Проектный треугольник отражает основные ограничения проекта что не относится к этим ограничениям
Треугольник ограничений по проекту
Содержание:
Введение
Данная тема освещает такой вопрос, как наличие различного рода ограничений в проекте и то, как на них нужно обращать внимание и что делать, чтобы им соответствовать и получить нужный нам результат. Этот реферат является небольшим руководством, как стоит руководить проектом.
Для данного вопроса я прибег к статьям в интернете и одному учебнику по управлению проектами.
Данный реферат состоит из титульного листа, введения, семи глав и списка использованной литературы. В ведение показана идея реферата. В главе 1 пишется про ключевые ограничения проекта. В главе 2 пишется про отдельное ограничение, которое было добавлено позже. В главе 3 пишется про последовательность в формировании ограничений к проекту. В главе 4 пишется про механику работы и что на что влияет в проектном треугольнике. В главе 5 пишется про дополнительные типы ограничений, которые добавляются на усмотрение руководителя. В главе 6 пишется про то, что влияет на успешность проекта. В главе 7 пишется про порядок подготовки к проекту и документе, который отвечает за понимание всех аспектов между заказчиком и руководителем.
Проектный треугольник
Для того, чтобы проект вышел в свет, для начала необходимо подумать и сбалансировать 3 основные его части, а именно содержание, срок и стоимость. Для этого используют так называемый «проектный треугольник», который описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта.
Качество было добавлено позже, поэтому изначально он и назывался треугольником. 
Качество проекта.
Так как качество изначально не входило в проектный треугольник, то я хочу затронуть эту тему, выделив его в отдельную главу.
Самую большую роль играет интерпретация ограничения по качеству. Как определить насколько проект качественный?
Определений качества множества, но я остановился на одном.
Качество – это степень соответствий результата требованиям к нему.
Когда говорится о качестве того, что получилось, то это можно сопоставить с тем что требовалось получить. Грубо говоря сравнить результат с требованиями заказчика.
Таким образом качество тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результату.
Логика формирований ограничений по проекту.
Для того, чтобы получить нужный нам результат, следует хорошо подойти к формированию этих ограничений, описанных выше, для начала нужно сформировать последовательность действий и четко следовать плану. А конкретнее:
Как работает проектный треугольник.
Так как мы не знаем, как пойдет проект, значит и обозначенные рамки в треугольнике могут разниться. Например, если мы при сборе требований что-то не учли, значит «содержание» в треугольнике станет длиннее. Для того, чтобы сбалансировать его, придется увеличить срок или бюджет, или и то, и другое.
Таким образом, при измене одной стороны приходится балансировать две другие, согласовывая все с заказчиком.
Понимая, как это все работает, можно договориться о приоритетах в проекте, а именно что важнее: срок, содержание, качество или бюджет.
Если заказчик настаивает на том, чтобы все цели и требования к проекту были реализованы, то желательно, чтобы к началу проекта они были бы собраны и утверждены. При этом заказчик должен отдавать отчет, что если он будет, что то менять, то это скажется на одном из ограничений.
Дополнительные типы ограничений.
Есть так называемый «Свод знаний по управлению проектами» (от англ. Project Management Body Of Knowledge), сокращенно от английского РМВОК. В нем выделяется 2 дополнительных ограничения по проекты так, что треугольник перерастает в шестиугольник. 
В РМВОК дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.
Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.
Стоит ли брать во внимание эти ограничения или выполнять работу с уже имеющимися, выбор самого руководителя.
Успешность проекта.
По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.
Проект считается успешным, если он достиг всех своих целей и был выполнен, уложившись в бюджет и срок. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если некоторые детали проекта пересматривались, то об его успешности можно судить только по последним согласованным заказчиком правках.
Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет.
Подготовка проекта к старту.
Для того, чтобы начать проект, нужно тщательно подготовить план его реализации. Пункты подготовки следующие:
После того, как эти шаги выполнены руководителю проекта стоит оформить устав проекта и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ будет показывать, что руководитель и заказчик ясно понимают все важные аспекты проекта. Содержание устава разнится в соответствии с проектом, но оно очень важно и нельзя его недооценивать.
Список использованной литературы.
При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org
Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи
Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей
Whatsapp и логотип whatsapp являются товарными знаками корпорации WhatsApp LLC.
Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.
Проектный треугольник
«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».
Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.
В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!
В этой статье
Time + money + scope = quality
Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.
Вот некоторые примеры того, как это работает:
Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.
Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).
Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!
Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.
Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.
Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.
В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.
Что нельзя изменить
В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.
Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.
Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).
Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.
Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.
Оптимизация расписания
Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.
Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:
Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).
«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.
«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).
Удаление задач (сокращение области действия).
Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.
Оптимизация бюджета
В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.
Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.
Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.
Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.
Замените дорогой ресурс на более дорогой.
Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.
Оптимизация области
Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:
Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).
Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).
Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).
Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).
Что нужно сделать до старта проекта. Часть 3
Что важно предусмотреть и учесть до начала проекта, чтобы он прошел успешно, продолжает рассказывать наш эксперт Максим Якубович.
– В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним (необходимый шаг для снижения неопределенности проекта). Вторая статья была посвящена определению допущений по проекту и переходу от них – к рискам проекта. Это важно при планировании сроков и бюджета проекта.
Чтобы перейти к подписанию документов, официально утверждающих проект, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту. Расскажу об этом подробнее.
В управлении проектами используется термин «проектный треугольник» (употребляют еще понятие «тройное ограничение проекта»). Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений:
1. Содержание проекта. В простейшем случае оно может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например:
Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.
2. Время реализации. Это ограничения по продолжительности проекта, включающие дату, к которой нужно получить ожидаемые результаты
3. Бюджет. Ограничение по стоимости проекта.
4. Качество. Ограничение, связанное с тем, в какой степени выполняются требования к результатам. Например, заказчика может устроить, что будут реализованы лишь самые важные требования проекта.
Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду? Можно рассуждать о качестве и самого проекта и его результатов. Определение качества, которое использую я, следующее:
Качество – это степень соответствия результата и требованиям к нему. Качество результатов можно проверить, сравнив то, что получилось – с тем, что требовалось получить. Грубо говоря, сравнив итоговый продукт проекта с требованиями к нему.
Таким образом, качество проекта тесно связано с его содержанием. В нем и описаны требования к этим результатам.
Логика формирования ограничений по проекту следующая:
1. Уточнить содержание проекта, определив цели. Понимая это, можно определить результаты и требования к ним.
2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.
3. Понимая список работ по проекту, определить сроки и бюджет.
4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничения проекта.
Как работает проектный треугольник
Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если не учтены важные требования во время их сбора – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта. Сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «Бюджет», либо увеличив сторону «Срок». Либо увеличив обе.
Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие. Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться, что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет?
Многие из вас уже видели похожие картинки, которые помогают расставить приоритеты.
Если заказчик настаивает, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам – желательно, чтобы к моменту старта эти требования уже были собраны и утверждены. Тогда руководитель проекта под эти требования может просчитать бюджет и срок.
При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования – срок и/или бюджет проекта придется изменять.
Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника – это значит, он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).
Какие еще типы ограничений могут быть
В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:
Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.
Какова логика встраивания рисков в ограничения? В Своде знаний по управлению проектами PMBOK есть следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Они в свою очередь могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет.
Стоит ли использовать шесть типов ограничений или достаточно определить три (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.
Успешность проекта
Об успехе проекта судят по его выполнению в рамках ограничений.
Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последних согласованных с заказчиком параметров.
Итак, типовые критерии успешности проекта обычно следующие.
Проект реализовал все запланированные результаты, причем был выполнен в срок и в бюджет.
Шаги по подготовке проекта к старту выглядят так:
1. Согласовать цели проекта с заказчиком.
2. Описать результаты проекта.
3. Согласовать требования к результатам проекта.
4. Определить допущения проекта.
5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.
Этот документ становится гарантом, что руководитель проекта и заказчик одинаково понимают все важные аспекты.
Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях. Но важность этого документа нельзя недооценивать.
Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.
Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.
Проектный треугольник не включает такие параметры как
Классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.
Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.
Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учётом этих ограничений.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведёт к увеличению бюджета (стоимость). За счёт того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
”Сделаем хорошо, быстро, дешево. Выберите из этих трех условий два”.
Если сформулировать эту мысль немного иначе, каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы время, деньги и область охвата, — изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Время + деньги + область охвата = качество
Треугольник проекта также называют железным треугольником или, менее поэтично, тройным ограничением. Как его не назови, он сводится к одному: невозможно изменить бюджет, расписание или область охвата проекта, не повлияв, по крайней мере на один из других факторов.
· Чтобы приблизить дату окончания (время), вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (область охвата), чтобы было меньше работы.
· Чтобы сделать проект в рамках бюджета (затраты), вы можете не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (область охвата).
Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Оно находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.
Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета. Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.
В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована.
Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.
Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (область охвата), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.
Если проблема не связана с фиксированной стороной, не стоит отчаиваться. В этом и заключается прелесть проектного треугольника — всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.
14 Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.
Выделяют четыре обобщенные фазы жизненного цикла (в скобках приведены используемые в различных источниках альтернативные термины): – концепция (инициация, идентификация, отбор) – определение (анализ) – выполнение (практическая реализация или внедрение, производство и развертывание, проектирование или конструирование, сдача в эксплуатацию, инсталляция, тестирование и т.п.) – закрытие (завершение, включая оценивание после завершения)
Основные процессы жизненного цикла проекта
1. Заказ – Acqusition
2. Поставка – Supply
3. Разработка – Development
4. Эксплуатация – Operation
5. Сопровождение – Maintenance
Стадии жизненного цикла pазpаботки пpогpамм ЖЦРП может сильно отличаться от пpоекта к пpоектy и от pyководителя пpоекта к pyководителю пpоекта. Однако, обычно он состоит из следyющих стадий:
• Анализ пожеланий и тpебований заказчика
• Уточнение фyнкциональных хаpактеpистик
• Создание технического пpоекта (технического задания)
15 Преимущества планирования
Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.
Продуктом планирования Ит проекта является ТЗ
Техническое задание (ТЗ) – основной документ проекта, в соответствии с которым проводится разработка и введение в действие системы. В нем перечисляются задачи по автоматизации и способы их решения, включая конкретные описания форм, отчетов, справочников, характеристика объектов автоматизации, требования к системе, состав и содержание работ по ее созданию, алгоритмы взаимодействия всех элементов, а также порядок контроля и приемки системы. Разрабатывает документ менеджер проекта совместно с ИТ-службой по определенному стандарту (ГОСТ на ТЗ по созданию автоматизированной системы). Правильно составленное техническое задание – это залог успешного взаимодействия всех участников проекта. Чем точнее оно написано, тем быстрее и эффективнее будут выполняться работы.
1. Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами
2. Помогает улучшить координацию действий исполнителей
3. Обеспечивает более рациональное использование ресурсов
4. Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности
5. Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими
6. Готовит проект к возможным изменениям
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9509 – 
| 7342 – 
или читать все.
91.146.8.87 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
1)Проектом НЕ является:
а) внедрение системы электронного документооборота компании.
б) разработка системы управления очередью.
в) конвейерное производство автомобиля. +
г) строительство олимпийского объекта.
2)Проектный треугольник НЕ включает такие параметры как
а) время и потребительские характеристики.
б) качество и ресурсы.
в) время и ресурсы.
г) риск и доходность. +
3)Признаком проекта как системы является
а) изолированность от окружающей среды.
б) подчиненность заданной цели организации системы.
в) несводимость свойств проекта в целом к свойствам его элементов.
г) наличие изолированных подсистем. +
4)Рассмотрение проекта как совокупности элементов является
а) микроскопическим. +
б) структурным
в). функциональным.
г) процессным.
5)Если воздействие выхода системы на ее вход увеличивает его воздействие на систему, то возникает
а) положительная прямая связь.
б) отрицательная прямая связь.
в) положительная обратная связь. +
г) отрицательная обратная связь.
6)К параметрам обратной связи НЕ относится
а) управление выходом. +
б) скорость реакции на изменение.
в) управление отклонениями.
г) чувствительность к изменению.
7)Негэнтропия объясняет поведение
а) хаотичных систем.
б) самоорганизующихся систем. +
в) управляемых систем.
г) саморазрушающихся систем.
8)Согласно Закону необходимого разнообразия, управление системой возможно, если
а) разнообразие управляющих действий больше разнообразия возмущений на входе в систему. +
б) разнообразие возмущений на выходе из системы больше разнообразия управляющих действий.
в) разнообразие управляющих действий меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
г) разнообразие возмущений на выходе из системы меньше разнообразия управляющих действий.
9)Согласно книге Д. Шервуд «Видеть лес за деревьями»,
а) для эффективного решения проблемы необходимо видеть целостную картину. +
б) для эффективного решения проблемы достаточно тщательного изучения всех элементов системы.
в) для эффективного решения проблемы необходимо правильно определять причинно-следственные связи.
г) 1 и 3 верно.
д) все ответы верны.
10)В работах как Д. Медоуз, так и Д. Шервуд рассматривается такое свойство системы как
а) самоорганизация. +
б) циклы обратной связи.
в) статичность.
г) все ответы верны.
11)Системным архетипом, выделенным Д. Медоуз, НЕ является
а) стремление системы к саморазрушению в долгосрочной перспективе. +
б) запаздывание обратной связи как характерная черта сложных системах.
в) работа стабильных систем по принципу конкурентного исключения.
г) устойчивость к внешним воздействиям как характерная черта дифференцированных неоднородных систем.
13)Примером действия закона необходимого разнообразия является
а) разветвленная функциональная организационная структура компании, позволяющая осуществлять деятельность с учетом всех необходимых факторов. +
б) достаточный запас прочности оборудования на производстве.
в) диверсифицированное производство.
г) все ответы верны.
14)Поддержание равновесного состояния при непрерывном развитии относится к признакам
а) сложной системы. +
б) открытой системы.
в) динамической системы.
г) детерминированной системы.
15)К основным характеристикам структуры НЕ относится
а) число внутренних связей.
б) вид связей.
в) частота связей.
г) нет правильного ответа. +
д) все ответы верны.