Прирост акб что это
Управление продажами
Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы
Написать автору
Когда речь заходит об организации и управлении продажами в торговле, то в большинстве случаев все сводится к разработке построении эффективной системы мотивации торговых представителей, которая в итоге состоит из 4-х метрик: план продаж, АКБ, спецзадачи, дебиторка. Когда речь заходит о построении управляемой системы продаж, то все сводится к GPS контролю торговых представителей на маршруте и 10 шагам визита в розницу. Это классическая система дистрибуции.
В системе КПД, когда речь заходит об управлении ростом продаж, то мы составляем KPI матрицу работы дистрибуции (см. ниже таблицу) и фокусируем систему менеджмента на системную работу с торговыми точками (заказы, оплаты, мерчендайзинсистемг). Мы меряем не столько сколько торговых представителей работает в системе, а сколько торговых точек работает в системе. Понимаете разницу?
Золотое правило управления продажами в дистрибуции: торговые представители, супервайзеры, руководители отдела продаж приходят и уходят, но фундаментальной основой для дистрибьюторской компании является системная работа с торговыми точками. Это ключевой актив компании.
KPI матрица в системе КПД позволяет: оценить в какой системе координат работает менеджмент компании сегодня, увидеть белые пятна в управлении и подтянуть KPI до нужного показателя.
1. ОКБ — общая клиентская база на территории, количество торговых точек, которые потенциально могут работать по группе товара компании. Определяется путем сенсуса (описи территории).
2. ПАКБ — планируемая активная клиентская база, количество торговых точек, которые были запланированы из ОКБ на посещение в 1-м квартале 2017
3. АКБ — количество торговых точек (не контрагентов), которые сработали в 1-м квартале 2017 года. Желательно определить критерий по АКБ: минимальный объем продаж, или продажа определенного количества SKU в торговую точку, или то и другое.
4. % покрытия ПАКБ — доля АКБ к ПАКБ.
5. % покрытия ОКБ — доля АКБ к ОКБ.
6. Стабильная АКБ — количество торговых точек, которые сработали в каждом месяце январе, феврале, марте 1-го квартала.
7. % стабильности АКБ — доля стабильной АКБ к общей АКБ.
8. СТТ — системные торговые точки — количество точек, которые за период 3-х месяцев 1-го квартала сработали с результативностью более 75% (количество результативных заказов по точке / количество плановых визитов)
9. % СТТ — доля СТТ к АКБ.
10. АКБ категория — количественное проникновение в категории, количество торговых точек, которые сработали в 1-м квартале по всем категориям товара. Сработка по одной категории считаем, когда торговая точка взяла 3 и более sku из этой категории.
11. % Покрытия АКБ категория – доля АКБ категория а АКБ.
12. План посещений — количество посещений, которое было запланировано в 1-м квартале 2017 года по ПАКБ
13. Заказы — количество выполненных заказов за 1-й квартал 2017, исключая «двойников». Если в один день в торговую точку заказ был доставлен по 2-м расходным накладным, то это один заказ.
14. Результативные заказы — количество заказов с определенным набором критериев, согласно таблицы КПД.
15. Результативность посещений — доля количества заказов к плану посещений.
16. Результативность посещений КПД — доля количества результативных заказов к плану посещений.
17. Стоимость визита — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / план посещений
18. Стоимость заказа — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / количество заказов
19. ВМД заказа — валовый маржинальный доход (ВМД) по маршруту за 1-й квартал 2017 / количество заказов.
20. % полезного дохода с заказа = (ВМД минус стоимость заказа) / ВМД заказа
21. ПДЗ — просроченная дебиторская задолженность = сумма просроченной ДЗ / на общую ДЗ. Оплата по факту в расчет не попадает.
22. Системные оплаты по сумме — сумма оплат / сумму плановых оплат по каждому дню.
23. Коэффициент покрытия (КП) показывает долю торговых точек, в которых присутствует полный стандарт планограммы. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы
24. Коэффициент дистрибуции (КД) показывает долю присутствия позиций MML в торговых точках. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы.
Расширьте возможности своих отделов маркетинга и дистрибуции с помощью управленческой аналитики на 10-недельном бизнес-курсе «Прибыльный менеджмент». Получите чрезвычайно точное понимание общих тенденций развития бизнеса и продаж с помощью диагностики первого уровня [Почему?], чтобы понять Где взращивать, Что взращивать и Как взращивать.
Подписывайтесь на telegram канал, где выкладываю интересный материал, которого нет на сайте.
Реальный тест 6 отечественных автомобильных аккумуляторов 2021. Часть 3: резервная ёмкость
Привет, Хабр! Зима не за горами, кое-где уже заморозки, так что автомобилисту самое время вспомнить об аккумуляторной батарее (АКБ). Ведь при низкой температуре и пуск двигателя затруднён, и сам аккумулятор отдаёт меньше тока и ёмкости. Последняя особенно актуальна при наличии нагревательных приборов для облегчения пуска и повышения комфорта. А в самом худшем случае, электролит замёрзнет, и АКБ придёт в негодность. Чтобы этого не произошло, необходим хороший аккумулятор и адекватное с ним обращение.
Эта статья завершает отчёт о серии испытаниях шести отечественных АКБ премиум-сегмента в корпусе L2:
Остался неиспытанным только один малоизвестный эксплуатационный параметр автомобильного свинцово-кислотного аккумулятора, — его резервная ёмкость.
Как же так? Ведь ёмкость аккумулятора была измерена, вот она, указана в таблице? — Но то ёмкость по ГОСТ, разряда током 5% номинальной ёмкости, он же ток 20-часового разряда, при температуре 20 градусов Цельсия до напряжения под нагрузкой 10.5 вольт.
5% от типичных для корпуса L2 шестидесяти — это три ампера. Реальное электрооборудование автомобиля потребляет на порядок больше.
При разряде бо́льшим током свинцовый аккумулятор отдаёт до одного и того же напряжения под нагрузкой меньше ампер*часов. Это связано не только с падением напряжения на внутреннем сопротивлении, но и с эффектом Пейкерта. Образуются более крупные кристаллы сульфата свинца, которые «запечатывают» активные массы и препятствуют их эффективному разряду.
Чтобы ослабить эффект Пейкерта, в активные массы вводят добавки, действие которых связано с капиллярным эффектом. Наиболее популярными являются кремнезёмные, асбестовые и углеродные, включая графен. Особенно часто такие добавки вводятся в тяговые (deep cycle) батареи, для которых рабочим режимом разряда является 2-часовой, и премиум резервные (HR), у которых нормируется ёмкость 15-минутного разряда.
Это ёмкость разряда аккумулятора током 25 ампер до напряжения под нагрузкой 10.5 вольт. Измеряется она не в ампер*часах, а в минутах, что отражает цель измерения данной характеристики применительно к реальной эксплуатации под капотом автомобиля.
Все АКБ полностью заряжены и подключены к зарядным устройствам (ЗУ) в режиме буферного хранения для компенсации саморазряда.
Перед разрядом взвесим АКБ и осуществим входной контроль 200-амперной нагрузочной вилкой Автоэлектрика Н-2001 и прибором экспресс-диагностики Konnwei KW650.
Цветом индиго в таблице выделены высокие показатели, жёлтым — низкие.
Добавка кальция в материал активных масс повышает их прочность и снижает потерю воды при эксплуатации, но и затрудняет полный заряд аккумулятора, периодическое выполнение которого обязательно для повышения надёжности, сохранения ёмкости и токоотдачи, продления срока службы АКБ.
Температура всех аккумуляторов составляет 25.4 — 25.7 градусов Цельсия. Приступаем к разряду модульной электронной нагрузкой Atorch DL24M. Её мини-обзор можно посмотреть в отчёте об испытании резервной ёмкости шести L2 АКБ иностранных брендов.
Получаем следующие результаты.
Все АКБ успешно справились с тестом, отдав более 100 минут резервной ёмкости, из них Tubor Titan Arctic, АКОМ Reactor и Decus Hard более 120 минут. Ставим АКБ на заряд.
Основной заряд аккумулятора с самым низким внутренним сопротивлением, — АКОМ Reactor 6СТ-62VL, — адаптивное ЗУ Бережок-V1 производит самым большим током, до 12.1 А.
Внутреннее сопротивление АКБ Decus Hard 6СТ-60AH VL несколько выше, соответственно ниже ток на данной стадии основного заряда, — 9.8 А.
Чем ниже внутреннее сопротивление аккумулятора, тем более эффективно он заряжается как зарядным устройством, так и генератором транспортного средства. Внутреннее сопротивление зависит от состояния активных масс и снижается при своевременном адекватном обслуживании, — полном стационарном заряде и контрольно-тренировочных циклах (КТЦ).
Потому проведение полного стационарного заряда, обеспечивающего десульфатацию и устранение расслоения электролита, раз в несколько месяцев, необходимо для обеспечения высоких эксплуатационных характеристик АКБ.
Наступил следующий день, идёт этап дозаряда с перенапряжением для десульфатации и перемешивания электролита. Адаптивное ЗУ автоматически подбирает не только ток, но и напряжение согласно особенностям АКБ. На гибридный Ca+ аккумулятор АкТех Зверь ЗВ-60-3-L 6СТ-60L3У подаётся 14.8 В, тогда как на кальциевый Ca/Ca Space 6СТ-60VLA 16.7 В. Такое напряжение удерживается на клеммах не постоянно, а периодически.
Убивает ли свинцово-кислотные аккумуляторы заряд напряжением 16 и более вольт? — Смотря какие, и как заряжать.
После завершения заряда в автоматическом режиме, ЗУ были переведены в режим буферного хранения. Отключим все ЗУ, предоставим аккумуляторам отстояться в течение суток и произведём замер характеристик.
Измеренная рефрактометром плотность электролита во всех АКБ составила 1.30 — 1.31 килограмм на кубический дециметр, что свидетельствует о полной заряженности и отсутствии расслоения.
Итоги теста
Как видим, контрольно-тренировочный цикл с менее глубоким, чем 20-часовой, разрядом, и зарядом в адаптивном автоматическом режиме, ощутимо поднял пусковой ток всех батарей. Ввод в эксплуатацию всех шести АКБ и восстановление трёх из них, имевших недобор характеристик до номинальных, можно считать завершённым.
1 место: Несмотря на потерю характеристик за полтора года хранения без подзарядки, Tubor Titan Arctic 62.1VL стал абсолютным чемпионом по отдаваемой полезной ёмкости, как резервной, так и 20-часового разряда. Это самый дорогой и тяжеловесный из 6 проверяемых аккумуляторов, причём и по удельной резервной ёмкости на единицу массы он вышел победителем. Достоинства этой АКБ обусловлены не избыточной массой свинца, а качеством материалов и высоким технологическом уровнем.
Отметим, что потерю 6.2% ТХП от номинального за полтора года хранения или эксплуатации нельзя назвать плохим результатом. В мире химических источников тока нет ничего вечного, они — расходный материал.
Второе место: На втором месте по резервной ёмкости и пусковому току АКОМ Reactor 6СТ-62VL. Среди испытуемых у него средняя масса, наивысший удельный пусковой ток и достойная ёмкость 20-часового разряда. Это прекрасная АКБ для современных автомобилей со множеством потребителей электроэнергии в бортсети и системой старт-стоп.
Третье место по резервной ёмкости и второе по 20-часовой, несмотря на почти год складского хранения, занял аккумулятор Space 6СТ-60VLA. Самый лёгкий из испытуемых, на втором месте по удельной резервной и 20-часовой ёмкости, и при этом на предпоследнем по паспортному и удельному пусковому току. Фактический измеренный ТХП после первого КТЦ вышел на паспортное значение, а после второго превысил его на 1%. АКБ показала себя достойно.
Результаты теста АкТех Зверь ЗВ-60-3-L 6СТ-60L3У также достойные, но для устаревшей гибридной Ca/Sb технологии, по которой он произведён. А по сравнению с пятью Ca/Ca она на последнем месте по ёмкости и ближе к хвосту по пусковому току.
Эту АКБ можно рекомендовать для старых автомобилей с небольшим числом потребителей в бортсети и низким бортовым напряжением. Но даже при последнем контролировать уровень электролита и доливать дистиллированную воду придётся часто, в противном случае батарея отправится в утиль. Аккумулятор чуть дороже, чем Space, но имеет значительно более высокий пусковой ток, что важно для старых автомобилей.
В отличие от гибридной, благодаря современным кальциевым сплавам, Тюмень Premium имеет значительно более низкую массу. И при этом прекрасный пусковой ток и самую низкую среди всех шести цену. Что делает данную АКБ ещё лучшим вариантом для старых авто.
Что касается Decus Hard 6СТ-60AH VL, характеристики этой АКБ очень близки к АКОМ Реактор, разве что масса на 700 граммов больше, а пусковой ток несколько ниже. Оба аккумулятора являют собой превосходный выбор для современного легкового автомобиля.
Статья написана в сотрудничестве с автором экспериментов и видео — Аккумуляторщиком Виктором VECTOR.
Управление оптово-розничными продажами
Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы вроде: «Продаж в этом месяце не было, были аутстоки…, но вот в следующем. »
После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнем продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.
Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:
1. Планирование продаж (что делать);
2. Организация продаж (кем и как делать);
3. Мотивация торговой команды и клиентов;
4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).
Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.
Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдете практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.
Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае – дистрибьютор этой скидки лишится.
Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.
А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:
1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Вики, Серика и т.д.)?
2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой – АКБ, которая соответствует числу клиентов)?
3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?
Отсутствие четких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.
Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.
Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном – поговорим позже.
Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А – 1000000 тенге, компанией-поставщиком по бренду Б – 2000000 тенге, итого – 3000000 тенге. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 тенге). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Вика и Серик, и их маршруты – равнозначные.
Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 тенге на каждого – как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдем к этому вопросу.
1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Вики составляют 38 462 тенге (ее продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Серика – 46164 тенге (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи – это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.).
Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Вике – 40000*26 = 1040000, а по Серику – 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге – 2 340 000 тенге. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 тенге, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100).
Получается, что скидку на 150 000 тенге мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесем убытки и скидки этой нам не видать!
Вот теперь уже встает конкретный вопрос: может быть, лучше взять еще одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?
Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж – значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору – о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами – это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.
Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли еще один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ – число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:
1. Вика. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Серика, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.
Может быть еще один вариант ее стиля работы – низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапозон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра – кому она нужна? И без нее у людей проблем хватает…»)
2. Серик. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки – 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.
Средние продажи на точку составляют 7500 тенге. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».
Далее, его АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Вики (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00–14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00–17-00 – значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).
Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Вика работает в низкоценовом сегменте. Тогда ее просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.
Давайте попробуем их сформулировать и для Вики, и для Серика, но первоначально – для себя.
Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.
Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 тенге, Вику ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Серика – на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.
Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.
1. Вика. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать – это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 тенге. С учетом этого, по Викиным продажам мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.
2. Серик. При условии, что у Серика среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Серика, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Сериком 33-х клиентов.
Его план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 тенге. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причем необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 тенге.
Выводы.
1. В результате, возвращаясь к плану Вики, получаем, что он должен составить 1365000 тенге, среднедневные продажи – 52500, при этом средние продажи на точку – 4910 при АБ – 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому ее обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.
2. План Серика – 1635000 тенге, среднедневные продажи – 62882, при этом средние продажи на точку – 7500 при АБ – 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Серик отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ним ассортимент.
4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.
5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей:
— среднедневные продажи (объем продаж);
— активная база (количественный показатель);
— активная клиентская база (количественный показатель);
— средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).
6. Однако невооруженным взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.
Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание – это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.
Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В – с другой.
Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):
Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.
Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.
Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).
Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле – 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.
Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.
Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.
Например, у Серика АБ в день должна составлять по плану 9 заявок (=218/26). В предыдущем месяце его фактическая АБ составляла 6 заявок (=160/26) (см. сентябрьский номер журнала «Бизнес Курьер»). В этом месяце, наблюдая динамику этого показателя, можно определиться с потребностью полевого контроля и, при необходимости, обязательно его проводить до тех пор, пока динамика по АБ не станет положительной, либо этот показатель не выйдет на уровень 9 заявок в день как минимум.
Рассмотрим еще один пример. И Вика, и Серик в течение недели выполняют среднедневный план по АБ (у Вики АБ – 10-11 заявок, у Серика – 8-9 заявок ежедневно), а вот в субботу у Серика – 4 заявки. Значит, в субботу Серик маршрут не отработал. Поэтому необходимо запланировать полевой контроль на следующую субботу и проверить работу Серика на маршруте.
¦ контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дешево и т.д.
В динамике этот показатель дает информацию:
¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;
¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешевыми позициями продуктовой линейки;
¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.
Обычно в динамике этот показатель растет после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.
Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у нее внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.
Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трем показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».
Далее хочу обратить Ваше внимание еще на три показателя, которые интересны в недельном и месячном разрезе:
Во-первых, уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.
Во-вторых, можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.
В-третьих, оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растет, колеблется или идет на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.
В-четвертых, оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажер (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.
На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.
Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту – тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.
Воспользуемся примером, рассматриваемом в прошлом номере журнала «Бизнес Курьер». Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 – АБ прошлого месяца).
Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 тенге (=195*4*5022). План нам поставили – 3000000 тенге. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж (см. № 88 журнала «Бизнес Курьер») и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придется приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 тенге выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если еще болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.
В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме – 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).
Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.
Если ниже 3,2 – он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».
Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.
Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).
Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:
1. Общие:
а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;
б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);
в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).
2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:
в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация – по 3-ему показателю;
г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке – по 6-му показателю;
д) обучение управлению продажами посредством тренинга – по 4-му показателю.
Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!
Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: cons_alina@mail.ru – будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится – не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».
Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТиК)«Интертренинг», Москва, Директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг», О.П. Алина