Приверженность и обязательства что это

Ответственность и приверженность

Коучинг

1. Уверен ли я в себе?

2. Зачем, и для чего я пришел в этот бизнес?

3. Насколько я готов измениться?

4. Готов ли я радоваться трудностям, которые меня ожидают?

5. Кем я хочу быть и насколько готов к этому?

6. Что я ожидаю от себя и от этой компании?

7. Обещаешь ли ты любить, ценить и уважать каждого участника ассоциации?

Free your mind

Опустоши свой разум

Почему люди заблуждаются?

-не от того что они ничего не знают, а от того что они думают что много знают.

Чтобы быть успешным менеджером отдела продаж сперва освободите свой разум для новых знании.

Если ты хочешь научиться танцевать, ты идешь к хореографу.

Если ты хочешь научиться боксировать, ты идешь к тренеру по боксу а не по баскетболу.

Если ты хочешь зарабатывать в отделе продаж ты учишься у своего ментора.

Основной эффект роста в отделе продаж дает немедленное применение на практике полученные знания.

Пример: Машина, водетель и путеводитель

Если хочешь измениться, измени свои мысли

Наши мысли определяют наши действия,

Наши действия определяют наши привычки,

Наши привычки определяют наш характер,

Наш характер определяет нашу судьбу.

Если хочешь быть успешным, учись у успешных!

У каждого человека научитесь брать плюс!

Modernize

Modernize – это означает изменить свое традиционное мышление(это когда человек ставит перед собой рамки «не могу», «не хочу», «невозможно»).

1. Серьезный бизнес

2. Мой бизнес( вы должны понимать, что это вам надо. Ваш бизнес начинается с Вас)

Сильный найдет способ, чтобы достичь цели

Слабый найдет оправдание, почему он не смог.

Мышление

Многие думают, что серьезный бизнес-это когда вкладываешь большие деньги, но это тогда когда больше зарабатываешь.

1- стадия

Если мечта достаточна большая, то факты не имеют значения.

Мечты человека очень важны, потому что помогают расти его бизнесу, и служат мотивацией для достижений. Необходимо установить их, во что бы то ни стало, иначе рост бизнеса не возможен.

.Цель – это постоянное преследование достойного объекта вплоть до его достижения.

Дайте человеку цель, ради которой стоит жить, и он сможет выжить в любой ситуации.
Иоганн Вольфганг Гете

Итак, чтобы правильно поставить цель, она должна быть в виде SMART.(Читать брошюру) Слово smart переводиться как умный. Однако на самом деле слово SMART – это сложение первых букв составляющих методику.

1. Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (тенге, минут, процентов и т.д.).

3. Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Стадия

Ответственность и приверженность

Насколько ты берешь ответственность, настолько будешь зарабатывать.

Ответственность- по поводу себя и своих целей.

Ответственность- по поводу необходимости обучения для отдела продаж и саморазвитие

Ответственность –провести обучение ваших менеджеров.

Ответственность- посещать тренинги

Ответственность – сдавать планы во время.

В этом бизнесе одно ваше крыло-обязательство, а второе крыло-приверженность( пример с птицей).

“НЕ ОБЕЩАЙТЕ, НО ЕСЛИ ОБЕЩАЛИ, ТО ВЫПОЛНЯЙТЕ,

ТАКОЕ МЫШЛЕНИЕ НАЗЫВАЕТСЯ «ПУНКТУАЛЬНОСТЬ»”

Выработайте приверженность к своему бизнесу
Успех не приходит за ночь. Он требует работы. Я предлагаю вам посвятить один год бизнесу.

Стадия

Клиентская база

Без составления клиентской базы лед вашегодела не тронется.

Не надо пророчить, гадать за кого-то

Во время записи, непременно следуйте такому порядку:

1. В начале напишите свою клиентскую базу на черновике

2. Разделите их по группам

3. Дать на проверку ментору

4. После одобрения ментора, перепишите в блокнот

5. Оставить несколько резервных страниц

Составить список 150 – 50 – 20

1. Мама-сестра-брат-все друзья-все родственники-коллеги и т. д

150 человек-50 человек(50 % в городе)-20 человек(9 вопросов и баллы)

5 баллов- позвонил, скажешь неси 1000, есть бизнес, регистрируем, только потом презентуем, объясняем работу, верит вашему слову 100%

4 балла-позвонил, скажешь неси 1000, есть бизнес. Максимум задает 3 вопроса: что? Где? Когда?

3 балла- много вопросов и делает анализ по тебе.

50 % верит в работу

2 балла-я важен для него, но он доверяет работе.

1 балл- важна только работа. Под кем и кто позвал без разницы.

Как выявить круг влияния.

1.Кому желаешь 2000

А В

2. Кто прислушивается к твоему мнению?

3. Кто советуется с тобой?

4. Кто ставит вас в пример?

5. Кто не может отказать вам в просьбе?

6. Кто соглашается с вашим мнением?

7. Кто не думая пойдет за тобой?

2.где работает, либо учится?

8.Сколько лет знакомы?

1. Касенова Айдана Киашевна

2. Г. Караганда. Нефтянная страховая компания

3. Не замужем, детей нет

6. 5 баллов, или 4, 3, 2 или 1

9.Общительная,ответственная, любит путешествовать, есть желание открыть свой бизнес и т. д

Источник

Как оценить и повысить приверженность сотрудников

Сотрудников, приверженных к организации, любят руководи­тели. А почему бы и нет? Подобные сотрудники усердно рабо­тают, они ответственны и на них всегда можно положиться, они ясно представляют, что нужно делать, и куда движется «ко­рабль». Им не нужно каждый раз рассказывать о политике ком­пании, ее целях и ценностях. Для них это уже установка, при­вычка; они могли бы делать все иначе, но не хотят, т. к. пони­мают, что это принесет компании вред.

Определение типа приверженности

Отношения, связывающие сотрудника и организацию, могут быть различными. Исследователи J.P. Meer и N.J. Allen выделили три разных типа приверженности (1)

· Аффективная приверженность — эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он переживает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю. »)

· Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен. »);

· Текущая приверженность, ориентированная на последствия, — привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно. »).

Самый измеряемый компонент из перечисленных — это аффективная приверженность. Она же является и наиболее предпочтительным для компании типом приверженности: сотрудник эмоционально переживает события, происходящие с организацией, и связывает их с собой.

J.P. Meer и N.J. Allen являются авторами методики для идентификации выраженности трех компонентов приверженности. Данный опросник можно использовать как инструмент для оценки типа приверженности в Вашей организации. Для снижения эффекта социальной желательности рекомендуется анонимный формат заполнения. По итогам анализа собранных данных можно сделать вывод о преобладающем типе приверженности в компании, что позволит HR планировать последующие мероприятия по повышению лояльности и вовлеченности персонала.

Опросник для измерения организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен ORGANIZATIONAL COMMITMENT SCALE (OCS)

(перевод и модификация Е. Доценко)

Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже утверждений и оцените, насколько они соответствуют действительности.

Для оценки используйте шкалу:

1 — «совсем не соответствует»

2 — «слабо соответствует»

3 — «затрудняюсь ответить»

4 — «по большей части соответствует»

5 — «полностью соответствует»

Я был бы счастлив провести остаток моей карьеры в Компании.

Одним из негативных последствий ухода из Компании может быть сложность с поиском работы.

Я не чувствую эмоционального присоединения к Компании.

Сейчас оставаться в Компании для меня — в равной степени необходимость и желание.

Я не испытываю сильного чувства принадлежности Компании.

Сейчас мне было бы очень трудно покинуть Компанию, даже если бы я этого хотел.

Если бы я не вложил так много сил в нашу Компанию, я бы мог рассмотреть возможность работы где-нибудь еще.

Я действительно чувствую себя так, как будто проблемы Компании — это мои проблемы.

Я многим обязан моей Компании.

Я не испытываю какого-либо чувства долга, обязывающего меня оставаться на моем нынешнем месте работы.

Я не чувствую себя членом семьи в Компании.

Даже если бы это было для меня выгодно, мне не кажется правильным уходить из Компании сейчас.

Эта Компания имеет огромное личное значение для меня.

Я чувствовал бы себя виноватым, если бы ушел из Компании сейчас.

Слишком многое в моей жизни было бы разрушено, если бы я решил покинуть сейчас свою Компанию.

Я не уйду из Компании сейчас, потому что у меня есть чувство долга перед людьми.

Необходимо подсчитать общее количество баллов по каждому из видов приверженности:

· Аффективная приверженность: прямые шкала: 1, 9, 13; обратная: 3, 5, 11.

· Нормативная приверженность: прямая шкала: 8, 12, 14, 16; обратная: 10.

· Текущая приверженность: прямая шкала: 2, 4, 6, 7, 15.

Роль руководителя

Как оказывать влияние на существующий уровень приверженности? Одно из самых больших влияний оказывает непосредственный руководитель сотрудника. Большинство способов данного влияния сводится к следующим положениям:

· Управление отношениями. Менеджер должен активно пытаться вовлечь служащих в симбиотические отношения, где происходит распределение информации, необходимой для принятия решений, и включение сотрудников в решение проблем. Менеджеры, которые создают подобное скоординированное и открытое соглашение с подчиненными, могут оказывать положительное влияние на них;

· Открытый коммуникативный климат, сформированный руководителем, позволяет подчиненным свободно и ясно осознать организационные стандарты, с которыми они могут себя идентифицировать. Также климат позволяет служащим обмениваться своими точками зрений и ожиданиями;

· Эмоциональная компетентность руководителя. Эмоциональный интеллект способствует эффективной передаче последователям видения будущего организации и ее целей. Эмоционально компетентный менеджер может идентифицировать и оценить чувства подчиненных, оказать влияние на эмоции сотрудников так, чтобы они стали более восприимчивыми к организационным целям и ценностям и были более лояльны к ним.

Организация, стремящаяся добиться высокого уровня организационной приверженности со стороны рядовых работников, должна предпринимать все необходимые меры для обеспечения того, чтобы руководящий состав также имел высокий уровень приверженности своим подчиненным. То есть учитывать их интересы и потребности при организации работы по достижению организационных целей. Именно от руководителей зависит, будут ли созданы в организации благоприятные условия для формирования у персонала высокого уровня приверженности, когда работники воспринимают как справедливые и привлекательные для себя те обмены, которые осуществляются между ними и организацией.

(1) Приверженность рассматривается, как степень готовности сотрудника продолжать работу в компании, желание сохранять принадлежность к организации, или как одобряемое поведение, выходящее за рамки формальных корпоративных требований. Приверженность может иметь следующие поведенческие индикаторы: большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации.

Статья опубликована в ежемесячном дайджесте для тренеров, коучей и менеджеров по персоналу Института практической психологии ГУ-Высшая Школа Экономики (научный руководитель Тахир Базаров)

Источник

ГЛАВА 19 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

В этой главе рассмотрены темы организационной приверженности и обязательств, возникающих на работе. Они очень важны, поскольку вместе или по отдельности оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Однако существует определенная путаница относительно значений этих понятий, и давайте начнем именно с нее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Пример 13. При выбытии объектов основных средств организации не списывает накопленные отложенные налоговые обязательства (активы), отраженные по счету 77 «Отложенные налоговые обязательства» (09 «Отложенные налоговые активы»)

Пример 13. При выбытии объектов основных средств организации не списывает накопленные отложенные налоговые обязательства (активы), отраженные по счету 77 «Отложенные налоговые обязательства» (09 «Отложенные налоговые активы») Согласно п.18 ПБУ 18/02 отложенное налоговое

Положение по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы» (ПБУ 8/2010)

Положение по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы» (ПБУ 8/2010) Утверждено Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 декабря 2010 г. № 167 нПОЛОЖЕНИЕ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ «ОЦЕНОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА,

Приверженность к конкретной цели

Приверженность к конкретной цели Приведение торговли в соответствие с конкретной целью, означает отказ от старых привычек, вроде «торговать, чтобы не потерять» или следования за толпой. Для этого необходимо также перестать опасаться рыночных колебаний.Джейсон неохотно

Глава 11 Организационная структура ИТ-подразделения

Глава 11 Организационная структура ИТ-подразделения Каким должно быть подразделение информационных технологий современной компании, задумываются многие отечественные руководители, деятельность которых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР Важность приверженности и взаимности подчеркивал Уолтон (1985): Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест (1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». В следующих пяти разделах этой

Приверженность и гибкость

Приверженность и гибкость Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью,

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:1. Стратегический уровень:? поддерживающие организационные стратегии;? ценность приверженности для высшего руководства;? эффективное

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Эта глава начинается с определения понятия «организационная культура» и связанного с ним термина «организационный климат». Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей

Глава 3 Три обязательства

Глава 3 Три обязательства Каждая организация – и каждый человек – старается не отступать от своих ценностей, этики и принципов. Какие бы личные и организационные убеждения мы ни исповедовали, нам всем приходится сталкиваться со сдерживающими силами, противодействием и

Качество и приверженность

Качество и приверженность Эффективность решения определяется двумя факторами: его качеством и готовностью людей следовать ему. Оценив эти факторы и перемножив их, мы можем определить коэффициент эффективности. Представим, например, что вы приняли качественное решение

Глава 12 Организационная теpaпия

Глава 12 Организационная теpaпия Цель организационных изменений – повернуть вспять «старение» организации. Один из методов – «пересадка органов», когда увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. Как же осуществляется такая

Приверженность качеству

Приверженность качеству Компания Embraco, штаб-квартира которой находится в Жоинвили, штат Санта-Катарина, уделяет пристальное внимание качеству. Ее производственные успехи во многом определяются культурой стремления к совершенству. Эта культура сформировалась еще в

Глава 3. Организационная структура отдела продаж

Глава 3. Организационная структура отдела продаж В этой главе…• Цели, задачи и структура отдела продаж• Горизонтальная и вертикальная структуры организации сбыта• Аутсорсинг• Телемаркетинг в сбыте• Альянсы в маркетинге и логистикеВ условиях высокой конкуренции

Глава 5 Организационная структура

Глава 5 Организационная структура Не так давно социальные услуги преимущественно оказывали так называемые «благотворительные организации». Правительство США с готовностью освобождало их от налогов, поскольку они выполняли довольно сложную работу в области

Источник

Приверженность и обязательства

Роль корпоративной культуры

Тема 11. Культура компании и ее связь с корпоративным управлением

«Корпоративная культура» – термин, который стал часто звучать из уст преподавателей бизнес-дисциплин, студентов управленческих специальностей и, наконец, руководителей. Термин становится популярным, только вот что за ним скрывается. Итак, начнем с определений.

А. Кребер и К.Клакхон дают достаточно емкое определение: «Культура состоит из эксплицитных и имплицитных норм, определяющих поведение, осваиваемое и опосредуемое при помощи символов; она возникает в результате деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах.

Сущностное ядро культуры составляют традиционные (исторически сложившиеся и акцентуированные идеи, особенно те, которым приписывается особая ценность. Культурные системы могут рассматриваться, с одной стороны, как результаты деятельности людей, а с другой стороны – как ее регуляторы».

Действительно определение емкое, только вряд ли его можно назвать простым. Г. Ховштед определяет культуру, как «коллективное программирование мыслей, которое отличает одну категорию людей от другой». Ключевое выражение в этом определении – коллективное программирование. Это определение гораздо проще и понятнее. Стоит только задать вопрос, кто же программисты. Вполне вероятно, что можно говорить о том, что есть субъекты культуры и объекты культуры.

Пригожин А.И. определяет культуру как самое общее понятие, означающее все ценное, накопленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковыми считают: материальные, духовные, социальные ценности.

Итак, если культура – это система ценностей общества, то организационная культура – система ценностей организации. Только это не те ценности, которые объявлены менеджментом ценностями. Это то, что реально ценят сотрудники организации. Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Т. Питерс, Р. Уотерман

Если культура определяет поведение сотрудников, то есть смысл управлять системой ценностей. Таким образом, одна из ролей акционера и члена совета директоров – управлять культурой организации. Но для того, чтобы управлять чем-либо эффективно, надо понимать, как это работает.

В теории корпоративного управления часто встречается английский термин «commitment». Он означает приверженность, взгляды. В контексте корпоративного управления термин означает приверженность членов совета директоров, руководителей, сотрудников акционерного общества принципам корпоративного управления, принципам соблюдения прав акционеров и их интересов. Приверженность – это внутренние убеждения, внутренняя система ценностей. Она не появляется сама, ее невозможно привить приказами или распоряжениями. Приверженность появляется при последовательном применении инструментов формирования и развития системы ценностей, т.е. корпоративной культуры.

Таким образом, акционерам стоит, а директора и управляющие обязаны формировать корпоративную культуру. При этом директора и управляющие обязаны и сами быть носителями определенной корпоративной культуры, которая бы приводила к учету интересов акционеров, и демонстрировать эту культуру подчиненным. В этом случае появляется дополнительная гарантия того, что интересы акционеров будут соблюдены.

Теперь давайте разберемся, как работает культура (система ценностей) и как можно руководить производственным поведением руководителей и сотрудников с ее помощью. Для этого определим элементы организационной культуры. При этом согласно Пригожину А.И. нас интересуют только те элементы, которые будут изменять поведение менеджмента и сотрудника в организации.6

Одна из теорий корпоративной культуры говорит, что существуют элементы культуры высшего и низшего уровня. Если несколько дополнить предложенные автором теории элементы, то получается следующее.

К элементам высшего уровня относятся:

• основные ценности организации;

• фирменные символы (название организации, знамя, логотип, фирменный знак, эмблема, торговые марки и др.);

Источник

Организационная приверженность и обязательства работников организации как объект управления человеческими ресурсами.

Приверженность (лояльность) — это социально-психологическая установка, которая характеризуется доброжелательным, корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, компании в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании; а также соблюдением норм, правил и обязательств, в том числе и неформальных, в отношении руководства, сотрудников и компании в целом.

Можно говорить о трех видах приверженности:

• эмоциональной (сотрудники остаются в организации, потому что они этого хотят — «Всю жизнь стремился работать в Газпроме, и вот я здесь», «Здесь такие хорошие люди работают, никуда не хочется уходить»);

• текущей (сотрудники остаются, потому что нуждаются в компании, им выгодно остаться — «На данный момент меня все устраивает, не хочу ничего менять», «В других местах не лучше»);

• нормативной (сотрудники чувствуют, что должны остаться — «Не могу сейчас уйти, так как на меня завязаны важные проекты, я не могу все бросить и подставить своих коллег»)[3].

Один из российских исследователей лояльности, К. Харский, предложил следующую трактовку понятия лояльности: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим»[4]. Понятно, что противоположным лояльности качеством служит нелояльность. Она связана с внутренним сопротивлением работника порядкам и ценностям той организации, где он работает. Существуют три уровня нелояльности.

1. Демонстративная нелояльность. Открытая нелояльность проявляется во лжи, высмеивании, надругательстве над ценностями, убеждениями, которые важны для компании. Нелояльные сотрудники отрицательно влияют на остальных членов организации, разрушая единство, подрывая убеждения и ценности остальных сотрудников, порождая сомнения в целесообразности тех или иных действий.

2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью выполняет требования и правила организации, опасаясь наказания за нарушения правил или ожидая вознаграждения. В присутствии руководства такие люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, явным образом не оспаривая распоряжения начальства, но исподтишка настраивая и провоцируя других на критику и возмущение. Данная группа часто распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни.

3. Нулевая лояльность. Нулевую лояльность демонстрируют новые сотрудники, поступающие на работу в компанию, но не информированные об особенностях ее корпоративной культуры. Они могут демонстрировать как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от того, под чье влияние они попадут в начале своей деятельности в организации.

В свою очередь чувство приверженности также проявляется на различных уровнях.

Самый низкий уровень лояльности — уровень внешних атрибутов. Данный уровень подразумевает наличие у сотрудников компании лояльности только на поверхностном уровне: ассоциирование себя с организацией, использование корпоративной атрибутики и т.д. Внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. В этом случае сотрудники, что называется, «напоказ» потребляют товары, производимые своей организацией, расхваливают их. Если в компании принята униформа, они никогда не нарушают этот дресс-код.

Второй уровень лояльности — общепринятая лояльность. Это лояльность на уровне поведения и поступков. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особые стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудник просто копирует принятое в компании поведение. При этом он ведет себя в соответствии с общими требованиями и правилами не потому, что боится наказания, а исходя из своего положительного отношения к компании. На этом уровне может возникать проблема выраженной лояльности сотрудника к своей группе (соблюдение традиций и правил своего подразделения или своей неформальной группы), но не ко всей организации.

К этому же уровню также относится и такой феномен, как «лояльность за деньги». Преданность такого сотрудника могут легко перекупить.

Третий уровень — лояльность на уровне ценностей и убеждений. Это максимальная степень лояльности для большинства людей, «не растворившихся» в организации. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушению правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем организации, настроены на нововведения и разработку конструктивных предложений. Харский отмечает, что хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т.п. При этом автор подчеркивает, что компании достаточно, чтобы лояльных на уровне убеждений было около 10—15% сотрудников, в первую очередь — высшее руководство. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым «к внешним воздействиям», таких сотрудников трудно переманить большей заработной платой, они откажутся вести тайные переговоры, будут заботиться о благе своей компании.

Однако если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться, и внутри компании может появиться непонимание и противоречие между теми, кто перестроился, и теми, у кого данное желание не возникло.

Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Она возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Следует считать, что известная японская система пожизненного найма как раз и способствовала возникновению наивысшего уровня лояльности. Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие, она само собой разумеющееся обстоятельство. Успехи японских фирм доказали, что в условиях неопределенности эффективным способом координации деятельности становится уверенность в том, что сотрудники разделяют одни и те же ценности, нормы, цели и отличаются выраженной приверженностью по отношению к своей организации. Японские организации характеризуются тем, что персонал максимально идентифицирует себя с компанией. Приверженность персонала в клановой семейной организации(свойственной восточным компаниям) базируется на длительном найме, участии в принятии решений, ротации деятельности (сотрудник лучше понимает механизм работы компании), на поощрении частных и прямых связей (постоянные совещания, участие в церемониях, неформальные встречи в барс после работы1), на активном использовании групповой работы.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Работа по обретению лояльности высших уровней носит длительный и циклический характер. Сначала необходимо провести диагностику уровня лояльности. На основании полученного результата разрабатывается программа по повышению лояльности, направленная на укрепление доверия по отношению к организации, выстраивание доброжелательных и справедливых отношений между сотрудниками и руководством, повышение степени удовлетворенности персонала. Программа развития лояльности также может включать в себя корректировку долгосрочных и краткосрочных целей организации, ценностных ориентиров.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonals’s, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.

Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:

компетентность персонала, то есть соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;

соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;

эффективность затрат на персонал.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Уровень организационной приверженности работников может варьировать от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).

По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные брэнды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие брэнды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.

Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:

1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.

2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.

3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.

Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня уклонения от своих обязательств сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.

Источник