Проплаченность персонала что это
7 уровней вовлеченности персонала
Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.
Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.
По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:
Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.
Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.
Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.
Уровни вовлеченности персонала
Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.
Уровень вовлеченности
Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника
Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.
Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.
Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.
Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.
Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.
Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.
По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.
И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».
Проплаченность персонала что это
Сегодня, во время перехода из одного формата работы в другой, собственники задаются вопросом: какую же систему оплаты труда выбрать для своей компании и как ею управлять.
На самом деле, найти ответ — это не самая сложная задача. Самое сложное — это не свернуть с выбранного пути в момент внедрения той или иной системы. А это желание, уж поверьте, возникает практически сразу же, как только начинаешь вникать в детали и погружаться в задачу. Однако те, кто хоть раз выстраивал грейдовую оплату в компании, и проходил все этапы на своем опыте — уже ценные сотрудники! Как минимум, с высокой степенью эмоциональной стабильности. Шутки шутками, а тема достаточно серьезная. Начнём по порядку.
Этот вид чаще всего встречается в государственных и коммерческих компаниях. Суть тарифной системы в распределении зарплаты сотрудников в зависимости от их стажа работы, уровня квалификации, условий и характера работы.
Грейдовая оплата отличается тем, что учитываться будет уровень/ранг конкретной должности, а не индивидуальные заслуги работника.
Нужно отметить, что грейдовая система оплаты труда пришла к нам сравнительно недавно. И имеет как сторонников, так и ярых противников среди HRов. Всё чаще и чаще в компаниях встречается именно грейдовая оплата труда, поэтому этой теме любой HR должен посвятить своё время. Изучить, понять и решить для себя: внедрять ли в компании.
Грейдовая оплата труда — это система тарификации должностей. В основе системы лежит понятие «грейд» — классификация, сортировка, ранжирование. Данная система предполагает, что работодатель платит за результат. Такой подход является наиболее эффективным в средних и крупных корпорациях со штатом, исчисляемым тысячами сотрудников. В небольших организациях такой подход абсолютно не актуален, на мой взгляд.
Родилась эта система в США полвека назад по заказу правительства страны. В какой-то момент встала необходимость определить, сколько нужно платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля.
Как и любая система, грейдовая имеет свои плюсы и минусы, которые мы рассмотрим сейчас более внимательно.
Если в одном отделе работает Марина и Мария на одинаковых должностях, но грейды их разные, потому что в задачи Марины входит постконтроль задач Марии и еще несколько функциональных задач, которые не входят в обязанности Марии. При этом, напомню, должности у них называются одинаково, но оклад разный (тот, что присвоен занимаемому грейду).
В тот момент, когда Марина уйдет из компании, Мария не меняя название должности, но изменив грейд, а соответственно и оклад, сможет расширить свой функционал. Процесс перевода на другую должность и установление оклада при такой системе, как правило, прозрачный и понятный. Сколько получала Марина, столько будет получать Мария. В компаниях, где сотни сотрудников на идентичных должностях, грейдовая система является наиболее эффективной.
Давайте разберемся с терминологией — что такое грейдовая оплата труда. Система грейдов — это группировка должностей по определенному принципу (или критерию) их значимости для организации. Поэтому в основе может лежать как текущая иерархия должностей, так и иные принципы: уровень экспертизы должности, ее финансовый вклад и другое.
Грейды могут выражаться в буквах, цифрах и, соответственно, корпоративных титулах. Грейдами можно назвать как широкие смысловые группы должностей (например, высший менеджмент), так и выраженные в баллах и цифрах более узкие категории. Поэтому грейдовая оплата подходит для всех типов организаций, если только это не профессионально-творческий союз, где все условия работы сотрудников индивидуальны.
С учетом вышеизложенного, лучше всего, чтобы настраивали систему внешние эксперты. И я не оговорилась — именно очень опытные профессионалы. При всей своей кажущейся простоте, грейдовая система оплаты достаточно сложна, если не проработать уже отмеченные вопросы. И даже предусмотрев почти все, могут возникнуть непредвиденные сложности. И всегда лучше иметь третью сторону, которая может выступать арбитром.
Редко, но встречаются организации, которые самостоятельно и успешно внедряют систему грейдов. Это организации с высоким уровнем вовлеченности и открытости, где сотрудники и высший менеджмент готовы садиться за стол переговоров. Впрочем, в организации, где привыкли к открытому диалогу, все процессы идут более гладко и успешно.
Этот процесс затрагивает все должности в организации, поэтому масштаб и уровень вовлеченности сотрудников может быть большим. И сотрудники будут ожидать видимых результатов, сравнимых с вложенными усилиями. Допустим, что цель внедрения — гармонизация системы вознаграждения. И вот после построения грейдовой оплаты и разработки диапазонов требуется повысить уровень вознаграждения сотрудников в соответствии с рынком. И тут выясняется, что бюджета на это нет. Тогда на выходе мы получаем очевидное недоумение со стороны руководителей и недовольство сотрудников — зачем нужно было тратить столько усилий.
Поэтому перед внедрением грейдов важно изначально понимать возможности организации и ответить себе на ключевые вопросы:
✔️ Какую задачу должна решить система грейдов? Какой результат ожидается? Настроить систему вознаграждения, удовлетворяющую рыночным тенденциям или сэкономить ФОТ, или сделать прозрачными карьерные лестницы?
✔️ Какое подразделение в организации будет владельцем системы и ее администратором.
✔️ Какие внутренние ИТ системы будут поддерживать грейды и нужна ли доработка систем.
✔️ Как грейдовая оплата будет транслироваться сотрудникам, какова будет степень раскрытия информации.
✔️ Какие нормативные документы должны поддерживать новую систему и какие должны претерпеть изменения.
✔️ Каков будет бюджет на внедрение и реализацию новой системы.
Финансовая отдача сотрудников: как измерить и масштабировать результат
Как считать финансовую отдачу от сотрудников
Для сотрудников отдела продаж отдача должна быть не меньше, чем 4:1. То есть если он приносит маржинальную прибыль 400 тыс. руб., а расходы на него, включая зарплатные налоги, выше, чем 100 тыс. руб., то такой сотрудник точно нерентабелен.
Давайте подумаем, на что уйдут еще 300 тыс. руб., которые он принес? На аренду офиса, маркетинг, зарплаты руководителей, поддерживающие функции (IT, HR, юристы и т.п.), налоги компании. И остается прибыль.
Пример. Собственник компании по продаже септиков для дач был уверен, что его девять менеджеров, получающие оклад всего 20 тыс. руб., а остальное в виде процента от выручки, всегда себя окупают.
Но при подсчете их годового дохода выяснилось, что только пять из девяти окупают себя. Остальные четыре менеджера за год получили на руки в среднем по 435 тыс. руб., а принесли выручки в среднем по 6 млн руб. При этом маржинальная прибыль на каждого составила всего по 1,5 млн руб. Соотношение оказалось меньше, чем 4:1, эти менеджеры себя так и не окупили.
Для сотрудников, которые оказывают услугу, выручка от работы должна быть минимум в 3 раза выше, чем выплата на руки с учетом бонусов. Это касается, например, юристов, стоматологов, парикмахеров. Если соотношение меньше, чем 3:1, прибыли не останется.
Как считать KPI сотрудникам, чтобы они работали с отдачей: советы эксперта
Подробно расскажем, от каких показателей зависит зарплата сотрудников, как рассчитывать премии за доходность и стратегические планы, и как научить сотрудников решать смарт-задачи.
Вячеслав — собственник трех магазинов текстиля: постельное бельё, полотенца, пижамы и т. п.
Закупками всегда занимался он лично. Но бизнес расширяется, времени не хватает, поэтому было решено нанять отдельного закупщика (категорийного менеджера).
Сразу же встал вопрос о том, как рассчитывать ему зарплату. Чистый оклад делать не хотелось, ведь категорийщик это ключевой сотрудник в рознице, 90% успеха приходится на него. Нельзя его мотивацию пускать на самотёк.
Вячеслав обратился за советом к нам в min-max.pro, а мы этот вопрос переправили независимому консультанту Евгению Бобракову.
Евгений работал гендиректором в крупной региональной розничной компании, руководил отделом из 15 категорийных менеджеров, управлявшими в общей сложности 150 000 SKU в 9 магазинах плюс оптовый отдел. Ассортимент — автозапчасти, шины и диски, охота, рыбалка и активный отдых, инструменты.
За три года помог вывести компанию на высокие показатели прибыльности: увеличил рентабельность вложений в товарный запас, повысил прибыль по отдельным группам до 60%, в среднем по компании 19%. Разработал и внедрил мотивацию персонала, снизив расходы компании и увеличив эффективность сотрудников.
Используя свой опыт выстраивания систем мотивации в больших компаниях, Евгений предложил зарплату собирать из минимального базового оклада, процента от прибыли, премии за годовую доходность, премии за достижение стратегических планов и премий за выполнение смартов.
Суть предложенного подхода
Подход Евгения строится на том, что цели сотрудника должны совпадать с целями компании. Поэтому к нему мы предъявляем те же требования, которые собственник предъявляет к себе.
Подход жёсткий, но действенный — система ценностей сотрудника в итоге точно соответствует ценностям собственника и они оба идут в одном направлении.
Поэтому зарплата сотрудника зависит от следующих факторов:
Сначала производится подготовка:
Далее, готовится предварительный расчёт в Экселе, где его будущая зарплата собирается из нескольких частей:
Эти два пункта должны составлять среднюю зарплату закупщика в вашем регионе. С премиями зарплата должна получаться выше средней на 20-30%. Это нормально и для бизнеса и для сотрудников.
Дальше мы выписываем ему премии за отличную работу:
Премия за доходность
Чтобы сразу уследить и за прибылью и за размером вложенных средств удобно использовать показатель GMROI. Евгений для простоты называет его «Доходностью».
Поведение показателя:
Почему доходность за год, а не за месяц? Причин несколько:
Важный момент! Нужно объяснить сотруднику влияние скидок, излишков и оборачиваемости на итоговую доходность. Тогда, управляя этими показателями он и будет выходить на поставленную цель.
Премия за стратегические планы
По желанию, можно дать сотруднику дополнительные стратегические планы, достижение которых снабдить значительной (например, в размере его среднемесячной зарплаты) премией.
Например:
Смарт-задачи
Мы должны различать процессы и авральные задачи.
Например, рабочий на стройке должен всегда ходить в каске, приходить вовремя и трезвым — это процесс. Мы следим за этим постоянно.
Но при этом мы ставим ему задачу на сегодня — срочно выкопать яму вот в этом месте, вот такой глубины и ширины.
Эта задача должна быть конкретной, измеримой, исполнимой в принципе и за заданное время. То есть поставленной в соответствии с принципами SMART. За выполнение этой задачи мы даём заранее оговоренную премию.
Важно! Вы не должны спускать задачи сверху в директивном порядке. Их постановка больше похожа на торг: Я готов заплатить столько, если сделаешь столько.
Например, я говорю сотруднику:
— У нас скопилось неликвидов на 1 млн. рублей. Уменьши их размер на 400 тысяч, и я выпишу тебе премию 15 000 руб.
— Сотрудник понимает, что это нереально и начинает торговаться:
— Нет, 400 не получится, реальная цифра — уменьшить на 300 тысяч.
— Хорошо, — отвечаете вы, — давай 300, но тогда премия будет 10 тысяч.
Интересная особенность смарт-задач, что деньги на них со временем (примерно через год) перестают тратится, т.к. все авральные проблемы устраняются.
Расчет норм
Для расчёта однозначно нужны цифры прошлых периодов. Желательно за 3 года: прибыль, выручка, остатки, доходность.
Цель — объективно, с учетом сегодняшней ситуации, определить какую прибыль и доходность хотелось бы иметь. Понятно, всегда хочется больше, но у всего есть свои границы и возможности.
Нормативы это прошлые результаты плюс сегодняшние хотелки с учётом обстановки.
Важно, что нормы нужно подготовить не только в общем по всем доверенным категорийщику группам, но и отдельно по самым топовым направлениям.
Это очень важно. Иначе, если смотреть среднюю температуру по больнице, можно легко пропустить ошибки катмена, которые начнут накапливаться, снижая вашу прибыль.
Дальше, нужно объяснить менеджеру что мы хотим, почему мы этого хотим и как примерно этого достичь. Детали достижения ему не нужны, он сам должен туда погрузиться. Задача — дать общее направление.
Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами
«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.
Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?
Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.
Что такое KPI в HR?
Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.
HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.
Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?
Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.
Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:
Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.
В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.
Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.
Список KPI в HR
В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.
Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:
Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.
У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.
Вот список того, что может считаться KPI:
Создание системы KPI: бизнес-кейс
Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.
Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.
Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.
Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.
Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.
Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.
Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?
Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.
Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.
Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.
Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.
Признаки хорошего KPI
Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?
В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:
Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.
Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:
Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.
Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»
Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».
Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».
Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.
Целевые и фактические KPI
Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда. Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.
Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.
В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.
Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.
Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.
30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 Эрик ван Вульпен расскажет про место HR-аналитики в digital HR-стратегии. Присоединяйтесь!