Промышленный консалтинг что это
Что такое промышленный консалтинг
В любой сфере бизнеса, не обойтись без специфических знаний и навыков работы. Особенно остро этот вопрос встает в сфере управления бизнесом на разных уровнях, от начальников отделов, до руководителей компаний. На помощь в таких случаях, приходит бизнес консалтинг, в задачи которого входить консультирование управленцев по вопросам связанным с развитием компании, налаживанием деятельности в той или иной стратегической сфере.
В каких сферах может быть полезен промышленный консалтинг
Промышленный консалтинг предлагает комплексные решения в сфере нормализации бизнеса, выведения его на новый уровень и освоении новых сфер деятельности. В частности консультанты могут помочь в следующих сферах:
• Кадровая политика – аттестация и прием персонала на работу, повышение квалификации кадров, разработка обучающих программ для сотрудников и руководителей отделов;
• Проведение независимых экспертиз – строительные, логистические, торговые экспертизы помогут проанализировать стратегию компании, выявить уязвимости и устранить их в сжатые сроки;
• Оптимизация бухгалтерского учета – внедрение новых программ и технологий бухучета, проведение работы с сотрудниками для повышения их квалификации;
• Повышение уровня знаний руководителей – консультирование руководителей компаний и предприятий по вопросам, касающимся сферы управления, кадров и т.д.
Консалтинговая помощь является неотъемлемым моментом в развитии средних и крупных компаний. Позволяет за свои деньги купить чужой опыт и знания и избежать множества ошибок, способных нанести существенный убыток предприятию.
На кого рассчитаны услуги
Основной аудиторией бизнес консалтинга являются руководители различного уровня, включая начальников отделов, бригадиров, генеральных руководителей компаний. На первоначальном этапе сотрудничества, собирается и анализируется информация о деятельности компании, определяются проблемные зоны, предлагаются методики их устранения.
Грамотный руководитель способен организовать работу персонала, оптимизировав ее таким образом, что в дальнейшем получится исключить побочные расходы, повысив производительность труда. Также консалтинговые услуги будут полезны для рядовых сотрудников, ведь в ходе исследований определяются алгоритмы действия работников, способствующие оптимизации рабочего процесса.
Ознакомиться с принципами работы бизнес консалтинга, можно на примере компании «ESIS». Здесь представлены основные направления консалтинговой деятельности от аттестации по промбезопасности до получения разрешений и лицензий.
Операционный консалтинг
Услуги
Производственный консалтинг от SCM Consult помогает компаниям в условиях глобализации и комплексных цепей поставок сделать бизнес более рентабельным и эффективным в обеспечении требований и нужд клиентов.
Производственное консультирование прежде всего основано на неоспоримом факте, что данная функциональная сфера деятельности является ключевым звеном любого бизнеса. Поэтому, скорее всего, большинство вашего персонала, денежных ресурсов и активов находятся в данном звене или цепях поставок. Таким образом, неудивительно, что в конкурентной борьбе выигрывают те, кто лучше управляет своим производством и цепями поставок.
Если стратегическое консультирование предоставляет ключевые ориентиры, определяющие перспективные направления развития фирмы, то операционный консалтинг решает очень широкий спектр более детальных вопросов, таких как разработка и управление процессами, ресурсами и системами контроля, используемыми в ходе выпуска товаров и оказания услуг при требуемом уровне качества и оптимальных затратах. Однако это лишь внутренний взгляд и для полноценного развития потенциальных возможностей, производственный консалтинг также учитывает внешние аспекты, такие как управление и координирование всей цепочки поставок от сырья до конечного потребителя.
Основная задача эффективного производства состоит в том, чтобы обеспечить нужды и ожидания потребителей при минимальных затратах через высокий уровень использования ресурсов. И все это должно быть достигнуто несмотря на постоянно меняющиеся требования клиентов, сложно поддающиеся прогнозированию.
Консалтинг в системном развитии производства
НАШИ СТАТЬИ: LiveExpert.ru
Консалтинг в промышленном производстве, как элемент анализа, прогнозирования и управления, пока не находит в.
Производственный консалтинг- выгоды для клиента
Результат деятельности организации пожалуй, наиболее важный аспект стратегии предприятия. Как потребители, мы ежедневно сталкиваемся с результатами организационных стратегий и бизнес-планов. Поэтому, очень важно взглянуть на операционные процессы комплексно и обеспечить согласованность маркетинговых и корпоративных стратегий, спрашивающих «Что делать?», со стратегиями производства и цепей поставок, отвечающих на вопрос «Как делать?». Производственный консалтинг поможет вам получить следующие преимущества:
Услуги операционного консалтинга от SCM Consult
Производственное консультирование является одной из ключевых услуг SCM Consult. Это позволит выявить слабые звенья, мобилизовать скрытые резервы и выстроить эффективную, адаптируемую к изменениям организацию.
Наши услуги операционного консалтинга включают:
Повышение эффективности путем операционных улучшений для мультинациональной маркетинговой корпорации
Промышленный консалтинг: тонкие настройки бизнеса
Что такое промышленный консалтинг и зачем он нужен рынку? Почему консультанты и предприятия не находят общего языка? Есть ли будущее у промышленного консалтинга и как его обеспечить? Ответы на вопросы ищем вместе с нашими экспертами…
История российского промышленного консалтинга еще настолько юна, что, кажется, о прошлом и говорить нечего. А его настоящее подобно избитой фразе о любви – все о ней говорят, но мало кто видел. Отсюда – о нем спорят аккуратно, на себя примеряют осторожно, но со счетов сбрасывать никто не осмеливается. Да и смысла нет, все-таки некоторые шаги в будущее уже сделаны. Первый опыт с обозначившимися проблемами получен. Остается не пасовать перед трудностями, изучать зарубежные наработки, объединяться в поиске решений для более активного использования промышленного консалтинга в отечественной практике.
Но чтобы в дальнейшем направить вектор движения в правильную сторону, чтобы точнее раскрывать и активнее развивать тему промышленного консалтинга, попробуем сейчас определиться с терминами и позициями консалтинга в промышленной сфере. Под каким «соусом» его преподносят и каким хотят видеть промышленный консалтинг участники рынка? Какие проблемы ложатся на плечи предприятий и консультантов? Что необходимо сделать для изменения ситуации?
Это «горькое» слово «консалтинг»…
Каждый из нас хотя бы раз в жизни сталкивался с ремонтом квартиры. Определение ремонта может быть у каждого свое, но по сути мы понимаем, что это проект, у которого есть начало и окончание. Потом на протяжении всей жизни мы занимаемся усовершенствованием. По крайней мере до тех пор, пока не решаемся снова устроить коренную перестройку. Мы также понимаем, что чем четче определим, чего хотим от проекта, чьими руками он будет реализовываться, какие средства и на что будут потрачены, тем больше вероятность получить желаемый результат.
Попробуем перенести представление о ремонте на сферу промышленного консалтинга (ПК)… Непосредственно в определении понятия единства мы не найдем. Но, как убедимся чуть позже, причина разнообразия взглядов на то, каким должен быть промышленный консалтинг в России, кроется не в отсутствии единого определения, а как раз в части «кому и почему нужен ремонт, кто и как его должен делать». Однако не будем забегать вперед и посмотрим, как представляют консалтинг участники рынка, чего от него ожидают, с чем связывают необходимость его развития.
Прежде чем «встроить» консалтинг в промышленную сферу, Алексей Баранов, генеральный директор Центра Оргпром, ведущего российского провайдера, оказывающего услуги по освоению бережливого производства, приводит свое понимание термина «консалтинг».
«Я вижу «консалтинг» как профессиональную помощь руководителям и собственникам бизнеса в решении стоящих перед ними задач и проблем в области управления, осуществляемую в форме разработки решений и\или независимых советов, рекомендаций, – говорит эксперт. – И уже здесь – на уровне терминологии – идет серьезный разрыв между, например, обучением действием на одном полюсе и независимыми рекомендациями на другом».
Разложив жанры и форматы консалтинга, оценки и обучения «по полочкам», А. Баранов приводит нам следующую картину (рис. 1).
1. Ось абсцисс = Развитие людей: от «никакого» – до лучших сотрудников в отрасли. Только за счет этого полученный результат может стать устойчивым.
2. Ось ординат = Развитие процессов: от «никакого» – до конкретных кардинальных цифр.
Именно второго, по опыту А. Баранова, ожидает большинство клиентов от консалтинга. Но наибольших успехов в долгосрочной перспективе достигают те из них, кто фокусируется на правом верхнем спектре профессиональных услуг по поддержке развития – развивая процессы на основе сфокусированного развития людей. Можно, казалось бы, назвать все это «обучающим консалтингом», но по содержанию видно, что это большая натяжка. Правильнее здесь было бы говорить о «консультирующем обучении». Тогда консалтинг представляется как система профессиональных услуг по поддержке программ устойчивого развития. Поэтому, чтобы любой консалтинг (в том числе и промышленный) жил и был востребованным, он должен ставить своей целью как раз формирование такой системы услуг.
Тогда, как считает А. Баранов, после оказания консалтинговых услуг останутся:
В видении А. Барановым консалтинга в первую очередь обращают на себя внимание две, на мой взгляд, крайне важные вещи, необходимые для развития ПК в России. Во-первых, консалтинг есть ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ помощь руководителям и собственникам бизнеса в управлении. И, во-вторых, консалтинг должен иметь целью РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ СФОКУСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ЛЮДЕЙ.
Вот она, по моему мнению, та самая «генная инженерия» по изменению предприятия, которую рекомендует проводить Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет», академик Международной Академии Качества (IAQ), доктор технических наук и консультант с большим стажем. «Часто при промышленном консалтинге консультанты дают фрагментарные советы, которые противоречат всей системе. А видеть нужно ситуацию в целом. И начинать нужно с изменения глубинных процессов. Чтобы изменить компанию, менять необходимо «генетические коды». И делать это с пониманием общинного характера поведения людей и существующих в России глубинных проблем, которые в том числе кроются в «репрессивном» менеджменте», – заключает В. Лапидус.
Безусловно, промышленный консалтинг может быть эффективным лишь при целостном понимании рынка и ситуации на том или ином предприятии. Другой вопрос – на решение какого рода задач должен быть направлен промышленный консалтинг при применении системы профессиональных услуг. С этой точки зрения В. Лапидус выделяет «технический» консалтинг (внедрение отраслевых стандартов в области промышленной безопасности, экологии, охраны труда, энергосбережения), и консалтинг, связанный с бизнес-решениями, выбором модели управления предприятием в целом, в том числе модели управления качеством, производственной системой.
Алексей Михалев, управляющий директор ОАО «Пермский моторный завод», связывает развитие промышленного консалтинга с основной задачей, стоящей в настоящее время перед промышленностью России. «А это, – подчеркивает А. Михалев, – придание инновационной направленности процессам промышленного производства». И называет в их числе «освоение продуктов завтрашнего дня при одновременной модернизации и существенном увеличении объемов выпуска продуктов дня сегодняшнего». В связи с этим, по мнению А. Михалева, становится актуальной организация и развитие в структуре корпораций, в которые сегодня объединяются практически все производители в нашей стране, системы внутреннего промышленного консалтинга. «Это позволит производить наиболее тщательный анализ возникающих производственных проблем и принимать наиболее эффективные и оперативные корректирующие управленческие действия, чего трудно добиться при использовании услуг внешних консультантов», – делает вывод эксперт.
Но, вне зависимости от того, получит ли развитие внутренний консалтинг, или новый импульс появится у внешнего консалтинга, в промышленном консалтинге настало время комплексных системных подходов к повышению эффективности производственных систем, считает Сергей Литти, директор по организационному развитию ООО «Управляющая компания «МаВР». Речь идет о решении задач по всем направлениям развития: анализ и картирование потоков, их выравнивание, повышение работоспособности оборудования, энергосбережение, автоматизация управления технологическими процессами и системами оплаты труда производственного персонала, управление качеством, промышленной безопасностью и т.п.
И здесь снова хотелось бы напомнить, что развитие технологических и производственных процессов возможно лишь через сфокусированное развитие людей. Как правильно подчеркивает А. Баранов, на первый план выходит реформирование не столько производственной системы как системы процессов – оно становится следствием трансформации системы управления и развития людей. Только научив начальников быть лидерами, поддерживать циклы SDCA-PDCA за счет стандартизации и визуализации, развертывать политику снижения потерь, уважать и развивать своих подчиненных – только тогда успех становится самовоспроизводим и умножаем.
Консалтинговые компании в данном процессе должны обеспечить первоначальный импульс трансформации ставшей неэффективной производственной системы предприятия, обеспечить надежные ориентиры для преобразований, предложить условия для развития людей и формирования эффективной корпоративной культуры.
Именно здесь, уверен А. Баранов, большой потенциал у промышленного консалтинга: у комплексных целевых программ, специально спроектированных под конкретную цель, включающих многоуровневое обучение действием на производстве. Только так клиенты могут рассчитывать на эффективность и требовать от консультантов сразу две гарантии: не только измеримый результат улучшения процессов, но и гарантию устойчивости этих результатов и даже их развития после завершения контракта с консультантом.
Продукты консалтинга через призму зарубежного опыта
Как видим, не взирая на отсутствие единого определения, понимание назначения промышленного консалтинга вполне правильное. Конечно, существующих проблем это не устраняет, но, по крайней мере у тех, кто решит ступить на тропу промышленного консалтинга, есть шанс «поймать попутный ветер».
Да и, кстати, в отсутствии единого определения понятия «промышленный консалтинг» мы не одиноки: нет его ни в западных, ни в европейских странах. Зато во главе угла оказания консалтинговых услуг промышленным предприятиям (и не только) находится такое понятие как профессиональное управленческое консультирование – оказание теоретической и практической поддержки клиенту, благодаря таким продуктам как знания, навыки и опыт консультанта. Здесь вспоминаются слова Игоря Медведева, председателя комитета развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ». На просьбу прокомментировать ситуацию с промышленным консалтингом в России и ответить на вопрос «Когда мы дорастем до Германии?» он сказал: «В промышленном консалтинге продуктами, за которые Заказчик готов платить деньги, являются знания и опыт высококлассных специалистов. Получается, что до Германии мы дорастем, когда наши знания и опыт дорастут до их уровня. К сожалению, таких специалистов в России пока очень немного».
То есть, беря в расчет рыночные страны, можно сделать вывод, что гораздо более важным для западных и европейских компаний, нежели определение промышленного консалтинга, являются его продукты – знания, навыки, опыт. И, уж что душой кривить, мы в их качестве пока сильно отстаем. Но знания и опыт не предоставляются сами по себе – они вписаны в определенный набор услуг по конкретным направлениям, на которые есть устойчивый спрос среди промпредприятий.
Так, сферами приложения знаний и опыта консультантов на промышленных предприятиях являются следующие ключевые направления:
По направлению взаимодействия с клиентом работа ведется как в области изменения направленности общения, систем управления связями с клиентами, так и в области повышения компетенций собственного персонала и организованности процессов.
При этом многие компании (даже те, кто очень серьезно относятся к организации своих процессов) мало интересуются своими поставщиками, не уделяя внимания тому, как и на каких принципах строится их работа. Так, при исследовании компания IMB выявила, что проактивные методы минимизации риска нарушения своих деловых обязательств по вине поставщиков практически не используются. Предприятия предпочитают фиксироваться исключительно на своей работе. Почти 30% компаний совсем не собирают информацию о долгосрочной стабильности других участников своей цепи поставок. Рабочими стандартами интересуется только 40% компаний. На этом фоне особое значение приобретает направление – проработка цепи поставок.
Вот и получается, что у направлений зарубежного промышленного консалтинга свои точки развития. Но, как считает Станислав Зинченко – эксперт и директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством», – какие бы направления ни были востребованы, главная особенность промышленного консалтинга за рубежом, в частности в Европе, это специализация и кооперация. Для каждого клиента с его уникальной проблемой и запросом найдется специализированное предприятие, которое самостоятельно или в кооперации с другими консультантами (очень популярная модель) решит его конкретную проблему.
Если же говорить о видах консалтинговых услуг, то, как правило, за рубежом их разделяют на следующие:
Для отечественного развивающегося рынка некоторые из обозначенных выше направлений (к примеру, усовершенствование цепочки создания стоимости и проработка цепи поставок) и видов консалтинговых услуг – день завтрашний, другие же – едва-едва начали набирать обороты.
Причиной медленного разгона промышленного консалтинга в России может являться и отсутствие принятых участниками рынка стандартов консалтинговых услуг. Ведь для того чтобы определить результат работы консультанта на «выходе», необходимо четко представлять требования на «входе». В той же Европе наличие понятных участникам рынка стандартов делает процесс «поставщик консалтинговых услуг – клиент» прозрачным и предсказуемым. К таким стандартам относятся:
Таковы ключевые требования к оказанию консалтинговых услуг, но есть и дополнительные – касающиеся вопроса взаимоотношений с клиентом, которые, как ни странно, могут внести некоторые ограничения в работу консультанта:
Кодекс профессионального поведения гласит, что «консультант должен оставаться честным и в пределах соглашения о неразглашении конфиденциальной информации о клиенте. Он не должен предавать общественное доверие и искажать факты в корыстных интересах. Допустима случайная ошибка или расхождение во мнениях и взглядах, но никогда – сознательный обман или нарушение этических принципов».
И главным требованием является, конечно, объективность. Принцип объективности возлагает обязательства быть непредвзятым, честным и избегать конфликта интересов.
Синдром недоверия с эффектом дойной коровы
Как бы мы ни хотели видеть картину с отечественным промышленным консалтингом в самых радужных тонах, мы имеем то, что имеем: в отличие от стран с давно сложившимися условиями рыночной экономики и понятными правилами игры в консалтинге, нам приходится работать на противоречивом и «осторожном» рынке.
С одной стороны, консультанты, в силу недостаточного опыта применения теоретических знаний на практике, недостаточного управленческого опыта в специализированных сферах, не обладают прочными навыками в решении насущных проблем бизнеса. Поэтому зачастую они не могут быть объективны и непредвзяты.
С другой стороны, по мнению специалиста из среды консультантов и руководителя проекта ЛИН ОАО НПО «Наука» Александра Ябелова, объективности препятствует факт «закрытости» предприятия – когда участие консультанта в проекте ограничивается степенью готовности заказчика «впустить» его внутрь бизнеса. То есть доверие к консультантам еще не стало нормой в бизнесе. И качество услуг консультантов воспринимается, по словам Дмитрия Батурина, исполнительного директора ОАО «Московский ЛРЗ», как «стрижка денег с клиента без гарантий обещанного результата». «Персонал предприятия сначала смотрит на консультанта «презрительно-оскорбительно (мол, еще один специалист выискался – сейчас получит деньги и через месяц исчезнет), потом недоуменно (похоже, этому парню нечего больше делать). И только после достижения первых результатов отношение меняется на «мы так и хотели, только нам не давало начальство, обстоятельства, условия и так далее», – говорит Д. Батурин, рекомендуя консультантам обещать клиенту конкретный результат и «жить» на предприятии до его получения.
Ситуация осложняется еще и тем, что многие предприятия пока еще в малой степени понимают, как нужно меняться и как это сделать с помощью промышленного консалтинга. Возможно, и поэтому тоже отношения между консультантами и предприятиями идут не всегда гладко. Как сказал Дмитрий Ким, директор ООО «Апатит-Электромашсервис», имеющий опыт консалтинговой деятельности (работал менеджером 14 лет, консультантом проработал менее года), самым сложным после выхода из среды консультирования было «поскорей забыть работу в консалтинге как полезный, но неприятный опыт, потому что работа консультанта – тяжелый и неблагодарный труд в нашей стране». По мнению С. Зинченко, это связано еще и с таким фактором как большая инерция коллективов и мышления, особенно, что касается крупных предприятий. Люди противятся всем изменениям, причем чаще всего бессознательно. А потом утверждают, что работа консультанта не принесла эффекта.
На проблему недоверия и даже саботаж указывает и Дмитрий Скворцов, директор по развитию и маркетингу ООО «ТОиР Консалт», считая, что консалтинг в промышленности должен иметь «другое лицо, другие мотивы для привлечения», нежели в области юридических услуг или ИТ. «На консультантов обычно смотрят оценивающе, сравнивают на предмет «могу ли сам это сделать». Зачастую, даже не вникнув в суть услуг и проектов, узнав о суточной ставке консультанта, Заказчики не идут на контакт, саботируют проекты», – говорит Д. Скворцов.
Еще одна причина, отягощающая труд консультанта, это неумение оценить эффективность его работы, ведь она направлена на процессы, построение системы, информационные потоки, стандартизацию и так далее. «Предприятия, которые работают в стандартной бухгалтерской структуре затрат, не могут посчитать реального эффекта и увидеть влияние работы консультанта на себестоимость, поэтому могут заявлять, что работа не сделана», – говорит С. Зинченко. И тут же добавляет, что консультанты, со своей стороны, привыкли обвинять во всем предприятия и относятся к ним как к дойной корове. Такой вот замкнутый круг. Чтобы его разомкнуть, чтобы консультанты были заинтересованы в результате и могли предоставить качественные услуги, предприятиям и консультантам необходимо договариваться, как будет посчитан эффект.
А чтобы показать обоснованность ставок, консультанты должны встраиваться в производственный процесс Заказчика на время проекта, а не стоять рядом, консультируя безучастно людей», считает Д. Скворцов. Тем самым, по его мнению, можно показать эффективность своих рекомендаций при применении их на практике, а не дожидаться, пока эти рекомендации пройдут бюрократическую машину и, может быть, будут внедрены. То есть промышленный консалтинг должен оставлять следы своей деятельности на производства в виде показателей. Тогда можно будет реально сравнить, что было до и после прихода консультанта.
Пока же мы констатируем, что «чистое» консультирование – дело чаще неблагодарное, чем наоборот. Поэтому, например, Д. Батурин называет наиболее эффективным подход, когда консультант входит в бизнес на долгосрочной основе либо исполнительным директором, либо первым замом, либо советником генерального директора по штатному расписанию. Это будет помогать держать руку на пульсе изменений предприятия.
Исходя из богатого опыта эксперта, участвующего в процессе консультирования, а не потребителя консалтинговых услуг, А. Михалев выделяет несколько ключевых, со своей точки зрения, проблем российского промышленного консалтинга.
В частности, предприятия зачастую весьма неточно формулируют перед консультантами «техническое задание». И в результате получают ответы не совсем на те вопросы, которые для них действительно актуальны.
В свою очередь, консалтинговые компании в итоговом отчете могут предоставить заказчику достаточно большой объем информации, на поверку оказывающейся копией разнообразной учебно-методической литературы по теме консультирования. Их позиция: вы просили дать совет – мы его дали, а как теперь внедрять на практике и сопровождать процесс внедрения – разбирайтесь сами… В случае же, если консультантам предлагается проработать проект «от и до»: провести анализ, выработать рекомендации и отследить процесс их внедрения – предлагаемые расценки превышают все разумные пределы.
Помимо расценок, причинами отказа предприятий от консалтинговых услуг промышленной направленности, могут быть такие как: неглубокое знание консультантами производственной специфики клиента и длительный срок исполнения проекта. Так, ОАО «КМПО» в свое время столкнулось с необходимостью оптимизировать мощности объединения под реальный объем производства. Первоначально была предпринята попытка обратиться в один известный проектный институт, который согласился за 7,5 миллионов рублей разработать проект размещения производства в одном корпусе. Одним из условий было предоставление специалистами предприятия большого объема информации. Срок исполнения растягивался на несколько лет. «При этом у руководства предприятия, – рассказывает Гульнара Нурмухамметова, директор департамента стратегического развития ОАО «КМПО», – все-таки оставались сомнения, что проект будет выполнен корректно, ведь нашу специфику лучше нас не знает никто. В связи с этим было принято решение о начале самостоятельной работы по оптимизации производственных мощностей».
Ситуации, аналогичные сложившейся в ОАО «КМПО», подтверждают, как верно обозначил С. Зинченко, что предприятия порой не признают наличие отечественных специалистов-консультантов как профессионалов. Поэтому предпочитают либо самостоятельно начинать проекты, либо на начальном этапе привлекают зарубежных специалистов.
Встречая на практике подобные ситуации, Д. Скворцов призывает консультантов, кроме передовых управленческих систем, учить «матчасть», изучать специальную литературу. «Ничто так сильно не раздражает людей на производстве, как незнание их производства, – констатирует эксперт. – Предприятиям же необходимо отделить саму технологию производства (например, как варить сталь) от технологии управления производством (как организовать людей, чтобы более эффективно варить сталь). С приходом понимания, что это разные задачи, становится понятна роль консультанта». Причем, когда руководители предприятий оказываются способными адекватно воспринять эту роль, промышленный консалтинг воспринимается ими как масштабный проект с изучением с помощью консультантов уже существующих прогрессивных концепций управления, полным обследованием бизнес-процессов и изложением ситуации «как есть» и «как должно быть», разработкой долгосрочных программ развития. «В моей практике бывали случаи, когда на одном предприятии встречались различные подходы двух консалтинговых компаний, – рассказывает А. Ябелов. – Это было интересное противостояние, направленное на удовлетворение нужд Заказчика. При этом все стороны были в плюсе: консультанты получали объем работ с перспективой дальнейшей долгосрочной работы на предприятии, а заказчик мог сравнить и выбрать наиболее подходящий вариант. Правда, для таких экспериментов требуется время и известное терпение руководства предприятия».
Конечно, полновесный консалтинговый проект может быть реализован только там, где посыл к изменениям силен со стороны собственников и топ-менеджеров, которые прочувствовали необходимость применения новых подходов. Тогда, по мнению А. Ябелова, на успех обречен даже консультант «средней руки». И, наоборот, рекомендации опытных специалистов так и останутся рекомендациями, если верхушка компании нацелена только на резкое сокращение ресурсов. Изменение процессов – это плод совместных усилий консультантов и менеджмента. Нередко непрофессионализмом консультантов объясняется нежелание самого руководства компании меняться или желание видеть моментальный результат.
Оглядываясь на свой опыт в консалтинге на одном из предприятий, где консультанты уже предпринимали попытки помочь провести изменения, Д. Ким говорит: «Персонал уже адаптировался ко всем «инновациям» и заработал стойкий иммунитет. Но это не вина консультантов, это бессистемность и непрофессионализм менеджмента. Консультанты не могут быть виновны в провале изменений, так как изменения возможны только изнутри. Лишь в этом случае взаимодействие предприятий и консультантов может быть плодотворным». Но, к сожалению, таких случаев раз-два и обчелся.
Чаще всего консультанты и предприятия не находят общего языка. «Нередко приходится бывать в таких ситуациях, когда с нами заключили контракт, но внутри компании еще не произошли определенные процессы, людям не поставлены цели и задачи, и они не очень понимают, для чего топ-менеджеры пригласили консультантов», – говорит В. Лапидус. Подобные ошибки дорого обходятся и предприятиям, и консультантам. «И хотя консультанты получают деньги, такие случаи развращают их. Очень важно, чтобы руководители предприятий научились понимать, в чем главная ценность консультанта и смысл его работы», – подчеркивает В. Лапидус. Причем сам эксперт видит такую ценность в независимости консультантов от внутренних интриг и политических правил, существующих в компании. А, значит, консультанты могут предлагать решения, полезные для всего предприятия, а не для определенных внутренних «коалиций».
Но даже тогда, когда руководители предприятий (клиенты) осознают, чем может быть полезен консультант, чем он ценен, это не гарантирует успешности взаимодействия двух сторон. Для этого, по мнению А. Баранова, консультанту еще предстоит научиться слышать «голос» клиента – учитывать специфику корпоративной культуры, принимать во внимание производственные условия клиента. При этом, предупреждает эксперт, важно не поддаваться соблазну, например, построить производственную систему «под ключ», так как Заказчик в конечном итоге не найдет этот ключ.
Максимальный эффект от взаимного сотрудничества предприятия и консультанта, в очередной раз напоминает А. Баранов, обеспечивает лишь «дорога с двусторонним движением». Это когда не только консультант слышит «голос» клиента, но и клиент вовлечен в процесс повышения эффективности. Если же руководители предприятий (как это бывает в большинстве случаев), прибегая к услугам консультантов, сами дистанцируются от участия в программах, выбирая роль сторонних наблюдателей, и ждут получения результата в кратчайшие сроки, то, уверен эксперт, «ждать таким придется долго».
Также важным фактором, увеличивающим шанс на успешное сотрудничество консультанта и предприятия, А. Баранов считает стабильность руководства. «Ведь когда на руководящих позициях работают «временщики» с годичным контрактом, на закрепление достигнутого результата попросту не остается времени, – делает заключение эксперт. – А очередная смена руководителя порождает изменения в самой производственной системе, и достижения не получают закрепления и дальнейшего развития. Стабильность руководителей и их непосредственное волевое участие во многом обеспечивает успешность и эффективность преобразований, закрепление первичного импульса, который обычно инициируется работой консультантов».
Итак, проблем у российского промышленного консалтинга, как показывает практика, пока еще множество. Причины кроются как в незрелости рынка (с его недоверием, инерционным мышлением, отсутствием стандартов, скудным профессиональным специализированным опытом консультантов и пр.), так и в импульсивности решений руководителей, которые приглашают консультантов на неподготовленную «внутреннюю» почву. Все это, безусловно, мешает формированию устойчивого спроса на промышленный консалтинг.
С позитивными сдвигами на перспективную орбиту
Объективно можно утверждать, что темпы развития промышленного консалтинга не удивят нас быстрым ростом в ближайшей перспективе. Но было бы опрометчиво говорить, что у ПК нет будущего. За последние несколько лет уже наметились определенные позитивные сдвиги (более зрелыми стали и предприятия, и консультанты). С разворачиванием процессов модернизации и клиентоориентированности положительный тренд может получить устойчивую основу. Для того же, чтобы рынок мог полноценно использовать промышленный консалтинг, по мнению С. Зинченко, понадобится не менее 15 лет. Это произойдет, вероятно, вместе с прочими факторами интернационализации производства, когда понятие «национальное производство» будет применимо только к малому и среднему бизнесу, ориентированному на внутренний спрос.
Ключевыми факторами развития рынка промышленного консалтинга С. Зинченко считает:
Что касается основной движущей силы, которая последние 5-10 лет косвенно воздействует на развитие рынка промышленного консалтинга, то ею, по мнению А. Михалева, является государство. Так, по словам эксперта, в стратегических отраслях с большим участием государства наблюдается оживление спроса на услуги ПК, начиная с 2007 года. Предприятия стремятся строить свою деятельность по рыночным законам, используя современные системы управления, опыт создания и развития которых они могут почерпнуть из промышленного консалтинга.
Анализируя рынок, А. Михалев отмечает, что процесс консолидации, происходящий в последние 5 лет практически во всех отраслях промышленности, нацелил участников на формирование новой действительности. Он потребовал применения инструментов для тонкой настройки бизнеса, синхронизации бизнес-процессов: интеграции информационных систем объединившихся предприятий, изменения правил учета, приведения их к общекорпоративным стандартам. Одновременно промышленники самое пристальное внимание стали уделять повышению производительности труда в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, а также качественному улучшению процессов производства продукции: подготовке производства, укрупненному и пооперационному планированию и контролю, оперативно-диспетчерскому управлению, оптимизации производственных затрат, повышению эффективности работы оборудования и пр. Все это обусловило как увеличение числа привлекаемых консультантов, так и расширение перечня сфер консультирования.
В настоящее время наиболее востребованными услугами «внешних» консультантов со стороны промышленных предприятий, по наблюдениям А. Михалева, являются: аудит и оценочная деятельность (неизбежность в условиях активного привлечения кредитных ресурсов), консалтинг в сфере финансового планирования и управления.
У частного бизнеса (среднего и крупного) не менее живой интерес вызывает область совершенствования бизнес-процессов и сокращения потер