Проектное управление для чего нужно

Что такое управление проектами: экспресс-гид для начинающих

Мы пообщались с экспертами и подготовили гид по управлению digital-проектами. Если вы новичок в профессии, читать обязательно.

Управлять проектом сложно, особенно в первый раз. Есть много тонкостей, в которых без опытного проводника не разобраться.

Что такое управление проектами?

Управление проектом — процесс. Каким он будет, зависит от типа и сложности будущего продукта. Например, процесс создания сайта отличается от создания высоконагруженного ПО.

Процессы разные, но есть элементы, без которых не выживет ни один проект. Чтобы все получилось, нужны команда и менеджер, который будет направлять и руководить. Еще в процессе участвуют пользователи, если вы делаете b2c-продукт. И заказчик, если мы говорим о заказной разработке.

Простите, а вы тут цель не видели?

Чтобы собрать подходящую команду и спланировать проект, нужно разобраться, какой результат вы хотите получить. Поэтому начните с цели, чтобы знать, куда и как двигаться.

Первый вопрос, который нужно задать прежде, чем начинать проект: зачем его делать? Какая цель? Если проект — пожелание заказчика, то пытаемся понять цели бизнеса и как их достичь.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Команда: одна голова — хорошо, но не в этот раз

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Качества идеальной команды:

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Какую методологию брать будете?

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно. Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Все вокруг горит, но это нормально

С опытом вы поймете, что и как правильно делать. Какие процессы и инструменты работают, а какие — нет. А пока, чтобы ваша менеджерская жизнь была чуточку проще, вот вам простой чек-лист по управлению проектом от Владимира Завертайлова, руководителя scrum-студии «Сибирикс».

Проект закончился, но это еще не конец

Просто завершить проект в срок — мало. Менеджер проекта должен уметь оценить не только работу команды, но и свою. Это дает возможность совершенствоваться.

Для меня показатель успеха — реакция заказчика в конце проекта. Если клиент доволен результатом, значит, менеджер справился с поставленной задачей.

Нет единых критериев оценки. Все зависит от ситуации, типа и целей проекта.

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Когда закрываешь проект, то, как правило, чувствуешь, что сделал на отлично, а что можно сделать лучше в следующий раз. Таким образом я считаю, что основной критерий успеха — это внутреннее состояние руководителя проекта. Все остальное — вторично.

Подведем итоги: что самое важное в управлении проектами?

Быть или не быть… менеджером проекта

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Хочу управлять проектами: что делать?

Мы подошли к самому главному: что делать, чтобы стать крутым руководителем проекта. Надо учиться, практиковаться, нарабатывать опыт и быть готовым к тому, что каждый день будет похож на непрерывный бег с препятствиями.

Источник

Что такое управление проектами

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Предикт

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Сквозная аналитика

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

« Kanban » переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Источник

Почему важно использовать управление проектами. Когда бизнесу стоит начать применять эту практику и как делать это правильно

Проект отличается тремя главными критериями: уникальностью, конечным результатом и четким сроком выполнения. Этим и отличается работа с проектами от привычных, налаженных процессов. Управление проектами помогает грамотно выстроить работу, убрать все лишнее и достигать поставленных целей.

С чего начать управление проектами?

1) Определиться, действительно ли оно нужно компании. Если ваша деятельность— нормально работающий конвейер, который лет на десять вперед обеспечен заказами и не нуждается в изменениях, то управление проектами внедрять не надо.

2) Понимать, что управление проектами поможет только в том деле, в котором существует стратегия развития. Есть предприниматели, которые не понимают, куда ведут свой бизнес: сегодня так повернем, завтра по-другому. Как иногда бывает: строили три этажа — внезапно получился четвертый. Здесь управление проектами не поможет.

3) Не относится к этому как к панацее. Распространенное мнение: внедрим управление проектами, и все будет работать само. И сотрудников нужно будет меньше нанимать, и платить меньше. Это не так.

Из чего состоит управление проектами

В управлении проектами две главных задачи. Первая – выполнение поставленных целей. Сперва определяемся с приоритетами: что хотим сделать и за какой срок.

Вторая задача — понять, есть ли необходимые ресурсы, чтобы добиться цели. И вот здесь нет никаких чудес: если грамотно использовать управление проектами, то сразу видно, что реально достичь, а что нет.

Пример: предприниматели с большим опытом решили строить сушилку для овощей и фруктов. Планировали потратить на это восемь миллионов, но в процессе выяснилось, что еще нужен особенный пол с канализацией, специальная вентиляция — и это обошлось еще в несколько миллионов.

Если заранее знаешь, сколько денег нужно на проект, относишься к нему по-другому — в отличие от ситуации, когда на каждом этапе выявляются новые проблемы. Управление проектами помогает понять, сколько нужно будет ресурсов и времени, чтобы достичь цели.

С какими проблемами сталкивалась наша команда

В управление проектами главное – здравый смысл. Если у вас хорошо с логикой и вы умеете планировать, то управлять проектами проще. Но иногда что-то идет не так. Мы собрали ошибки, с которыми сталкивалась наша команда при проектной работе.

Большие амбиции. Все мы люди, всегда хотим много, сразу и быстро. Поэтому первая ошибка часто заключается в формулировании цели, которая не подкреплена ресурсами — такая «хотелка» без опоры. Цели должны быть оптимальными.

Лишние идеи. Помимо создания новых идей, нужно также вовремя убирать лишнее. Не стоит распыляться на все существующие возможности, лучше действовать постепенно.

Неправильное управление командой: когда забываем сказать сотрудникам, какие стоят цели и задачи, и кто за что отвечает. Люди не хотят уже просто работать за деньги, они хотят делать то, что интересно. Поэтому каждый должен понимать, что он делает и как это отражается на проекте.

Как мы учим предпринимателей работать с проектами

Проблема обучения зачастую в том, что пока объясняешь на словах, все кажется простым и логичным. Как будто вам в первый раз показали человека на лыжах: вот на одних палках стоишь, вторыми отталкиваешься и едешь – все просто. Но когда ты встаешь на них сам – вот тут и идет что-то не так. То же и в управлении проектами: тебе рассказывают, например, о SMART-целях, начинаешь их ставить, и понимаешь, что не освоил этот инструмент на нужном уровне. Или вообще не понимаешь, зачем его нужно использовать. Поэтому мы используем два подхода:

1) Обучаем на конкретных примерах. Предприниматели учатся решать проблемы своих же компаний. Сегодня нет времени учится на абстрактных вещах. Только на практике приходит понимание, как лучше использовать те или иные инструменты, и каких ошибок можно избежать. Чтобы было удобнее учиться, мы рекомендуем приходить группой из 3-5 человек – тогда вы сможете работать над конкретным проектом вашей компании.

2) Дополняем классическое обучение своими кейсами. Инструменты управления проектами одни и те же, но после каждого выполненного проекта мы начинаем глубже понимать, как ими пользоваться. Поэтому рассказываем о своем опыте: окей, в классическом управлении проектами это делается так, но наша компания делает такие-то варианты и это дает такой-то результат. Некоторым слушателям подходят наши фишки, другим больше нравится стандартный подход.

Источник

Как понять, необходимо ли вашей компании внедрять проектное управление?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Ни у кого не вызывает сомнений, что для получения результатов в сложной рискованной сфере при ограничении сроков и ресурсов необходимо грамотное управление. То есть для управления одним конкретным проектом точно нужен руководитель, план, отчеты, совещания и все прочие атрибуты. Но вот всегда ли организации необходима целая система для управления проектами, которая содержит шаблоны документов, стандарты и положения, ролевую модель, описанные процессы и методики. Такой набор требует большого внимания, специалистов для создания и поддержки – а это не просто обеспечить. Кому это точно нужно, а кому станет лишь обузой? Какие есть признаки создания методологии, Проектного офиса и других структур? Порассуждаем на эту тему.

Что такое КСУП?

Корпоративная система управления проектами (далее – КСУП), если говорить простым языком, представляет собой три взаимосвязанных блока:

Другими частями КСУП, поддерживающими ее работу, являются система мотивации, система обучения персонала и различные нормативно-регламентные документы (шаблоны, формы, методики). В общем виде структуру КСУП можно представить так:

Построение такой системы является непростой задачей. И чем более зрелой является компания с точки зрения обеспечивающих элементов, тем более сложной является построение КСУП. Незрелая компания, которая привыкла работать «вручную», не имеет достаточного уровня культуры управления, и ей нужны самые простые подходы к построению проектного менеджмента. Крупная опытная компания, которая умеет работать со сложными регулярными процессами, напротив, заложит высокие требования к созданию новой области управления, постарается учесть в ней свой богатый опыт.

Кому действительно нужны все три элемента системы, в каких случаях это необходимо?

I. Крупный проект или программа проектов

Самая простая ситуация, из которой понятно, что нужна система – это масштабная и длительная работа над крупным проектом или программой. Речь идет о большом периоде для организации людей и получения необходимого результата. Год, два, пять и даже 10 лет – обычные сроки выполнения крупномасштабных проектов. Если люди имеют разный уровень подготовки, знаний и навыков, разнородную подчиненность и разные цели участия, то задать правила управления просто необходимо. В таких проектах характерно установить несколько управленческих точек, например:

Посмотрев на этот список внимательнее, можно легко увидеть элементы КСУП.

Однажды мне поручили провести аудит процессов управления по 5 различным банкам. Это был крупный и сложный проект с большим числом новых для меня людей, которые в большинстве своем не были знакомы с системами проектного менеджмента. Срок выполнения был установлен минимальным – всего два месяца. Несмотря на то, что в банке, где я работала, КСУП успешно функционировала, мне пришлось проделать большую работу, чтобы подготовить участников нового проекта к взаимодействию. Мы отдельно прописали необходимые процессы, утвердили их и обучили им рабочую группу. Создали расписание коммуникаций и определили систему обмена информацией. Согласовали правила сбора данных для отчетности и разработали формы отчетов для заинтересованных сторон. Определили план и необходимые контрольные точки, утвердили координационный совет и сделали еще много другого важного. По сути, мы создали новую КСУП, ведь участники этого проекта были за контуром нашей системы и не могли ею воспользоваться. В рамках системы действовал и отдельный проектный офис, который обслуживал новое взаимодействие: организовывал совещания и вел протоколы, следил за исполнительской дисциплиной, собирал данные и готовил отчетность для топ-менеджмента, обеспечивал принятие необходимых решений и эскалацию вопросов. Такая КСУП существовала, пока проект не завершился, завершился своевременно и с высокой оценкой исполнения от руководства.

II. Управление проектами как серийное производство

Поскольку одной из основных целей КСУП является массовое успешное выполнение проектов, логично, что толчком к ее возникновению может быть положение, когда в компании регулярно выполняется много проектов, и при этом управление в целом оценивается неудовлетворительно. При большом числе параллельных задач каждому проекту уже нельзя уделить достаточно внимания: выделить компетентного и полномочного руководителя, пригласить к регулярным совещаниям топ-менеджеров, оперативно решать сложные вопросы на высоком уровне. Простое делегирование без создания необходимой инфраструктуры не поможет решить проблемы управления, а замыкание решения вопросов только на руководстве слишком затягивает исполнение. Очевидно ли, что КСУП в такой ситуации необходима? Совсем нет.

Несколько лет назад меня попросили встретиться с руководителем одного проектного офиса. Несмотря на то, что компания была небольшой, в ее портфеле насчитывалось более 300 различных проектов. Сотрудники не справлялись с таким объемом, им требовалась помощь. Выяснилось, что в их трактовке проект – любое поручение первого лица. И, как вы понимаете, не для каждого такого поручения требуется управление проектом, в принципе, и, тем более, не нужна КСУП. Я посоветовала определять сложность организации работ и установить уровень сложности, начиная с которого задача становится проектом. То есть степень сложности должна быть настолько высока, что для успешного выполнения работ необходимы атрибуты КСУП: процессы, документы, программный продукт и оргструктура. Когда будет понятно, сколько в компании таких проектов, можно оценить, все ли так плохо с их управлением, какие реальные потери и нужно ли систематизировать эту деятельность.

Предлагаю сделать всего три шага, чтобы вывести формулу необходимости системы для этого случая.

Если есть понимание, для каких работ необходима система и что такое «плохое выполнение», то не сложно определить масштабы бедствия. Понимание числа регулярных задач, требующих особого типа менеджмента, а также анализ существующих проблем дает достаточное представление о необходимости либо отсутствии необходимости КСУП. Например, если в компании регулярно выполняются проекты и при этом в 30% и более случаев проекты не успешны, то организации необходимо повышать компетенции менеджмента и контролировать распределение ресурсов, что относится к к задачам КСУП. Или если топ-менеджмент перегружен руководством проектами и проекты регулярно не укладываются в плановые сроки, то КСУП снова будет востребована – управление будет делегировано на более низкий уровень с контролем качества. Результаты использования системы проектного менеджмента приведут к более точному определению итоговых показателей, планированию, контролю, качественной подготовке персонала и распространению лучших практик при регулярном выполнении проектов.

Примеры критериев понятия «проект» следующие:

III. Слишком сложное управление проектами

Еще одним примером необходимости КСУП может быть ситуация, когда с выполнением проектов все хорошо. Проекты выполняются, в вашем штате работают профессионалы, которые грамотно распределяют ресурсы, проводят регулярные совещания, контролируют выполнение работ и организовывают принятие решение. Но не трудно себе представить, насколько это не эффективно, если каждый такой менеджер проекта использует для организации работ собственное представление об управлении. Каждый проект это: новые правила планирования, новые стандарты отчетности, новые правила работы с персоналом, индивидуальный подход к взаимодействию с руководством. И еще много-много «нового» и «персонального». Для крупной компании это не просто не удобно, но не эффективно и не выгодно. Профессиональное управление требует ресурсов, при этом большая доля таких ресурсов используется на администрирование. Если применять единые стандарты и единый проектный офис для поддержки процессов управления, то проекты будут выполняться более привычно, с меньшими потерями для согласования «правил» и менее затратно с точки зрения обеспечения административного персонала. А если для сокращения ручного труда настроить единый программный продукт, который поддержит нужные процессы и обработает данные для принятия решений, такому проектному офису потребуется минимальный состав.

Последний пример из моей практики, демонстрирующий применение КСУП для этого случая, это огромный ИТ-проект по созданию центра обработки данных. Для управления такими работами требуется большой опыт, знания, навыки. Не каждая компания соглашается взяться за такие проекты, а на роль проектного менеджера назначают дорогих сертифицированных специалистов. Мне посчастливилось наблюдать за реализацией такого проекта в моем проектном офисе. Руководитель проекта был приятно удивлен, когда перед стартом мы предоставили ему подготовленный Устав с условиями выполнения работ, ограничениями, рисками и планом получения результатов. По ходу проекта выполнение задач учитывалось в программном продукте, через который мы контролировали отклонение от плана и формировали необходимую отчетность. Руководителю оставалось сосредоточиться на непосредственном планировании и контроле работ. Необходимые вопросы оперативно решались через существующий Проектный комитет. Проект успешно завершился несмотря на то, что его руководитель работал дистанционно из другого региона.

Источник