Продуктивность и эффективность в чем разница
Продуктивность. Результативность. Эффективность. Производительность. Интенсивность.
Делаю автосервисы прибыльными
Хочу поделиться информацией о том, что такое продуктивность, результативность, эффективность и производительность.
К сожалению, читая книги «гуру», изучая тренинги «по повышению продаж и эффективности работы автосервиса» понимаешь, что те, кто учит других, сами не понимают этих терминов и разницы между ними, а то и вовсе в большинстве случаев считают их синонимами.
Постараюсь разъяснить простыми словами.
Во-первых, нужно разделять понятия «продуктивность», «результативность», «эффективность», «производительность» и «интенсивность». Эти термины отражают разные процессы, хотя и имеют общую основу:
Все эти показатели связаны между собой, но отражают абсолютно отдельные параметры. Надеюсь вы поймете.
Продуктивность
На выполнение любой работы требуются затраты времени, поэтому продуктивность неразрывно связана с количеством времени, в течение которого сотрудник будет выполнять определенный объем работы.
В настоящее время я не знаю ни одной технической возможности, чтобы измерить фактическое время работы механика.
Пример расчета продуктивного времени механика:
Результативность
Классические толковые словари определяют результативность, как меру или степень достижения результата в сравнении с поставленной целью.
В автосервисе Результативность связана с плановым показателем. Она показывает уровень достижения результата, такой коэффициент план-факта.
Пример:
Результативность и производительность (продуктивность) часто отличаются между собой.
Пример:
Эффективность
Эффективность (лат. efficientia) не направлена на увеличение объема, она направлена на сокращение издержек для получения того же объёма работ без потери качества выполнения работ.
Эффективность относится к улучшению предприятия.
Мерилом эффективности является такой показатель, как маржинальность.
Пример:
Кроме маржинальности, у эффективности есть и другие показатели: рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции и т. д.
Эффективность работы вашего автосервиса зависит от компетенций руководителя, набора технологий, ключевых процессов, управленческого учета, которые позволяют сделать работу предприятия эффективной.
В одной из следующих статей, сравню эффективность работы автосервисов из разных сетей.
Производительность
Пример для понимания, что такое производительность:
Для высокой производительности нужны квалифицированные сотрудники, хороший инструмент и оборудование и грамотный руководитель.
Когда говорят о производительности труда и сравнивают несколько стран, почему-то считают производительность в деньгах.
Но это не значит, что наш российский механик делает работы меньше, я уверен, что он делает больше, чем любой другой иностранный механик, просто в деньгах его результат ниже из-за курса валют.
Производительность является одним из показателей эффективности.
Производительность направлена на увеличение объема ремонта и показывает конкретный объем выполненных работ за единицу времени.
Производительность нацелена на расширение предприятия.
Производительность всегда имеет конкретный результат, в отличие от эффективности.
Пример:
Производительность механика Павла в два раза выше производительности механика Ивана: 260/130 = 2 раза.
Интенсивность
Отдельно хочу остановиться на таком понятии как интенсивность.
Интенсивность часто путают с производительностью.
Интенсивность труда – количество труда, затрачиваемого работником за определенный промежуток рабочего времени для получения полезного результата. Определяется затратами физической, нервной и умственной энергии в единицу времени и зависит от темпа работы.
На интенсивность прежде всего влияют индивидуальные физиологические особенности сотрудника, заложенные в нем природой, а также возраст и природно-климатические факторы.
Интенсивность труда имеет три группы: сотрудники умственного труда, сотрудники легкого физического труда и сотрудники тяжелого физического труда.
Оптимальная интенсивность позволяет достигнуть максимальной производительности труда, тогда как чрезмерная интенсивность труда сотрудника ведет к падению его производительности труда из-за переутомления, травматизма, возникновения профессиональных болезней и т.п.
Взаимосвязь
Отдельно хочу заострить ваше внимание на том, что понятие «продуктивности» в российских нормативных правовых документах не используется, в отличие от понятий эффективности, результативности, производительности и интенсивности.
Выводы
Бывают любые сочетания.
Работа может быть сделана с высокой производительностью и интенсивностью, но не результативно и неэффективно.
Бывает высокая результативность при низкой производительности и низкой эффективности.
И конечно, бывает высокая эффективность, в отсутствии производительности и результативности.
Если же вы видите сотрудника одновременно крайне производительного, эффективного и результативного – удерживайте его любыми способами.
Стимулируйте, делайте комфортной обстановку на работе, показывайте карьерные перспективы (если ему это важно) – такие сотрудники встречаются редко.
Самая распространенная ошибка руководителей автосервисов – пренебрежение эффективностью.
Дай объем! Дай выручку! Любыми способами!
Увеличить эффективность сотрудника достаточно просто.
А вот увеличить эффективность предприятия намного сложнее, но тоже можно, используя стратегию, учет и знания.
Бережливое производство не увеличивает производительность труда
К производительности труда бережливое производство и система 5С не имеют прямого отношения.
Эффективность сотрудников
Это описано ещё в «Капитале» Карла Маркса, а в современных исследованиях этот эффект показан в цифрах в книге «Выдающийся лидер» Джона Зенгера.
Повышение эффективности руководителя станции на 30-40% повышает влияние исполнителей (механиков и приемщиков) на эффективность работы станции в разы (в 2-3 раза по моим цифрам).
А 30-35% эффективности руководителя зависит от его природных данных.
По этим причинам основные усилия для повышения эффективности работы должны быть направлены в первую очередь на подбор и подготовку руководителя, а не на обучение его стандартам и их выполнение.
Как бы не поднимали эффективность внешним ресурсом, она сразу начнёт падать и в итоге упадёт до уровня, которому соответствует квалификации руководителя.
То есть вернётся к исходным показателям.
Три скучных слова, которые позволят поднять продажи
В чем разница между продуктивностью, результативностью и эффективностью? Какой из этих параметров наиболее важный для доходности бизнеса?
Что вы подумаете о человеке, если он вам скажет, что двигатель машины – это колеса? Скорее всего, поверите, если не знакомы с устройством автомобиля. И это «знание» не будет вам мешать. Пока вы не захотите понять, как заставить машину ехать быстрее и не ломаться.
Главная беда человечества в целом и менеджмента в частности – непонимание и его частная производная – недопонимание.
Казалось бы, что проще? Сказал на собрании: «Главное для нас – продуктивность!». Все кивнули и разошлись. Через месяц руководитель отдела продаж приходит к тебе и радостно показывает статистику – продуктивность выросла. Приходит бухгалтер и говорит: «Продуктивность упала!». А ты смотришь на свой дашборд и думаешь: «Ерунда. Плюс-минус то же самое».
К сожалению, читая книги доморощенных «гуру продаж» и изучая «тренинги по эффективности», ты понимаешь, откуда «растут ноги». Люди последовательно путают понятия – продуктивность, результативность и эффективность, или считают их синонимами.
Да и что говорить. Википедия сама «путается в показаниях», называя результативность синонимом эффективности. В английском языке так и есть. Это «трудность перевода» – созвучные в разных языках слова имеют немного разное происхождение и значение. Тем не менее, опираться мы будем именно на капризную Вики. Вернемся к нашей продуктивности.
Сначала представим, что в небольшом цеху работают трое рабочих. Один изготовил за смену 120 деталей, другой 85 деталей, третий изготовил аж 150 деталей.
План выпуска небракованных деталей – 90. Первый сделал 120 деталей, и после проверки дефектологом 91 из них оказалась без брака. Второй изготовил 85 деталей с минимальными затратами исходного материала и не испортив ни одного сверла. Причем, 84 из них оказались без брака. А у третьего отходы с изготовления оказались в четыре раза больше, да и три сверла он сломал. Хотя 90 небракованных деталей в итоге он все же смог сделать.
Угадайте, какой рабочий стал самым результативным, какой – самым эффективным, а какой – самым продуктивным?
У любого рабочего процесса есть «святая троица» параметров:
Эти слова, как бы в них не путались руководители и бизнес-консультанты, хоть связаны друг с другом, но являются совершенно отдельными параметрами. И сейчас я расскажу, почему именно их сочетание важно контролировать для достижения рабочих целей.
Продуктивность
Это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег) произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени. Если речь идет об одном человеке или организации, можно говорить об абсолютных значениях продуктивности:
Если мы берем два и более субъекта продуктивности, то можем уже сравнивать: токарь второго разряда Федя изготовил 100 деталей за час, а токарь пятого разряда Иван – 200 деталей в час. Значит, продуктивность Ивана в два раза выше.
Параметров продуктивности может быть больше. Например, можно одновременно оценивать количество отгруженных бутылок вне зависимости от их емкости и количество литров жидкости, их наполняющих. Но: важно всегда выбирать главный для вас. Наличие двух и более параметров для оценки продуктивности – отличный способ для манипуляций, так как исполнитель всегда выбирает тот параметр, который легче достичь, остальные игнорируются.
Важно: параметр продуктивности не является вероятностным. Достижимость каждого замеряемого события мы принимаем за 100%. В гольфе попадание мяча в лунку – параметр вероятностный, а количество ударов клюшкой – параметр продуктивности.
Результативность
Это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент. Причем, зачастую оценивается и процент выполнения плана за период время, и скорость – за какое время были достигнуты 100% плана.
Причем результативность, в зависимости от сущности показателей в плане, может быть как вероятностным параметром, так и механически достижимым. Это гибкий параметр и зависит лишь от целеполагания.
При осознанном подходе параметры результативности и продуктивности редко совпадают. Скорее даже наоборот. В случаях, когда результат работы является вещью статистически вероятностной, можно и нужно эти параметры разделять и отдельно учитывать в KPI.
Например, плановая продуктивность менеджера – 10 встреч в месяц. Однако план ему мы ставим в рублях. Следовательно, мы ждем от него результат в объеме продаж, предположим, на 1 млн рублей в месяц.
Продуктивность Пети больше, работает он больше Васи, но результативность Васи выше! Вася выполнил план на 150%, а Петя лишь на 50%. А кто из них эффективней? Вася? Уверены?
Эффективность
Эффективность (лат. efficientia) – соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это ваша маржинальность.
В абсолютных цифрах в этот раз Вася принес фирме больше денег, но маржинальность у Васи 15%, а у Пети – 50%. Следовательно, Петя гораздо эффективнее Васи. Компании для Васи нужно закупиться товаром на 850 тыс. рублей, а для Пети – в 8,5 раз меньше.
Выводы
Бывают любые сочетания. Работа может быть сделана продуктивно, но не результативно и не эффективно. Бывает высокая результативность при низкой продуктивности и низкой эффективности. И конечно, бывает высокая эффективность, в отсутствии продуктивности и результативности.
Если же вы видите работника одновременно крайне продуктивного, эффективного и результативного – держите его. Премируйте, мотивируйте обучением, сделайте комфортной обстановку на работе и карьерные перспективы (если ему это важно) – такие люди редкость.
Понимание различий в этих ключевых параметрах дает понимание – как увеличивать продажи.
Результативность зависит от двух вещей: правильного планирования и исполнительской дисциплины. Если вы ставите реальные планы и можете обучать, мотивировать и контролировать персонал так, чтобы большая часть коллектива выполняла план, значит, у вас все хорошо с этим параметром. Если же планы регулярно не выполняются, именно работа над результативностью будет вашей точкой роста.
Допустим, у вас есть отличные ребята в коллективе – выполняющие план и на редкость эффективные, с высокой конверсией. Но интенсивность работы их низкая. Следовательно, стимулируя у них продуктивность, мы можем существенно поднять прибыльность и доходность отдела. Как это сделать – отдельный вопрос, но инструментов достаточно много.
Самая распространенная ошибка в продажах – пренебрежение эффективностью. Дай объем! Дай прибыль и объем любыми способами! Вот обычная задача перед менеджерами. И менеджеры стараются.
Грустно, когда сам руководитель сознательно загоняет компанию в яму низкой маржинальности, стараясь здесь и сейчас продавать больше. Не миллион, а на два миллиона. Да, с прибылью не 20%, а 12%. На выходе-то прибыль больше. И неважно, что маржинальность падает.
Продолжим порочную логику. 4 миллиона сделаем с прибыльностью в 7%, 8 миллионов с прибыльностью 5%. Результат: прибыль выросла в два раза, объем продаж – в восемь раз. Маржинальность упала в четыре раза.
А вокруг ведь тоже не дураки. Конкуренты тоже снижают цены, чтобы остаться на рынке. В результате, либо компания лишается клиентов, которые почему-то начинают покупать дороже у конкурентов, либо рынок «выгорает».
Поднять эффективность компании труднее всего. Для этого нужна серьезная работа отдела маркетинга по сегментации и переоценке рынка. Это работа над продуктом и продуктовой линейкой. Это работа над стратегией сбыта.
Поднять эффективность работника немного проще.
Сделайте эффективность одним из элементов мотивации. Создайте условия, чтобы эффективность была достижима и выгодна. Обучайте сотрудников тому, как быть эффективнее. Ну и самое лучшее – сделайте эффективность частью корпоративной культуры.
Но для успеха в починке и апгрейде этих ключевых трех параметров начать нужно с их осмысления. Самому их выделить из привычного процесса, после чего обсудить со всеми участниками процесса: руководителями и персоналом. Добиться единообразного понимания, чтобы внутренний метроном коммуникаций компании был настроен.
А если метроном настроен, вы, как дирижер, сможете управлять компанией легким движением руки. А послушать музыку выстроится очередь из клиентов.
Продуктивность и эффективность в чем разница
Мы все хотим быть более продуктивными на работе, верно? Но что это значит? И как продуктивность соотносится с эффективностью?
Хотя производительность и эффективность иногда воспринимаются как синонимы, на самом деле имеют два разных значения. Эти понятия переплетены, но между ними есть важное различие, которое оказывает значительное влияние на то, как выполняется работа.
Что такое производительность?
Словарное определение производительности таково: эффективность производительных усилий, особенно в промышленности, измеряется в единицах производительности. Другими словами, если вы произвели 1 000 единиц за неделю и 1 100 единиц на следующей, вторая неделя была более продуктивной.
Ваш уровень производительности показывает, насколько вы успешны в достижении результата. Разумеется, то, что вы производите, определится вашей работой, и иногда измерение такой производительности может быть сложной задачей.
Например, если вы каменщик, то можете видеть, как ваша работа буквально обретает форму. Если финансовый аналитик, то ваша работа заключается в анализе сложных электронных таблиц и формул, поэтому результаты и успехи гораздо менее осязаемы.
Что такое эффективность?
Эффективность же заключается в том, чтобы работать умнее, а не усерднее. Если вы будете работать более организованно и компетентно, то сможете выполнить задачу быстрее, чем обычно. Например, если можете написать пост на 600 слов за 30 минут вместо 40, вы повысите свою эффективность.
Но если это сообщение в блоге не было для вас продуктивным заданием или качество выполнения оказалось не очень, то сэкономленное время не имеет большого значения в долгосрочной перспективе.
Вернемся к примеру каменщика. Если вы сможете более эффективно укладывать кирпичи, поддерживая качество (это важно), то ваш уровень эффективности окажет положительное влияние на вашу производительность. Однако если вы финансовый аналитик, найти баланс между эффективностью и производительностью, возможно, сложнее. Вероятно, нужно выяснить, какие задачи являются продуктивными, а какие нет, и выяснить, как вы можете работать.
Почему это важно?
Разница между эффективностью и производительностью имеет значение, потому что она влияет на то, как вы организуете и завершаете свою работу изо дня в день. Цель состоит в том, чтобы достичь или превзойти определенный уровень производительности, и вам придется мудро выбирать, какие задачи сделать более эффективными для достижения этой цели.
Конечно, это не всегда легко сделать, особенно если ваши обязанности постоянно меняются. Но это важный навык, который нужно освоить, потому что он формирует основу для эффективного управления временем на протяжении всей вашей карьеры. Вы всегда должны задавать себе вопрос: “Какие задачи я могу сделать более эффективными, чтобы стать более продуктивным в этих обстоятельствах?”. Это также поможет решить, что будет вашим приоритетом в течение данного дня, недели или месяца.
Баланс между эффективностью, производительностью и целями вашей организации требует много практики, но это то, что всегда должно быть в центре внимания независимо от условий.
Когда фокус смещен на производительность
Повышение производительности несомненно является целью вашей организации, но иногда чрезмерное сосредоточение на ней может привести к огромным проблемам.
Вот пример: вы возглавляете техническую команду и для достижения ежемесячных производственных целей вам нужно, чтобы каждый член команды работал 10 дополнительных часов в неделю. Команда также хочет вовремя выпустить продукт, поэтому все с радостью выполняют дополнительную работу. По прошествии месяца люди прилагают все больше усилий, производительность растет, и похоже, что месячная цель будет превышена. Вы и ваши начальники довольны, и вместе вы решаете, что эта модель была успешной, а значит, можно использовать ее в следующем месяце, если вам понадобится еще один дополнительный толчок.
Все хорошо за исключением того, что вы не можете положиться на это в следующем месяце. В чем проблема? Ваши люди приходят в себя от повышенного стресса и переутомления, и если их подтолкнуть в следующем месяце еще раз, в конечном итоге они начнут выгорать. В определенный момент слишком большая концентрация на производительности в действительности вызывает обратный эффект : это может привести к усилению стресса, выгоранию и увеличению текучести кадров.
Когда фокус смещен на эффективность
Слишком сильный фокус на повышении эффективности может иметь аналогичный эффект. Есть такой тип руководителей, которые в восторге от инновационных процессов и не боятся нарушать некоторые правила. Они приходят и готовы убрать все, что считают неэффективным. Но некоторые из этих правил и рабочих процессов существуют по определенной причине, и довольно скоро то, что изначально предназначалось для повышения эффективности, создает еще одно препятствие.
Создание более эффективного рабочего места — замечательная цель, но зацикливаясь на том, чтобы менять то, как все делается, можно растерять людей и создать дополнительные препятствия. Эффект двойственный: он истощает энергию ваших людей и делает их менее продуктивными.
Лидеры должны развивать оба направления
Способы измерения производительности неизбежно будут различаться в зависимости от деятельности компании и отрасли. Иногда два человека, выполняющие одну и ту же работу в одной команде, будут иметь совершенно разные уровни производительности. Хотя существует около 40 млрд факторов, которые могут повлиять на чью-то производительность, в некоторых случаях все сводится к неэффективному планированию и управлению временем. Ваша работа как лидера заключается в том, чтобы заботиться о производительности, но вам также необходимо помочь своим сотрудникам в улучшении эффективности их труда.
Лучшие компании заботятся о продуктивности, а не об эффективности
Тем не менее, с точки зрения стратегии эти понятия ощутимо различаются. Во времена, когда многие компании стремятся к расширению во что бы то ни стало, высшее руководство должно сменить образ мышления и отказаться от организационных препятствий, снижающих продуктивность работы. Этот подход ошутимо отличается от безрассудного стремления к максимальной эффективности, которое господствовало в руководящих кругах в течение трех последних десятилетий, но он необходим, если вы хотите стимулировать инновации и инициировать прибыльный рост.
Позвольте мне пояснить, что я имею в виду.
В течение трех последних десятилетий рководители были одержимы эффективностью. Правило шести сигм, реорганизация бизнес-процессов, анализ управленческих слоев и прочие методы позволяли им отыскивать несущественные издержки в виде рабочих часов и материалов, при отсутствии которых прибыль оставалась неизменной. Компании полностью монетизировали процесс и избавлялись от сотрудников, в услугах которых они не нуждались. General Electric, Honeywell, HP и многие другие охотно рассказывали о своих программах повышения эффективности и хвастались результатами усилий.
Сегодня же на экономическую среду приходится смотреть иначе. Увеличение эффективности больше не приносит желаемых результатов, поскольку принципы, использовавшиеся в 90-е и 2000-е, больше не действуют. В те времена рост прибыли компаний из индекса S&P 500 примерно в три раза превысил уровень инфляции за этот период, несмотря на скромный рост доходов от реализации, однако в конце марта 2015 года рост прибыли S&P 500 начал постепенно падать. Без роста доходов от реализации попытки выжать прибыль за счет повышения эффективности могут сравниться с попытками выжать воду из камня.
Если эффективность больше не служит ключом к успеху, то что можно сказать о продуктивности? Исследователи из Bain & Company недавно поделились результатами комплексного исследования по вопросам продуктивности и производительности труда. Совместно с представителями аналитического отдела Economist они опросили более 300 руководителей высшего звена из крупных компаний по всему миру и сравнили результаты опроса с результатами двадцати всесторонних организационных проверок. Они хотели определить, каким образом компании могут повысить продуктивность работы своих команд и ускорить рост прибыли.
Это исследование в сочетании с опытом консультационной работы за три последние десятилетия позволили вывести три фундаментальных принципа, которые знаменуют переход к типу мышления, ориентированному на повышение продуктивности. Лидеры должны понимать, что:
Лидерам с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, необходимо уничтожать эти процессы при любой удобной возможности. Организационная структура должна соответствовать операционной модели и целям бизнеса, но при этом быть максимально простой. Необходимо отказываться от любых проявлений бюрократии, позволяя сотрудникам рационально расходовать свое время и приносить пользу клиентам и другим заинтересованным сторонам.
В любой компании есть талантливые люди, способные оказать огромное влияние на ход дел, но этим людям часто достаются должности, ограничивающие их эффективность. Несмотря на бесчисленные миллионы, которые тратятся на «войну за таланты», исследование предполагает, что большая часть денег уходит не в ту сторону. Примерно 15% сотрудников любой компании обладают потенциалом для великих свершений, причем речь идет не только о «лучших» компаниях мира, но и обо «всех остальных».
Лидеры с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны поручать талантливым сотрудникам стратегически важные роли. Например, в розничной продаже огромное значение уделяется политике сбыта, и руководитель должен заполнить талантами все должности, связанные с коммерческим планированием производства. Это в значительной мере улучшит и ускорит процесс достижения стратегических целей компании.
У многих сотрудников есть запас нерастраченной энергии, которую они могли бы потратить на работу, но им не хватает вдохновения, чтобы это сделать. Фактически, любой сотрудник может делать больше, чем прежде, но многие просто не хотят проявлять изобретательность и творческий подход. Воодушевленные сотрудники могут ежедневно вкладывать в свое дело гораздо больше сил и работать на 125% продуктивнее, чем обычно. Иными словами, один воодушевленный сотрудник может сравниться с 2,25 сотрудниками без вдохновения.
Руководители высшего звена с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны во что бы то ни стало пользоваться нерастраченной энергией сотрудников, пытаясь соотнести цели компании с целями конкретного индивида. Им стоит развивать свое умение воодушевлять и делиться им с руководителями любого уровня, в результате выстраивая культуру самостоятельности и ответственности, которая даст возможность каждому сотруднику работать на пределе сил. Даже если им не удастся вдохновить всех до единого, общий уровень вдохновения (и, как следствие, продуктивности работы) увеличится.
В следующем десятилетии всем бизнеc-лидерам придется приобрести тип мышления, ориентированный на повышение продуктивности. Вместо бесконечных попыток уменьшить знаменатель и сократить расходы им следует отыскать способы повысить числитель и увеличить выработку. Систематически устраняя препятствия, снижающие продуктивность работы, грамотно распоряжаясь талантами и воодушевляя большую часть подчиненных, они смогут значительно повысить общую продуктивность работы и увеличить доходы от реализации производимых товаров или услуг.