Принцип персональной ответственности подразумевает что каждый сотрудник
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
Критерии успешного продукта, или Как разделить зоны ответственности в команде разработчиков
Рассказываю, как разграничение зон ответственности участников команды спасает проекты и позволяет создавать действительно удобные интерфейсы.
Директор проекта, эксперт по юзабилити в Uexpert. В прошлом руководитель группы проектирования пользовательских интерфейсов в Яндексе и Acronis.
Успешный продукт создаётся на стыке трёх областей: интересы бизнеса, правильно подобранные технологии и удовлетворение потребностей пользователей. За каждую область должны отвечать отдельные люди, и нужно, чтобы их интересы не конфликтовали между собой.
В своей практике я встречался с ситуациями, когда неверное распределение зон ответственности в проектной группе приводило к непониманию и конфликтам вместо эффективной работы.
В одной компании над сайтом работали маркетолог, программист и юзабилити-специалист на фрилансе. Руководитель бизнеса регулярно встречался с рабочей группой, узнавал о результатах и давал общее направление работе. Процесс шёл стабильно — каждый занимался своим делом.
Затем в проектную группу вошёл менеджер продукта. Руководитель не обозначил новые зоны ответственности и не распределил обязанности. Менеджеру продукта дали задание повысить показатели сайта (глубину просмотров, количество регистраций и тому подобное) и отправили в свободное плавание.
Через пару месяцев ситуация вышла из-под контроля. Менеджер продукта стал брать на себя часть вопросов, которыми занимались юзабилити-специалист и маркетолог. Специалист по юзабилити потерял ориентиры в работе, так как ему давали размытые указания и вмешивались в его процессы. Он был склонен избегать конфликтов и поэтому просто самоустранился из групповой работы, боясь открытого спора. За первый месяц он стал работать вдвое меньше, а в конце второго ушёл из проекта.
Прошёл месяц, и менеджер продукта понял, что не справляется с огромным количеством обязанностей, навалившихся на него после ухода юзабилити-специалиста. Ему пришлось выйти на диалог с руководством, чтобы прояснить ситуацию. В результате стало понятно, что проектная команда нуждается в чётком распределении зон ответственности между сотрудниками, чтобы работать не в убыток продукту, а на его пользу.
Давайте рассмотрим роли сотрудников и вопросы, за которые они отвечают. Воспринимайте их как пищу к размышлению, так как в каждом конкретном случае роли и вопросы зависят от конкретного продукта и его задач.
Категория «Бизнес и развитие»
Сотрудники из этой группы видят продукт на стратегическом уровне. Они решают, кому, для чего и по какой цене будут его продавать. В какие сроки нужно создать продукт, какую экономическую выгоду он должен принести, какие ресурсы необходимы на производство.
В одной компании product-менеджер отвечал за интерфейс. Он считал, что знает клиентов и их задачи лучше всех. Сам рисовал интерфейс и отдавал дизайнеру на доработку. В итоге в интерфейсе продвигались те функции, которые интересовали product-менеджера. Другие функции, важные для пользователей, спрятали на втором-третьем уровне вложенности, где их было трудно найти. В итоге продукт стал сложным и получил плохие отзывы пользователей.
Руководителям важно понимать, что потребности бизнеса и потребности пользователей не всегда совпадают, а иногда даже конфликтуют. Поэтому интересы пользователей должны представлять юзабилити-специалисты из группы «Взаимодействие с пользователями», а не кто-то другой.
Менеджер продукта
Отвечает за продукт в целом и представляет бизнес-интересы. Менеджер вместе с владельцем или руководителем бизнеса разрабатывает критерии успешности продукта.
Маркетолог
Отвечает за рекламный успех продукта. Ищет ниши, где его лучше всего продвигать и реализовывать. Придумывает, какие эмоции нужно продавать вместе с продуктом.
Менеджер по продажам
Занимается непосредственно продажами, каналами продаж, формированием стоимости.
Методика RACI: оптимизация распределения полномочий и ответственности
Делегирование является неотъемлемой частью роли менеджера, поэтому определение ролей и обязанностей в начале проекта очень важно. В обязанности менеджера лежит определение ожиданий людей, участвующих в проекте с самого начала.
Проекты требуют участия многих людей, но как избежать ситуации, когда люди борются против друг друга при осуществлении определенной задачи. Столь же сложным является ситуация, когда никто не берет на себя ответственность и не принимает решения. Как люди должны понимать уровень собственной ответственности? К кому можно обратиться при возникновении вопроса? Кто должен быть проинформирован при осуществления задачи или процесса? Применение модели RACI может помочь ответить на все эти вопросы.
Матрица RACI представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при исполнении задач или процессов. Используется при управления проектами и для показа обязанностей в состояниях «AS-IS» и «TO-BE».
Матрица ответственности представляет собой особый метод определения функциональных областей, ключевых направлений деятельности, критериев принятия управленческих решений, где существуют неясности. Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии разрешены путем принятия коллективного решения.
Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие, к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем.
В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса.
Таблица 1. Резюме: Критические вопросы модели
| Распределение ролей и обязательств | — Для лучшего понимания собственных полномочий — Для повышения эффективности коммуникаций |
| Ответственность | — Для разъяснения, кто и кому подотчетен |
| Обязательства | — Для выявления полномочий |
| Ответственность за работу | — С целью наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения конкретной работы |
| Роль менеджера среднего звена | — Ускорить координацию выполняемых процессов с поставленными задачами |
| Утверждение | — Во избежание неопределенностей при многоразовой отчетности |
Указания к построению матрицы
| «R» Исполнитель (Responsible) | Лежит ответственность за выполнение поставленной задачи. На каждую задачу должно приходиться не менее одного Исполнителя. Степень ответственности распределяется Утверждающим |
| «A» Утверждающий (Accountable) | Перед ним производится отчет в полученном результате, имеются полномочия, как принимать, так и отвергать предложения, накладывать на них вето. На каждый проект выделяется не более одного Утверждающего |
| «С» Консультант (Consulted) | Консультация и согласование принимаемых решений. Характеризуется двусторонней связью между подразделениями |
| «I» Информируемый (Informed) | Поступает конечная информация о проделанной работе. Характеризуется односторонней связью |
Матрица ответственности выстраивается в шесть этапов:
Основными принципами принятия решений с помощью RACI являются:
Вертикальный анализ (по функциональным ролям) позволяет выявить соответствующие проблемы: Если у Вас получилось:
При горизонтальном анализе рассматриваются действия Если у вас получилось, что
Подводя итог, стоит отметить, что матрица распределения ответственности является важным элементом успешного планирования рабочего процесса. В ходе ее грамотного использоваться должна повыситься производительность на проекте, достигаемая за счет наличия Утверждающего. При умелом построении рабочего процесса сформируется сильная команда, состоящая из грамотных и натренированных игроков, способных предлагать нестандартные подходы к принятию решений. Как результат можно будет выстроить более продуктивную систему коммуникаций между всеми участниками благодаря разработке интерфейса связи (Консультант и Информированный).
Список литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.
2. Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 2009.
3. Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ. Экономист. — 2012. № 2.
4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2.
6. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2012.
10 принципов развития сотрудников
Мы часто слышим, что в цифровую эпоху нужны люди с новыми навыками и что в ситуации неопределенности сотрудникам необходимы особые компетенции, поскольку профессиональных навыков уже недостаточно. Тема развития людей прочно вошла в управленческую моду.
Однако успех в развитии сотрудников наступает лишь тогда, когда и организации, занимающиеся развитием сотрудников, и сами развиваемые следуют принципам здравого смысла, а не одной лишь моде. Вот 10 таких принципов, которые я составил на основе наблюдений примерно за 20 лет моей работы и работы моих коллег, не претендуя, что этот перечень исчерпывающий или окончательный.
1. Развитие – это изменение в поведении сотрудников на рабочем месте, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов на рабочем месте. Если человек отлично делает свою работу и ничего менять не нужно, для этой работы его нет необходимости развивать. Развитие требуется, когда у сотрудника есть проблемы или задачи, которые он решает недостаточно хорошо.
Шесть причин провала программ преемственности
2. Инвестировать лучше всего в развитие тех сотрудников, которые дадут наибольшую отдачу. Если быстрее и дешевле заменить конкретного человека, чем его развивать, – значит, нужно менять. Ошибки подбора лучше исправлять правильным подбором, а не развитием.
3. Развитие на вырост зачастую приносит организациям больше вреда, чем пользы. Человек получает знания, которые не может применить в работе, и неизбежно забывает то, что не использует. А значит, бюджет и время потрачены напрасно. После подобного развития на перспективу у сотрудников растут амбиции, которые им негде реализовать. И люди теряют интерес и уходят туда, где их таланты будут оценены по достоинству. Чтобы этого не произошло, сначала лучше подготовить площадку – новую должность, новые задачи и проблемы, а уже затем заниматься развитием.
4. Выбор и развитие преемника для самого себя – распространенная практика в корпоративной среде. Но часто это плохая практика. Если наличие подготовленного преемника является условием повышения самого руководителя, велик риск, что подготовка будет формальной, поскольку цель руководителя – быстрее получить новую должность, а не достичь большего в том подразделении, которое он скоро оставит. Если же повышение не обещано, руководитель понимает, что, готовя сильного преемника, он снижает зависимость организации от себя лично. Он боится, что его самого будет проще депремировать или уволить. Или преемник его подсидит. Лучше использовать другую практику – отдать выбор и подготовку преемника не самому руководителю, а его начальнику, т. е. через один уровень наверх. А начальнику начальника выгодно развивать талантливых подчиненных своих подчиненных, поскольку он готовит людей в свою команду.
5. Скорость индивидуального развития больше всего зависит от желания сотрудника браться за новые задачи, осваивать новые методы и достигать успеха в конкретном деле. Пресловутая неспособность к развитию в большинстве случаев означает лишь недостаток мотивации у сотрудника. А развиваться он способен вполне хорошо – если заинтересован.
Глава 20. Ответственность Должностных лиц при исполнении Государственной функции (п.п. 225-230)
Глава 20. Ответственность Должностных лиц при исполнении Государственной функции
225. Ответственность за нарушения, допущенные при исполнении Государственной функции, возлагается на соответствующее Должностное лицо.
226. Персональная ответственность Должностных лиц и Сотрудников при исполнении Государственной функции предусматривается их должностными регламентами в соответствии с законодательством Российской Федерации и Калининградской области.
Качество работы с Обращениями является одним из критериев оценки эффективности выполнения государственными гражданскими служащими своих обязанностей, что должно быть указано в их должностных регламентах.
227. Сотрудник, ответственный за регистрацию Обращений, несет персональную ответственность за соблюдение порядка приема и правильность учета Обращений.
228. Сведения, содержащиеся в Обращениях, а также персональные данные гражданина могут использоваться только в служебных целях и в соответствии с полномочиями лица, исполняющего государственную функцию. Запрещается разглашение содержащейся в Обращении информации о частной жизни гражданина без его согласия. Не является разглашением сведений, содержащихся в Обращении, направление письменного Обращения в орган государственной власти, орган местного самоуправления или иному должностному лицу, в компетенцию которых входит решение поставленных в Обращении вопросов.
229. В случае утраты письменного Обращения, зарегистрированного в установленном порядке в Правительстве Калининградской области, решение о назначении служебного расследования, порядке и сроках его проведения принимается руководителем аппарата Правительства Калининградской области.
230. При уходе Исполнителя в отпуск, его переводе на другую работу или освобождении от занимаемой должности письменное Обращение передается на исполнение другому Сотруднику.
Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.