Процессное управление что это
Процессное управление — это просто
Что есть процессное управление и для чего оно нужно
Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.
Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Это почти утопия — абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему все почти поголовно внедряют процессный подход. С переменным успехом.
С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.
1. Обучение ключевых сотрудников.
Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.
В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.
2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.
Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально.
Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача заявки на получение кредита». В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.
Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты — это всего лишь операция по сравнению с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы. Так процесс «Введение нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали уже описанные процессы, либо часть от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали дополнительную работу, хотя могли изначально идти давно проверенным путем: от общего к частному.
3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».
На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор — описала свой процесс «Закупка» следующим образом (см. рис 1.1.).
После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную длительность и стоимость, а также ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту.
Рис. 1.1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня «Закупка»
Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний «как есть», выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь.
В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании описание бизнес-процессов производилось уже с учетом пожеланий «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых процессов получилась акая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.
4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.
Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.
Что касается возможности проведения изменений в самом важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а также использовать материалы, которые быстрее высыхают и твердеют, что позволяет выполнять часть работ не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс становился несколько более дорогим, но более оптимальным.
6. Регламентация бизнес-процессов.
Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.
Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.
7. Управление процессами.
Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.
Что нужно для успешного внедрения процессного управления?
Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.
В противном случае получится ситуация, схожая с той, в которой оказалась одна производственная компания. В ней была сформирована рабочая группа по внедрению процессного подхода, куда входили представители разных отделов, но среди них не было ни одного специалиста по процессному управлению. В результате сотрудникам приходилось получать навыки бизнес-процессирования на ходу, читая книги на эту тему в метро и вместо работы и пытаясь применить полученные таким образом знания на практике. Они не были профессионалами в этой области, а потому проект выполнялся дольше обычного, бессистемно, и в результате просто сошел на нет. Поэтому рекомендация по внедрению процессного управления в компании в общем случае сводится к одному правилу: подумайте, надо оно вашей компании или нет, а если придете к выводу, что нужно, делайте это качественно, а не на скорую руку.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Процессный менеджмент
Содержание
Ссылки
Что такое процессное управление
Процессный менеджмент – одна из моделей управления компанией, наряду с количественным, системным, ситуационным подходами. Процессное управление направлено на выделение, описание и управление системой взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов и их ресурсного окружения. Каждый бизнес-процесс – это последовательность операций, нацеленных на достижение определенного результата. Итого, благодаря процессному подходу деятельность компании ориентирована на результат. Каждый сотрудник понимает, какую работу, какого качества и в какой срок надо выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Процессный подход к управлению фактически является стандартом менеджмента, доминирующей моделью. И рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. Когда подразделения компании не отвечают только за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции. Процессный подход к управлению позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в общие результаты деятельности.
Суть процессного менеджмента
Трудовую деятельность каждого сотрудника организации можно разделить на две группы активностей: часть операций осуществляется периодически, другая часть работы носит единичный уникальный характер и больше в таком виде не повторяется. Деятельность первого типа («конвейерная») – это процессы, периодически повторяемые цепочки действий, а уникальные активности – программы, проекты, мероприятия. В этом смысле вся деятельность предприятия может быть разделена на процессную и проектную. Причем процессы обычно составляют значительную часть в трудовой активности организации в целом. Следовательно, управление компанией должно быть организовано вокруг протекающих в ней процессов. В теории менеджмента понятие «процесс» является ключевым и определяется как связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал / информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Процесс может осуществляться в пределах одной бизнес-единицы (департамента, отдела), охватывать несколько организационных единиц или несколько различных организаций.
Данный подход представляет управление как непрерывный процесс или цикл, а организация – это как единый организм. Его фундамент составляют основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Суть в том, что на каждом предприятии протекают разнообразные взаимосвязанные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы (информацию, материалы, деньги), перерабатывая их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства), и на выходе – готовый продукт, который удовлетворит потребителя. Получается замкнутый цикл. Следовательно, организация работы должна быть основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам.
Принципы процессного менеджмента
Процессный подход базируется на следующих принципах:
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Процессное управление: в чем сила?
Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов.
Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т. п.
Рис. 1. Система бизнес-процессов
Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.
Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.
Аморфная схема управления
Рис. 2. Аморфная схема управления
Аморфной мы называем такую схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.
Недостатки такого управления также очевидны:
Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.
Функциональная схема управления
Рис. 3. Функциональная схема управления
Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство и т. д. Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.
Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:
Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:
Процессная схема управления
Рис. 4. Процессная схема управления
Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по “входу” и “выходу”. Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:
Плюсы процессной схемы управления:
Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т. к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.
Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня
Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ) для совершенствования системы управления.
И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.
Процессный подход к управлению: дань моде или залог успеха?
Процессный подход: от кибернетики к менеджменту
Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.
Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.
Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.
Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.
Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.
Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.
Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.
Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.
Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.
Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:
Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)
В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:
«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
a) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»
Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.
Процессы в Рули24 — как рулить правильно
«Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.
Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.
В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.
В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:
В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.
Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.
Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.
Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.
В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.
В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.
В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.
В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.
В задаче Рули24 Администратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.
Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.
Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — действие — проверка — улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке xRM Рули24. Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.
Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.
Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.