Процессный подход что это
Процессный подход
Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
Цель процессного подхода
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
Принципы процессного подхода
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
Ключевые элементы процессного подхода
Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
К таким ключевым элементам относятся:
Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.
Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).
Преимущества процессного подхода
За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
Совершенствование деятельности на основе процессного подхода
Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.
К таким направлениям относятся:
Процессный подход к управлению: дань моде или залог успеха?
Процессный подход: от кибернетики к менеджменту
Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.
Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.
Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.
Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.
Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.
Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.
Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.
Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.
Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.
Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:
Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)
В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:
«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
a) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»
Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.
Процессы в Рули24 — как рулить правильно
«Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.
Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.
В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.
В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:
В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.
Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.
Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.
Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.
В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.
В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.
В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.
В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.
В задаче Рули24 Администратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.
Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.
Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — действие — проверка — улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке xRM Рули24. Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.
Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.
Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.
Основы процессного подхода
Понятие процессного подхода используется в бизнесе уже почти 40 лет: с 80-х годов 20 века. В основе этого подхода лежит понимание работы любой компании как набора процессов. При этом каждый из них повышает ценность создаваемого на предприятии продукта (товара или услуги) для клиента.
Потребитель – не всегда внешний по отношению к компании субъект. Например, для службы техподдержки основная задача – быстро обрабатывать запросы от сотрудников, у которых проблемы с работой оборудования. А ценность, создаваемая отделом кадров – это квалифицированные кадры, высокая мотивация и лояльность персонала.
Почему возник процессный подход к управлению?
Причиной появления процессного подхода стало преобладание предложения над спросом. Дефицит закончился, покупатели стали разборчивы, и чтобы что-то продать, сначала надо убедить клиента это купить. Клиентоориентированность стала тем фактором, который заставил многие компании “развернуть” свою деятельность на 180 градусов, поставив в центр интересы клиента.
Функциональный, процессный и ситуационный подход
Существует 3 подхода к управлению предприятием:
Из этих подходов функциональный – самый традиционный и понятный. Однако он “неповоротлив” и плохо приспособлен к изменениям.
Ситуационная модель даёт менеджеру больше всего инструментов для управления, помогает принимать почти любые решения, если они хорошо соотносятся с текущей ситуацией. Однако здесь легко потерять контроль над действиями менеджеров.
Процессный подход – это “золотая середина”. Он помогает наладить работу компании так, чтобы регламенты существовали, но при этом работа всех работников была направлена на создание результата, который будет оценен клиентом и повысит конкурентные позиции предприятия.
Как выглядит процессный подход в менеджменте?
У него 4 характеристики.
Цели процессного подхода
Цели этого подхода – следующие:
Но главной целью процессной модели становится создание ценности для клиента. Работа любого отдела признаётся эффективной, только если он повышает эту ценность. И этого не заменят никакие высокие показатели.
Что даёт процессный подход в организации
Он решает несколько проблем, характерных для традиционного управления.
Внедрение процессного менеджмента помогает глубже наладить взаимодействие между отделами, устранить барьеры между ними, контролировать, на каком сотруднике и в каком отделе процесс “зависает”, ускорить коммуникацию.
Функции процессного подхода
Первая его функция – регламентация. Руководитель определяет входы/выходы процесса (например, поступление заявки и отправка заказанной продукции покупателю). Определяется владелец и участники, создаётся регламент (набор участников, схема движения, правила). Это помогает выделить конкретный бизнес-процесс отдельно от всей другой работы компании.
Функция контроля – это возможность в любой момент уточнить текущий статус процесса, узнать, кто из сотрудников сейчас этим занимается, сколько времени каждый из предыдущих участников потратил на решение задачи.
Наконец, функция мотивации осуществляется через сбор данных о KPI сотрудников, степени активности их участия. Таким образом удаётся связать личные интересы сотрудников (увеличение зарплаты, повышение в должности) с интересами компании: быстрое и бесперебойное прохождение бизнес-процессов, создание дополнительной ценности для клиентов, помогающее занять более высокие позиции на рынке.
Примеры процессного подхода
Распространена ситуация, когда руководитель высокого уровня (генеральный директор) принимает решения по большинству вопросов. С ростом предприятия загрузка на него чрезмерно возрастает. С помощью процессного подхода было решено перенести часть ответственности на более низкие уровни. В итоге расширенные полномочия получили руководители отделов, которые стали владельцами бизнес-процессов.
Ещё больше помогает введение сквозных процессов, например от получения заявки до отгрузки товара. Когда работа всех сотрудников и подразделений компании, обслуживающих конкретную задачу, рассматривается как единое целое, появляется возможность обнаружить “узкие” места, то есть отделы/сотрудников, замедляющих работу. Принятие точечных мер помогает повысить скорость процесса и сделать клиента более довольным.
Преимущества процессного подхода
Он помогает увеличить производительность труда, экономит много времени на вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Каждый сотрудник получает конкретный набор задач с чёткими сроками, их быстрое выполнение повышает ему KPI.
Контроль также упрощается, компания работает более прозрачно. Регламенты бизнес-процессов помогают видеть, как в реальности работает компания, и находить способы модернизации.
Качество продукта повышается уже благодаря тому, что это ключ к увеличению ценности предложения компании для клиента, которое является главной задачей процессного подхода. Регламенты обеспечивают соблюдение правил работы.
Взаимодействие между отделами также улучшается и ускоряется, поскольку сотрудникам разных подразделений приходится постоянно работать друг с другом в рамках повторяющихся процессов.
Внедрение процессного подхода
При всех его преимуществах, внедрение требует выполнения нескольких условий.
Первое – донесение до сотрудников, в особенности менеджеров, необходимости перехода на новую модель управления. Если осознание того, что это нужно делать, у них отсутствует, все усилия могут не дать результата.
Далее, компания должна быть готова к изменениям в структуре управления и организации деятельности. Очень часто все согласны на словах, но когда доходит до частных случаев, у сотрудников возникает сопротивление, нежелание уходить от привычной схемы управления “директор” – “заместитель” – “подчинённый”.
Регламентация бизнес-процессов – ещё одна непростая задача, которая почти всегда связана с их корректировкой, пусть даже не всех сразу: начинать можно с самых простых или часто повторяемых Но на первом этапе крайне важно создать регламент того, как всё происходит на данный момент, пусть даже нынешняя схема не идеальна.
Детальное описание того, как всё работает сейчас, позволяет понять: кто какие задачи выполняет, какими данными обмениваются сотрудники и в каком формате, как происходит взаимодействие между разными отделами. Нередко выясняется, что за получением информации сотрудникам приходится лично отправляться в соседний отдел или направлять туда письмо. А если предоставить онлайн-доступ к данным, эта проблема решится, и ненужные потери времени исчезнут.
Лишь имея представление о реальной картине, можно искать пути для дальнейшей модернизации.
Ошибки допускаются и при попытках связать бизнес-процессы с привычными показателями эффективности разных отделов и сотрудников. Как правило, новый подход предполагает пересмотр тех принципов, которые использовались ранее, и всей системы показателей эффективности. Например, количество обработанных заявок для службы поддержки или число закрытых сделок для отдела продаж не всегда могут оставаться параметрами оценки его эффективности при процессном подходе, поскольку на эти показатели оказывают влияние и другие подразделения. То есть, оценивать нужно работу всей цепочки, а для отделов и сотрудников корректировать принципы оценки.
Когда бизнес-процессы регламентированы, часто происходит понимание того, что они проходят по схемам, далёким от идеала. Наступает время составления новых регламентов, которые помогут ускориться, исключить лишние и повторяющиеся этапы, а также участие тех сотрудников, без которых можно обойтись.
Затем уже дело доходит до автоматизации, чаще всего для этого используются системы BPM. Они помогают “дирижировать” всеми участниками одного процесса, выстраивать быструю коммуникацию, контролировать эффективность работы каждого сотрудника. BPM-системы хорошо показывают себя, когда нужно организовать сквозные процессы, затрагивающие несколько отделов компании.
На роль BPM-системы для внедрения процессного подхода хорошо подойдут Low-code платформы, такие как Comindware Business Application Platform.
Закажите демо, и узнайте, как решения на базе платформы Comindware Business Application Platform помогут внедрить процессный подход в вашей компании.
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.