине случаев не вырастет. Но, если вы «привязываете» сотрудника мотивационными факторами, тогда в 80 % случаев у вас будет высокая производительность труда.
Руководители и HR менеджеры обратите на это внимание!
Когда HR менеджеры говорят, что сотрудникам нужно повышать зарплату и тогда у них вырастет производительность труда, это неправда. Да, она может вырасти, но не значительно, и в целом через два месяца все «плюшки» и повышение зарплаты снова нивелируются и будут восприняты как должное. «А что вы можете предложить ещё?» – это будет следующий вопрос ваших сотрудников. Поэтому, работать нужно не в сторону повышения удовлетворённости трудом, а в сторону повышения мотивации к труду и интереса.
Так вот, для того чтобы мы понимали, с чем имеем дело на начальном этапе развития, нам необходимо измерить нашу мотивацию. Вообще, измерение мотивации – это сложный процесс, который включает в себя какие-то непрямые проективные методики. Потому что, если ты подойдёшь к сотруднику и спросишь мотивирован ли он к работе, он ответит, что да, все с ним в порядке, и он любит свою работу. На самом деле, это может быть неправда.
Мотивацию персонала необходимо измерять…
По каким косвенным признакам я вижу, что что-то не так с мотивацией в организации? Прежде всего, это отражается на поведении. Люди не хотят вместе ездить на корпоративы и встречи вне офиса, они опаздывают, показывают невысокие результаты, проявляют абсентеизм. Это когда они просто отпрашиваются или отсутствует на работе. Это не считается прогулом, но, тем не менее, таких часов может быть много. Также, я видела в государственных организациях, что люди повально болели. Они брали больничные в самый ответственный момент.
Здесь вы можете измерить косвенно мотивацию через эти инструменты. Если вы посчитайте количество больничных и количество дней, когда человек отпрашивался или прогуливал, то какая-то картинка у вас уже на этом этапе сформируется.
Как мотивировать сотрудников, которые работают за оклад
Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.
Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.
Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.
Способы решения проблемы
Использовать положительное и вариативное подкрепление. С этими понятиями я предложу вам ознакомиться в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». В ней речь идет о дрессировке людей и животных. Слово «дрессировка» я буду использовать без негативного подтекста, просто в значении привития определенного формата поведения — в нашем случае у сотрудников.
Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.
При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.
Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.
При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.
У меня, например, стоит отдельная задача — я себя заставляю хвалить сотрудников, потому что раньше у меня такой привычки не было. И напоминание о том, чтобы похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу, помогает эту привычку сформировать. Добавлю, что отрицательное подкрепление при такой дрессировке животных и людей не работает. Как только вы снимаете сбрую с лошади, она перестает выполнять действия, которые вы хотите. Если вы «надрессируете» сотрудников работать только тогда, когда вы на них наезжаете и кричите — когда вас на месте не будет и кричать будет некому, работать они тоже перестанут. Или, по крайней мере, будут работать не так эффективно.
Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.
Сформировать у сотрудников правильные привычки. То есть те, которые ведут к достижению результата. Например, предложу вам использовать регулярные scrum-собрания. Сама методика чудесно описана в книжке Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» — при некотором упрощении и доработке методология подходит не только для узкой среды разработчиков, но и для широкого спектра бизнесов всех мастей, от ресторанного бизнеса и оптовых продаж цветов до тяжёлого машиностроения и производства горно-шахтного оборудования.
В чем суть методологии
Каждый день в одно и тоже время вы проводите короткие собрания (по методологии Scrum это называется «стендап»). Стендапы проводятся стоя, чтобы не тратить много времени — когда стоишь, через какое-то время это начинает надоедать, все хотят побыстрее закончить и идти дальше. Максимальная длительность собрания — 15 минут (или 20, если это начало вашего пути в scrum). Большая группа не нужна, делите сотрудников на группы по 5-7 человек. В рамках этого собрания сотрудники отвечают всего на три вопроса (уходить в другие вопросы не стоит):
1. Что ты делал вчера?
2. Что ты будешь делать сегодня?
3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?
Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.
Почему это важно
Почему я считаю, что это именно тот способ, который мотивирует людей, работающих за оклад? Подкреплением моим словам и догадкам служит третья книжка, которую я готов вам порекомендовать — «Атомные привычки» Джеймса Клира. В ней есть хорошие примеры того, как формируется привычка у человека и как использовать привычки для достижения целей. Если мы говорим о проблеме с мотивацией сотрудников (то есть как сделать так, чтобы они получали нужный результат), то одна из регулярных, качественных, результативных привычек — озвучивание вслух плана задач со сроками.
По моему опыту и опыту людей, которые применяют данную методологию, это здорово ускоряет получение результата. В книжке «Атомные привычки» приводится несколько примеров исследований того, как влияет простое озвучивание задачи со сроками на вероятность выполнения этой задачи. Вы удивитесь, но это очень здорово работает. Да, конечно, мы давно подкрепляем все обязательства и договорённости задачами, которые прописаны в системе проектного менеджмента (используем систему Pyrus).
Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.
Дополнительные способы мотивации
Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.
То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.
Общий враг
Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.
Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.
И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.
Выводы
Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.
Читатели пишут. Здесь делятся опытом и рассказывают свои финансовые истории