Прозрачная оплата труда что это

Шкатулка с секретом: как сделать прозрачной информацию о зарплатах

Опрос нью-йоркского блога The Cashelorette показал: миллениалы или поколение Y (люди в возрасте от 18 до 36 лет) считают, что уровень своего дохода не обязательно хранить в секрете. Так, 63% опрошенных охотно делятся информацией о размере своего дохода с членами семьи, 48% из них — с друзьями, 30% — с коллегами. При этом поколение X — более консервативно и предпочитает скрывать размер своего дохода, только 8% «иксов» готовы делиться зарплатной информацией с коллегами.

Западные эксперты поддерживают позицию нового поколения и сходятся во мнении, что прозрачность оплаты труда может принести только плюсы как сотрудникам, так и работодателям. В общем «курс на прозрачность» постепенно приходит в Россию и затрагивает все больше сфер. Российский топ-менеджмент начинает осознавать ценность прозрачности бизнес-процессов, финансовых потоков и заработных плат.

Система грейдов — один из способов достичь прозрачности зарплат в компании. Она в России, конечно же, не в новинку, впервые грейды начали применять в 80–х годах. В основном на систему грейдов в то время переходил крупный бизнес, от 15 000 человек в штате и более. А на крупных государственных предприятиях и сейчас используется по сути аналог грейдингов — тарификация. Сегодня грейды начинают использовать и в среднем бизнесе. Возможно, кейс нашей компании для кого-то станет полезным и поможет ответить на вопрос: а стоит ли?

До 2012 года мы устанавливали зарплаты новым сотрудникам на основе их ожиданий. В итоге, разрыв между уровнем дохода на одной и той же позиции новых сотрудников и «старожилов» становился все больше. Мы понимали, что нужен переход от ручного управления (когда руководитель принимает решение интуитивно) к структурной работе с персоналом. Поэтому мы решили ввести систему грейдов: она открыта и понятна людям, сохраняет здоровый баланс между интересами сотрудников в компании, соответствует философии и ценностям нового поколения. К тому же, грейдинг исключает субъективизм в оплате труда.

Мы разработали систему, взяв за основу самый распространенный метод Hay Group, который представляет собой ряд указаний и три оценочные шкалы: знания и умения, круг решаемых вопросов и уровень ответственности. При внедрении системы грейдов у многих сотрудников изменилась зарплата: понижений мы не предусматривали, но выравнивали зарплату по каждой должности, ориентируясь на верхнюю планку дохода. К примеру, почти 90% сотрудникам мы изменили должности и 65% — оклад. Поэтому проблем с объяснением сотрудникам целей новой системы не было. Но ее внедрение сильно изменило Фонд оплаты труда (ФОТ), и нам пришлось серьезно поработать над аргументацией для учредителей.

Уже позже у нас возникли сложности во время адаптации системы грейдов под структуру бенефитов. Думаю, этот момент обязательно нужно учитывать и просчитывать заранее. Приведу пример. До грейдов ДМС был только в Москве, и программа была у всех сотрудников одинаковой. Каждый сотрудник мог пользоваться топовыми клиниками. После адаптации под систему грейдов, наполнение ДМС у всех категорий сотрудников осталось прежним, но уровень клиник менялся в зависимости от занимаемого грейда. Сотрудникам московского офиса пришлось объяснять, для чего это нужно и как это работает. Зато за счет этого решения мы смогли выделить средства и распространить ДМС на все регионы. Так мы выровнили бенефиты по всем офисам присутствия компании и в соответствии с системой грейдов.

Сегодня система грейдов известна каждому из наших сотрудников — она закреплена в «Положении о грейдах» к «Регламенту о выплатах заработных плат». Документ находится в открытом доступе — выложен на внутрикорпоративном портале. Таким образом, каждый сотрудник знает, на какой уровень дохода он может претендовать, переходя с грейда на грейд. Помимо этого, в открытом доступе находятся квалификационные требования к каждому грейду. Сотрудники четко понимают, до какой степени нужно повысить уровень квалификации, чтобы претендовать на новую должность. Иными словами, хочешь повышения — мы только рады! Вот четкий план, что для это нужно сделать и насколько увеличится уровень дохода. Ежегодно мы повышаем грейд 25% — 30% персонала.

Если вы задумываетесь над тем, не ввести ли систему грейдов в компании — вам пригодятся эти советы:

1. Создайте рабочую группу, в которую будут входить руководители структурных подразделений. Этот шаг позволит избежать субъективизма. Очень часто в процессе согласования должностных карт, руководители подразделений начинают оценивать не должности, а конкретных сотрудников, опускаясь на межличностный уровень. Нужно четко объяснить всем участникам рабочей группы, что мы оцениваем только должности и их роль в структуре компании, а не конкретных сотрудников того или иного отдела. В противном случае можно прийти к тому, что одни должности по критериям будут завышены, а другие, наоборот, занижены.

2. Чтобы система «жила», она должна полностью соответствовать структуре вашей компаний и только вашим целям и задачам. Вокруг множество успешных кейсов внедрения грейдов, но нужно понимать, что все компании разные, какие-то с очень высокой иерархичностью (более 20 грейдов), какие-то с низкой. Чужой опыт учитывать, безусловно, нужно, но это не должна быть «калька» с кого-то, отталкивайтесь исключительно от своих целей и структуры компании.

3. Если вы решили внедрять систему грейдов, нужно заранее понимать, что в идеале, она должна стать основой принятия решений. Система грейдов — это «скелет», под который впоследствии необходимо адаптировать систему компенсаций и льгот, корпоративное обучение.

4. Прежде чем внедрять систему грейдов, дважды подумайте стоит ли что-то «урезать» сотрудникам. Идеально вариант после внедрения системы грейдов — либо все остается на прежнем уровне, либо предусматривается повышение. Это важный момент, который поможет избежать негатива в коллективе. Если вы к этому не готовы, лучше дождаться момента, когда у вас появится бюджет.

Источник

Заработная плата: что нужно знать бизнесу

Зарплата — это плата штатному сотруднику за выполненную работу. В статье — о том, какие бывают формы и системы оплаты труда, когда какая из них подойдет для разных видов бизнеса и что такое МРОТ

Ольга Семенова

Эксперт по кадровому делопроизводству

Когда работодатель нанимает сотрудников, они договариваются о зарплате — денежном вознаграждении за труд. Зарплату платят только штатным работникам по ТК РФ, для всех остальных, например исполнителей по договору ГПХ, предусмотрено вознаграждение. На него правила выплаты зарплаты не распространяются.

Статья будет полезна предпринимателям, которые еще не нанимали сотрудников и хотят разобраться в вопросе и избежать ошибок.

Что такое зарплата

Заработная плата, или зарплата, — это денежное вознаграждение, которое работодатель выплачивает штатному сотруднику за выполненные задачи.

Семен устроился на работу специалистом по качеству. По трудовому договору он должен принимать товар от поставщика, осматривать его на наличие брака и заполнять соответствующие документы. За работу ему на карту дважды в месяц поступает сумма, о которой они договорились с директором при трудоустройстве. Полученные деньги и есть зарплата.

По закону зарплата зависит от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий работы.

Зарплата работника состоит из нескольких частей:

Работодатель имеет право самостоятельно выбирать, какую систему оплаты труда устанавливать в своей компании. Есть несколько ограничений:

1. Зарплата не должна быть меньше МРОТ — об этом расскажем дальше в статье.

2. Зарплату должны выплачивать два раза в месяц — в жизни это называют авансом и зарплатой. Но по закону это зарплата за первую и вторую часть месяца.

3. Работодатель без согласия работника не может изменить зарплату или систему ее расчета.

В остальном работодатель может выбирать любую форму и систему оплаты труда или использовать несколько сразу.

Какие бывают формы оплаты труда

По умолчанию основные формы оплаты труда — в рублях и деньгами. По письменному согласию работника работодатель может платить часть зарплаты другим, например акциями компании или продукцией, которую она производит.

Какие есть ограничения:

Законом также предусмотрены категории работников, которые могут получать зарплату не в рублях, а в иностранной валюте. Например, дипломаты, консулы и официальные представители РФ за границей.

Какие бывают системы оплаты труда

Законом предусмотрена тарифная система оплаты труда. Она может быть повременной, сдельной или смешанной. Работодатель сам выбирает, какую систему применить, в зависимости от сложности работы, квалификации работников, условий и своих возможностей.

Общая информация о системах оплаты труда — в таблице.

Повременная система оплаты труда. В этом случае работнику платят за отработанное время с учетом его квалификации и по желанию работодателя устанавливают систему мотивации.

Повременная оплата бывает двух видов:

По закону нормальная продолжительность времени работы — 40 часов в неделю, по 8 часов в день. В это время не входят обеденный перерыв сотрудника и время на дорогу до работы и обратно. График работы сотрудников прописан в трудовом договоре или в локальных нормативных актах работодателя.

Бывают виды работ, когда сотрудники трудятся сменами. Тогда рабочий день может быть другим. Например, кладовщики или продавцы на заправках могут трудиться по 10—12 часов. В этом случае они должны работать по сменному графику, то есть меняться с напарником в течение недели. Брать две смены подряд запрещено.

Работодателю сложно составить такой график работы, чтобы в смене было не более 8 часов, если предприятие работает по 12. В таком случае закон позволяет использовать суммированный учет рабочего времени. Например, при стандартной пятидневной рабочей неделе сотрудник за месяц нарабатывает 160 часов. Работники по сменам также должны работать суммарно не более 160 часов в месяц.

За сверхурочную работу работодатель должен заплатить сотруднику по повышенной ставке. Первые два часа переработки — в полуторном размере, все остальные часы — в двойном. По желанию работник может попросить компенсацию не деньгами, а отдыхом. Главное, чтобы время отдыха за переработки было не меньше, чем работник потратил на сверхурочную работу.

Сдельная система оплаты труда. При сдельной оплате главный показатель — полученный результат. Чем больше работник выполнит задач или произведет товара, тем выше заработок.

Сдельная оплата делится на четыре вида:

Смешанная система оплаты труда. Закон не запрещает работодателям дополнительно устанавливать смешанную форму оплаты труда, используя несколько систем одновременно.

По желанию работодатель и работник могут договориться изменить систему оплаты труда. Например, перевести работников со стабильного оклада на сдельную оплату. Такое может быть выгодно работникам, которые изготавливают товары. Например, ранее швея получала фиксированный оклад 30 000 ₽ в месяц, а будет получать 800 ₽ за каждое платье. Все в плюсе: швея хочет работать больше, а работодатель не переплачивает, если вдруг работник не сделал норму за месяц.

Что такое МРОТ и зачем государство его устанавливает

МРОТ — это минимальный размер оплаты труда. Ниже суммы платить работнику, который отработал месячную норму рабочего времени, нельзя. То есть назначать оклад меньше этой суммы запрещено законом.

Если же сотрудник работает на сдельной оплате, ему устанавливают норму выработки, то есть то количество товара, которое он должен сделать за месяц. Эту норму нельзя устанавливать так, чтобы зарплата была ниже МРОТ при условии полной загрузки.

Швея получает зарплату за каждое платье и тратит на его производство два дня. За месяц она сможет сшить 20 платьев. Это и есть норма выработки. Сумма, которую она заработает за 20 платьев, не должна быть меньше МРОТ.

Размер МРОТ увеличивается ежегодно и не может быть ниже прожиточного минимума. В 2021 году размер федерального МРОТ по РФ — 12 792 ₽, но в регионах могут устанавливать свою сумму, например в Татарстане — 15 400 ₽.

Сумма федерального МРОТ влияет, например, на минимальный размер пособий.

В каких случаях можно платить меньше МРОТ:

Во всех остальных случаях зарплата ниже МРОТ незаконна, и работодателя могут наказать.

для руководителя ООО — от 10 000 ₽ до 20 000 ₽;

для ИП — от 1000 до 5000 ₽;

для компаний — от 30 000 до 50 000 ₽

Повторное нарушение

для руководителя ООО — от 20 000 ₽ до 30 000 ₽ или дисквалификация до трех лет;

Источник

HR-СТАТЬИ

Прозрачная система оплаты

Сотрудники большинства российских предприятий не знают ни обязанностей, ни зарплат коллег. Доступ к этой глубоко конфиденциальной информации есть лишь у руководителей компании и у тех, кто занимается начислениями. Более того, во многих компаниях за разглашение этой тайны жестко наказывают. Припоминаю выдержку из корпоративного кодекса Студии А.Лебедева: «Вы, конечно, можете поведать коллегам о своей зарплате, но только один раз. Потому что больше вы не будете у нас работать».

Когда я спрашиваю руководителей, для чего такая таинственность, они объясняют это вот чем:

1) Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;
2) глава 14 Трудового кодекса РФ;
3) чтобы конкуренты не перекупили ценного сотрудника;
4) кого-то может демотивировать более высокий заработок коллеги, и он будет работать с прохладцей, а то и вообще уволится.

Но слушайте, если от конфиденциальности оплаты столько плюсов, то почему в японских, американских и европейских компаниях информация о зарплатах сотрудников открыта, а индекс счастья на работе и производительность труда выше? Давайте здание домыслов наших руководителей разберём по кирпичикам.

1. Федеральный закон «О коммерческой тайне»

Ст.3 закона говорит, что коммерческая тайна – это сведения, “которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам”. Что мы видим? Что информацию о зарплате по этому определению нельзя отнести к коммерческой тайне, ведь она не представляет ценности в силу ее неизвестности третьим лицам.

2. Пресловутые персональные данные

Глава 14 Трудового кодекса РФ запрещает сообщать кому-либо персональные данные работника без его письменного согласия. Но, во-первых, это запрет для работодателя. Как говорят в школе, звонок для учителя. А во-вторых, в последней редакции ТК нет никаких указаний, что размер оклада относится к персональным данным.

Если же говорить о конфиденциальных сведениях, то они чуть более точно определены Указом президента РФ от 06.03.1997 N188 – «сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность». Это адрес, телефон, сведения о семье и т.п., но размер зарплаты, согласитесь, личность идентифицировать не может.

В общем, получается, что все ссылки руководителей на Трудовой кодекс тоже не состоятельны. С законодательной частью разобрались, теперь о перекупке и демотивации.

3. Перекупят

И, кстати, если кандидат пришел на собеседование, значит, проблема была не в зарплате, понимаете? Если бы задачи были интересны, а руководитель ценил и уважал, стал бы сотрудник рассматривать предложения от конкурентов? По моему опыту, от таких руководителей не уходят, даже в кризис, даже когда зарплату уменьшают и задерживают.

4. Демотивация

Она возникает у сотрудников и из-за разницы в окладах, и, что чаще, из-за ощущения несправедливой оценки руководством их работы. Кроме того, не зная, кто сколько получает, сотрудник в принципе не может определить ценность своей работы.

Конечно, выстроить такую систему непросто, потребуется поддержка руководства, часто – оплата консультантам, и в любом случае много времени. Но эти затраты окупятся повышением мотивации и производительности, а ещё ростом и развитием сотрудников. Потому что открытая система взаимоотношений воспитывает авторскую позицию, передает ответственность за размер оплаты в руки самих сотрудников. А ещё потому, что удовлетворяются базовые ценности любого человека: уважение и доверие.

С уважением и доверием,
ваша Чемеринская

Источник

Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности

Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности

руководитель отдела по направлению зарплата, компания «1С-Архитектор бизнеса»

Кадры — это немалые затраты, требующие эффективного распоряжения. Начисление и выплата заработной платы — неотъемлемая часть деятельности любой организации, и это немалые деньги. Как свидетельствует опыт автоматизации «зарплатных» подразделений предприятий различных отраслей, в себестоимости продукции затраты на фонд оплаты труда в среднем составляют от 20% до 70% (в зависимости от сферы деятельности и доли интеллектуального труда).

Данные Федеральной службы государственной статистики косвенно эти цифры подтверждают. Так, в 2010 и 2011 годах затраты на оплату труда в строительной отрасли Российской Федерации составили соответственно 20,2% и 19,2% по фактической себестоимости. А во внутренних текущих затратах на научные исследования в 2011 году на оплату труда в целом по стране пришлось почти 50% (275 925,1 млн рублей из 568 386,7 млн).

Издержки на выплату зарплаты персоналу существенны в любой сфере бизнеса. Поскольку они неизбежны, то задача руководителя — повысить их эффективность, то есть, повысить производительность персонала.

По данным исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), в 2009 году производительность труда в России, несмотря на заметную положительную динамику, по-прежнему оставалась низкой. В обследованных секторах она составляла лишь 26% от уровня производительности в США. К началу 2014 года эти цифры мало изменились. С ними можно поспорить, у разных исследователей они могут отличаться, но все аналитики сходятся в одном: в плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.

Способов повышения эффективности труда существует множество. При этом совершенно необязательно браться за сложные многоходовые комплексы мер, отдачи от которых придется ждать долго. Как показывает практика, для начала достаточно ввести на предприятии прозрачную систему оплаты труда. Ведь оплата труда — это не просто затраты предприятия, это еще и эффективный инструмент взаимодействия руководства и персонала.

Сотрудник, понимающий, за что конкретно ему выплачены те или иные суммы, сам контролирует правильность начислений и четко понимает, какие нужно приложить усилия к увеличению своего заработка. Такой уровень взаимоотношений приводит к ряду дополнительных преимуществ: растет прибыльность предприятия, повышается лояльность персонала. И даже если общий объем затрат на оплату труда сохраняется на том же уровне, что и при «закрытой» зарплатной политике, в долгосрочной перспективе прозрачность приносит больше пользы и выгоды.

При этом внедрение принципа прозрачной оплаты труда не требует ни больших денежных вложений, ни радикальной перестройки процессов управления. Это совершенно точно доступно всем, а потому особенно актуально для руководителей мелких и средних организаций, поскольку в крупных компаниях, как правило, сегодня используется система KPI (ключевых показателей эффективности ). Впрочем, даже крупному предприятию до введения KPI нужно пройти подчас довольно долгий и тернистый путь. Поэтому, пока такая система не выстроена, доступной альтернативой станет введение прозрачной оплаты труда. Нужно лишь сделать несколько достаточно простых шагов.

Шаг первый. Обязательная обратная связь

Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства (если они вдруг получают в кассе не ту сумму, на которую рассчитывали), будь то оклад или премиальная (бонусная) часть. То есть, сотрудники обязательно должны получать от руководства обратную связь: за что им начислена каждая конкретная сумма. Самый простой и очевидный способ такой связи — расчетный листок.

Возможность формировать такие листки есть у всех работодателей, поскольку к этому их обязывает трудовое законодательство. Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работодатель обязан письменно извещать сотрудников о составных частях причитающейся зарплаты, размерах и основаниях удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате. Однако, как показывает практика, предоставляются такие листки в большинстве компаний чаще по запросу сотрудников. Поэтому, первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.

Нелюбовь к обязательной выдаче расчетных листков в большинстве компаний объясняется просто: принято считать, что персоналу они не очень-то и нужны. Ведь работники крайне редко сами запрашивают свои листки. Однако дальновидный руководитель понимает: даже если сотрудники забывают интересоваться подробностями о своих зарплатах, регулярные напоминания о вознаграждении за труд будут действовать на персонал стимулирующе, особенно если на предприятии введена система каких-либо надбавок. Например, информация о дополнительных начислениях за выслугу лет или о премии за хорошую работу демонстрирует сотрудникам, что их ценят. Так расчетный листок становится дополнительным инструментом повышения лояльности персонала.

Другое дело, что для большинства людей стандартный расчетный листок выглядит как некое зашифрованное послание. Происходит это в том случае, если расчетный листок рассматривается на предприятии только как бухгалтерский документ. Цель же руководителя — сделать расчётный листок инструментом взаимодействия с персоналом. Поэтому необходим следующий шаг.

Шаг второй. Прозрачные показатели эффективной работы каждого

По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает. Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться. Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.

С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда. В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц. А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.

В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством. Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы). И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.

Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части. А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели. Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.

Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.

Шаг третий. Настройка и привязка показателей к зарплате

Соединяя показатели эффективной работы сотрудников с их премиями, руководитель, по сути, выстраивает мотивационную (премиальную) схему. Сделать это несложно. Например, вознаграждение за труд менеджера по продажам необходимо «привязать» к результатам его работы — объёмам продаж.

Вначале нужно для показателя эффективности работы (объема продаж в денежном эквиваленте) найти среднюю величину, посильную среднему сотруднику. Для этого данный показатель замеряют в течение определенного времени, как правило, не меньше полугода (если у бизнеса ярко выражена сезонность, то — года).

Допусти, в компании N средний показатель объема продаж в расчете на одного менеджера равен 400 000 рублей в месяц. Мотивационная схема для сотрудников отдела продаж должна «привязывать» премию к выполнению плана — то есть, достижению того самого среднего показателя продаж (начисление не зависит от отработанного времени). (табл. 1). В рассматриваемом случае премия каждого сотрудника будет равна окладу, умноженному на процент выполнения плана. То есть, если в компании N у менеджера по продажам оклад 30 тыс. рублей, то за перевыполнение плана на 20% он получит премию в 6 тыс. рублей дополнительно к окладу. Итого: 36 тыс. руб

Таблица 1. Схема начисления премии в зависимости от выполнения плана

Источник