Пребординг что это такое
Новичок в коллективе
Основы адаптации сотрудников
Адаптация, или онбординг, — это процесс приёма и интеграции новых сотрудников в компанию. Онбординг начинается ещё до выхода новичка на работу и может продолжаться до полугода.
Традиционные способы адаптации новых сотрудников с вождением за руку по офису работают плохо — новичку тяжело разобраться с большим объёмом новых документов, он не запоминает имён и должностей всех коллег, с которыми его знакомят в первый день.
Полный процесс онбординга делят на пять условных фаз: пребординг, первый день, первая неделя, первый месяц, третий и шестой месяцы. Одни компании проводят сотрудников последовательно по каждой ступени, другие используют схему как конструктор, выбирая наиболее актуальные стадии.
Пребординг
Это самая объёмная и трудоёмкая фаза. Она начинается после финального собеседования, но до выхода новичка в офис — обычно компании отправляют будущему сотруднику приветственное электронное письмо. В нём указывают дату и время выхода на работу, адрес офиса, расписание первого рабочего дня.
Шаг 1. В письме должен быть список обязательных документов для отдела кадров, отметки о дресс-коде, если такой есть, и контакты эйчара, который ответит на возможные вопросы. Иногда к welcome-письмам прикрепляют PDF-книги сотрудника и другую информацию о компании, её продуктах, услугах и корпоративной культуре.
Шаг 2. Следующее письмо эйчар отправляет коллективу или команде, куда выходит новичок. Это небольшая заметка, где указывают, в какой отдел и на какую должность выйдет новый сотрудник, когда он начнёт работу и кто будет его супервайзером.
В ней можно коротко рассказать об опыте работы новичка, его образовании и интересах. Если в компании принято устраивать кофебрейк-знакомства с новенькими, в письме указывают, где и во сколько пройдёт мероприятие.
Шаг 3. Когда определились с датой выхода нового сотрудника, нужно подготовить рабочее место, ноутбук с корпоративными программами и доступами. Сделайте новичку пропуск в офис, добавьте коллегу в мессенджеры, если надо — закажите визитки или подготовьте спецодежду.
Первый день
В день выхода новичка будьте готовы отвечать на его вопросы — по возможности не планируйте длительных встреч и отложите несрочные задачи.
Шаг 1. Встречайте нового сотрудника на рабочем месте лично. Если не сможете сами, пусть это сделает офис-менеджер или супервайзер.
Шаг 2. С коллективом коллегу лучше познакомить за общим кофебрейком. После приветствия покажите офис и помогите заполнить документы для отдела кадров.
Если новенький выходит на работу удалённо или в подразделение в другом городе, познакомиться с коллегами лучше по видеосвязи, а не в переписке. Можно сыграть в квизы вроде «Узнавайзинга» — викторины с вопросами про самих её участников. Так легче понять, чем интересуется и увлекается новый сотрудник — ведущие помогают участникам комфортнее раскрыться и познакомиться с коллегами. Благодаря формату мероприятия рассказ о себе воспринимается органично и ненавязчиво.
Шаг 3. Если в компании большой штат или вертикальная иерархия — организуйте встречу с руководством. На ней супервайзер и начальник могут обозначить долгосрочные цели, рассказать новичку, чего ожидают от него, и выслушать встречные вопросы.
Шаг 4. В конце рабочего дня пригласите коллегу на ужин. Можно сходить в бар, заказать пиццу или просто выпить чай всем отделом. Совместный ужин помогает завершить первый рабочий день в дружеской расслабленной обстановке.
Первая неделя
Если адаптация проходит успешно, опеку над новеньким можно сократить. Два-три раза в неделю выпейте вместе кофе, спросите, доволен ли работник тем, как идёт онбординг.
Шаг 1. Запланируйте новичку ознакомительные встречи с другими отделами коллектива. Чтобы новенького лучше узнавали, попросите его заполнить профили в корпоративных программах и добавить фотографии, где это необходимо.
Шаг 2. Предложите пройти обучение, поделитесь списком полезной литературы, ссылок и других учебных материалов — для нового специалиста такой может составить супервайзер или начальник отдела.
Первый месяц
В конце первого месяца работы сотрудник должен понять, как самостоятельно строить отношения в коллективе. На этом этапе постановкой задач, выставлением KPI и курированием рабочего процесса занимается непосредственный начальник вновь прибывшего.
Эйчар может спросить у новенького, как идёт рабочий процесс. Обычно это делают в свободной форме, но некоторые компании используют стандартные опросники — скажем, если набирают десятки линейных специалистов и на личную беседу с каждым просто нет времени.
Третий и шестой месяцы
В большинстве российских компаний онбординг рассчитан на три месяца — его окончание совпадает с окончанием испытательного срока. К этому времени завершается адаптация линейного персонала — сотрудник должен стать полноценной частью коллектива, сформировать профессиональный круг, куда попадут коллеги из других отделов, пройти обучение и включаться во все задачи, где нужна его помощь.
Для руководителей и бухгалтерии онбординг, как и испытательный период, могут быть увеличены до полугода. За это время специалист полностью адаптируется к корпоративной культуре и начинает работать на общих условиях.
Иллюстрации: Георгий Вишневский
Пребординг: как не превратить перспективного соискателя в «Тони на полдня»
Основатель и генеральный директор «Эквио»
По статистике 8% сотрудников задумываются об уходе с новой работы в первый рабочий день. Кто-то даже уходит на обед и никогда не возвращается. В английском языке есть даже специальный термин Half-day Tony («Тони на полдня»), обозначающий человека, который покидает компанию в первый день работы.
Чтобы этого избежать — важно организовать пребординг персонала. Что это означает и как это сделать — рассказывает Алексей Вагин, основатель и генеральный директор компании «Эквио», занимающейся разработкой платформы для обучения, адаптации и мотивации персонала.
Что такое пребординг
Пребординг — это предварительная адаптация, у которой много общего с онбордингом. Только онбординг начинается с первого дня на рабочем месте, а пребординг проводят сразу после принятия кандидатом оффера и до выхода на работу.
Лояльность и вовлеченность нового сотрудника начинает формироваться еще во время отбора кандидатов.
Классическая схема набора сотрудников выглядит так: поиск — отбор — подписание оффера. Однако принятие предложения не всегда означает, что человек готов работать в компании.
По статистике 20% сотрудников покидают новое место работы в течение первых 45 дней. При этом предварительная адаптация и онбординг помогают увеличить количество оставшихся на 82%.
Пребординг помогает еще до подписания договора отсеять кандидатов, которые не планируют работать в компании. Это сэкономит время и бюджет и позволит сделать предложение тем, кто действительно заинтересован в работе. Последним предварительная адаптация поможет эффективно подготовиться к первому дню в компании.
Какие задачи решает пребординг
В процессе предварительной адаптации сотруднику приходится решать много административных задач. Например, заполнять бланки, приносить нужные документы, делать фото на пропуск и т.д. Это неизбежные хлопоты, однако они не способны вызвать эмоциональный отклик и привязанность к компании.
Важно с пользой провести время после принятия оффера и до первого рабочего дня нового сотрудника. Например, можно пригласить человека ненадолго в офис, познакомить с командой. Если сотрудники работают удаленно, можно провести короткую встречу-знакомство по скайпу или в Zoom.
По сути пребординг — это время для установления эмоциональной связи соискателя с новым рабочим местом. Его основная задача — сделать так, чтобы человек почувствовал себя частью компании еще до выхода на работу.
Что еще можно сделать на этапе пребординга:
Эти мероприятия снизят уровень стресса в первый рабочий день и покажут новому сотруднику, что его ждут и ценят в компании.
А можно обойтись без пребординга?
Современные исследования говорят о том, что 16% людей, которые сменили работу, задумываются об увольнении уже в первые несколько недель. 8% сотрудников начали подумывать об уходе сразу, как только переступили порог компании.
Чаще всего это происходит в организациях с традиционными взглядами на адаптацию новичков. Их руководители и HR-специалисты уверены, что если человек ищет работу, он будет заинтересован в том, чтобы удержаться на ней.
При этом они упускают из виду, что сотрудник может получить не один оффер или он может ждать ответа из другой компании.
Некоторые люди бывают настолько разочарованы новым рабочим местом, что уходят в никуда даже если у них на руках нет других предложений.
Большинство таких компаний концентрируются на онбординге и не считают нужным тратить время на предварительную адаптацию. Однако в результате они теряют больше, так как за каждым вышедшим на работу соискателем стоят часы отбора резюме, созвонов, собеседований и т.д.
Если компания готова к этим тратам, она может обойтись без пребординга. Для всех остальных предварительная адаптация — важный этап в процессе подбора персонала.
Причины, по которым 20% людей готовы уйти после подписания оффера
Еще две недели назад соискатель убедительно отвечал на вопрос «Почему вы хотите у нас работать?», а сегодня он вышел за кофе и не вернулся. Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно понимать, почему она может возникнуть.
Вот самые распространенные причины бегства в первый рабочий день.
Не во всех случаях можно повлиять на ситуацию и избежать ухода ценного сотрудника. Однако если заранее ввести человека в курс дела и не давать ложных надежд, он уйдет еще до подписания трудового договора и сэкономит время работодателя.
Как правильно подготовиться к выходу нового сотрудника
Начинать готовиться к выходу нового сотрудника нужно за пару недель до дня икс. В это время руководитель назначает ответственных за адаптацию новичка, формулирует цели на испытательный срок, составляет программу пребординга и онбординга, планирует задачи на первый рабочий день и назначает дату для предварительной встречи.
Можно отправить электронное письмо или составить чек-лист для нового сотрудника с задачами на первые дни. Например, получить доступ к корпоративным ресурсам, принести документы или прислать сканы по почте, познакомиться с коллегами.
Некоторые работодатели готовят специальные онлайн-курсы для предварительной адаптации. Их смысл в том, что введение в курс каждого нового сотрудника по отдельности отнимает много времени. Особенно если в компании высокая текучка кадров.
Асинхронный курс (тот, который можно пройти без привязки ко времени) позволяет подготовить любое количество сотрудников бесконечное количество раз. Для его создания нужно выбрать обучающую онлайн-платформу, разработать программу адаптации сотрудников, записать и смонтировать короткие видеоролики. В них можно рассказать о корпоративной культуре компании, о ее ценностях и важных правилах.
Пребординг что это такое
1. Ваша компания уникальна – расскажите о ней
У каждой компании есть своя культура, принципы, ценности, особенности и определенная структура, которая действительно уникальна и отличается от других игроков рынка, пусть даже работающих в одной сфере. Делясь с кандидатами видением, ценностями, принципами и традициями компании, разговаривая о том, что принято, а что нет до его первого рабочего дня, вы можете ему дать хороший старт и облегчить адаптацию. Потенциальный сотрудник начнет втягиваться в корпоративную культуру и уже на этом этапе будет ощущать принадлежность компании и знать, чего ожидать.
Как вариант – создать hr-портал для кандидатов, которые уже на этапе подачи резюме могут познакомиться с компанией, сотрудниками, принципами работы и возможностями развития карьеры. Порекомендуйте кандидату посмотреть видео-интервью с руководителями, где они делятся своим видением работы, рассказывают, на что делают упор, что для них важно, и чего они ждут от своей команды. А также видео с линейными специалистами, которые рассказывают про свою работу «из первых уст» – с какими задачами они сталкиваются каждый день, что им особенно нравится в их работе, и какие сложности бывают». Вышлите кандидатам максимум информации о компании – прежде всего корпоративные правила.
2. Создайте в социальной сети страничку с новостями компании, фото, видео.
Покажите будущим сотрудникам, как вы проводите время, какие места вы занимаете в рейтингах, какие статьи пишут ваши сотрудники, и где выступают. Делитесь достижениями ваших коллег – все хотят работать с профессионалами, с успешными и близкими по духу людьми – покажите, что вы именно те, с кем хотят работать.
3. Добавьте нового сотрудника в друзья.
Попросите будущего руководителя и коллег, с кем он будет работать, также добавить его в друзья в социальной сети. Кандидатам важно с какими людьми ему придется работать. Дайте ему возможность познакомиться не только с компанией, но и с будущими коллегами, найти общие интересы и точки соприкосновения, ведь социальные сети дают очень много дополнительной информации о тех людях, с которыми новый человек будет проводить большую часть своего времени в течение дня. Мы часто не говорим о личности руководителя и коллег на интервью, но эта информация также является важным фактором в принятии решения.
4. Используйте много каналов коммуникации, на которые отправьте ссылки.
Даже после подписания оффера, кандидат активно интересуется будущим местом работы и ищет дополнительную информацию о ней. Будьте проактивными и помогите найти «правильную» информацию. Обязательно отправьте ссылку на ваш блог с акцентом на полезные и релевантные записи. Если у компании есть Slideshare – пусть новый сотрудник изучит презентации, которые вы выкладываете: про формат работы с клиентами или новинки в вашей сфере работы. Расскажите о готовящейся конференции: поделитесь видео с выступлениями спикеров, которые выступали на прошлой конференции.
5. Работайте на опережение – покажите разницу между старой и новой работой.
Работа рекрутера также заключается в том, чтобы проинформировать кандидата обо всех новых возможностях. И особенно подробно о тех, которые станут для него ключевыми в принятии решения о смене места работы, собрать для него полную информацию, установить открытые отношения сотрудничества и помочь принять решение. Задавайте как можно больше вопросов про возможности в компании: все ли он использовал и, если нет, то почему. При каких условиях ему было бы интересно остаться в текущей компании. Поймите, может ли компания удовлетворить это в полной мере. А если нет, то чего все-равно будет не хватать этому офферу.
6. Узнайте лучше у кандидата все пожелания по рабочему месту.
После собеседования мы постоянно звоним сотруднику и каждый раз подтверждаем, говоря ему: «Мы вас ждем, готовим для вас рабочее место. Если у вас есть пожелания по оборудованию, вы можете их озвучить, и мы постараемся их удовлетворить». Для разработчиков это актуально. Тем более, если планируется большая разработка. Познакомьте кандидата с его рабочим местом.
7. Познакомьте кандидата с руководителем отдела.
Некоторые наши руководители выводят свои команды посидеть в кафе, чтобы пообщаться в неформальной обстановке – они таким образом устраивают обсуждение интересующих кандидатов вопросов. Пригласите кандидата на экскурсию в компанию, чтобы он сразу посмотрел, какая атмосфера там царит, какие правила, какой стиль общения принят в этой компании и у этого конкретного руководителя.
8. Проведите обучение кандидата.
Для определённых позиций, чаще всего международных, связанных с коммерческой деятельностью или в сфере управления проектами, если человек еще не вышел на работу, ему высылаются продуктовые электронные курсы, которые он обязан пройти. Он с помощью системы дистанционного обучения проходит и впитывает базовые начальные знания, чтобы, уже начав работать, для него не было сюрпризов. У нас в компании разработаны курсы по основам продукта. У некоторых IT-компаний есть углубленные курсы по продуктам, если это технический человек. Все ключевые сотрудники компании BPC Banking Technologies еще на стадии кандидатов проходят очный недельный тренинг в учебном центре: они узнают про особенности продукта и знакомятся с коллегами и начальством.
9. Создайте внутреннюю Википедию – энциклопедию компании.
Документ Нового сотрудника создала компания BPC Banking Technologies.
В Документе Нового сотрудника есть «Инструкция по выживанию в офисе» и другие полезные сведения. Все руководители создали свои разделы – там содержится вся полезная информация для новичков: где находится парковка, корпоративная столовая и так далее.
10. Выстройте связи с теми людьми, кто знает вашего кандидата.
Сотрудник приходит по рекомендациям, либо есть люди, с кем он работал в нашей компании. Если это серьёзная позиция, мы заинтересованы, чтобы человек пришел именно к нам.
«Плюшки» для миллениалов, или С чего начинается пребординг
Рубрика «Секреты управления персоналом»
Евгенией БЕРЕЗЮК, бизнес-аналитик компании CactusSoft
«Секреты управления персоналом»: Евгения, как появился WISP?
Евгения Березюк: Пару лет назад мы заметили, что сотрудники практически не пользуются корпоративным интранетом. Конечно, это было проблемой, потому что очень важно, чтобы они знали друг друга независимо от того, в каких офисах работают, чтобы были в курсе новостей компании, участвовали в корпоративной жизни. Чтобы engagement (вовлеченность), о которой так много говорят за рубежом, у нас работала. Так появилась идея создать корпоративное мобильное приложение для сотрудников.
И мы сразу увидели результат. Сейчас более 90 % наших ребят постоянно пользуются приложением, знают друг друга и новичков, больше общаются между собой. Например, сотрудники, которые работают в Гродно, всегда знают, что нового в головном офисе.
«СУПер»: Сейчас много разных HR-решений…
Е.Б.: Эйчары для работы с персоналом чаще всего используют фундаментальные решения с очень широким функционалом. Но для самих сотрудников это сложно и неудобно.
Поэтому если говорить о максимальной вовлеченности, то мы пришли к тому, что приложение должно быть простым, не перегруженным функциями и находиться всегда под рукой сотрудников в мобильном телефоне. Опыт наших зарубежных партнеров и коллег этот вывод подтверждает.
Что касается функционала, то приложение позволяет HR-у публиковать новости компании (например, появился новый сотрудник, кто-то женился, у кого-то родился ребенок, изменились правила компании и так далее). В нем есть мессенджер и записная книжка с указанием контактов, должностей сотрудников и тому подобное. Компания может загрузить в приложение свой логотип и полиси — последнее очень удобно, особенно для новичков. Нет необходимости звонить в бухгалтерию, а у эйчара уточнять какие-то корпоративные правила. Во второй версии мы добавили функцию опросов, и теперь нашему HR-директору очень просто узнать, кто хочет ходить на корпоративные курсы французского, а кому интересен мастер-класс по полимерной глине.
«СУПер»: Технологии являются драйвером вовлеченности или это громко сказано?
Е.Б.: В прошлом году Gartner[1] опубликовала доклад о том, что к 2018 году 50 % общения сотрудников в компаниях будет связано с мобильными приложениями. Технологическая революция изменила корпоративное общение и сейчас мы наблюдаем за изменениями на рынке труда.
У компаний, если они хотят развиваться, нет другого варианта, как идти вперед, используя технические новшества себе во благо. С каждым днем появляется все больше мобильных приложений, их нужно брать на вооружение, выбор по цене и функционалу огромный. Белорусским компаниям также неизбежно придется использовать эти инструменты, если они заинтересованы в вовлеченности, адаптации, развитии и обучении сотрудников.
Об эффекте вовлеченности благодаря мобильным приложениям говорят и наши клиенты, которые находятся в основном в Европе и Северной Америке.
Один из ярких примеров использования нашего продукта — это марширующий оркестр Университета штата Огайо, команда которого загружает в приложение всю свою информацию (расписание и выезды, гастроли, репетиции, даже мелодии). Приложение помогает им организованно и слаженно работать.
«СУПер»: Различные аналитики делают позитивные прогнозы в отношении развития и востребованности подобных мобильных приложений, хотя, наверняка, и конкуренция увеличится среди разработчиков. Как будут развиваться такие приложения?
Е.Б.: Мы видим, как этот процесс происходит за границей, так как много общаемся с зарубежными компаниями и их эйчарами. Там одна компания может использовать сразу несколько различных технологических решений в зависимости от своих потребностей.
Почему они это делают, объясняется очень просто. Сейчас западный рынок труда делает акцент на работу с миллениалами. При этом исследовательский центр Gallup приводит такие цифры: 71 % миллениалов не вовлечены в работу компании полностью и в любой момент готовы ее покинуть; еще один факт — только 50 % миллениалов готовы работать в компании год. Вдумайтесь в эти цифры.
Поэтому работодатели понимают, что сейчас для того, чтобы удержать талантливых сотрудников, нужно нечто большее, чем просто деньги и возможность карьерного роста. Поэтому они предлагают им самые разные «плюшки», в том числе активно занимаются вовлеченностью, используя современные технологии. Поэтому мобильные HR-решения активно развиваются, и этот процесс только набирает обороты.
Конечно, белорусский рынок труда совершенно другой. Я журналист с десятилетним стажем, половину из которого занималась соцпроблемами. Много ездила по стране и видела достаточно работодателей, которые не удовлетворяют даже базовые потребности сотрудников и считают это совершенно нормальным. А работники с этим мирятся, потому что им некуда уходить. О какой вовлеченности и использовании современных технологий тут можно вести речь?
Тем не менее и у нас есть прогрессивные компании, которые следят за новыми тенденциями, наблюдают, как коллеги и партнеры за рубежом внедряют новые HR-инструменты у себя. Это позитивные изменения, но происходят они очень медленно.
«СУПер»: Расскажите об HR-блоге.
Е.Б.: Блог выходит на русском и английском языках. Мы плотно работаем с западной аудиторией, делаем интервью с ведущими эйчарами из компаний мирового уровня, получая информацию о технологических решениях и новинках из первых рук. Надеюсь, что через год-два это будет интересно и отечественному рынку. Самые популярные темы — с хештегами Digital HR, Engagement, Onboarding, Preboarding.
«СУПер»: В HR-блоге мы заметили много статей, посвященных онбордингу и пребордингу. Вообще, в отечественной HR-сфере эти понятия используются крайне редко.
Е.Б.: Согласна. Поэтому про Onboarding мы чаще пишем для англоязычной аудитории. Для американских эйчаров и компаний в целом Onboarding — это важнейшая составляющая «жизненного цикла» сотрудника, которую они очень практично измеряют деньгами. Если человек принял Job Offer, но так и не дошел до компании, — это потеря времени и денег. Если сотрудник прошел испытательный срок, но не влился по каким-то причинам в коллектив (его не развивают, перед ним не ставят интересные задачи) и уволился — это снова денежные потери. Особенно если это высококлассный специалист.
Американские компании давно пришли к тому, что проблему дешевле предупредить, чем потом ее решать. Я много общаюсь с HR-директорами из США, и они все говорят одно и то же: когда к вам в компанию приходит новый сотрудник, сразу, с первого дня, делайте все возможное, чтобы максимально быстро его «зажечь», включить его ресурсы на полную мощность. Чтобы у него появился интерес, азарт, чтобы он почувствовал себя частью команды — от этого зависят ваши бизнес-результаты.
В одном из наших интервью со Стивом Кадиганом, бывшим вице-президентом LinkedIn по управлению талантами, он привел пример, что в LinkedIn новички уже в первый день присоединяются к своей команде и приступают к работе, не тратя ни минуты на заполнение бумаг. Потому что с помощью мобильных приложений, HR-технологий они заменили работу с документами на электронный вариант работы везде, где это возможно. Единственное, где новичкам приходится сталкиваться с бумагами, — это при прохождении обязательной обучающей программы.
Более того, если для Беларуси Onboarding и Preboarding — новые понятия, то наши зарубежные коллеги занимаются еще и Postboarding, разрабатывают стратегии этого процесса. Каждый человек — это пиар-машина, которая производит огромное количество информации о компании, как позитивной, так и негативной. Поэтому если сотрудник уходит, важно расстаться с ним красиво и по возможности поддерживать нормальные отношения.
«СУПер»: Preboarding — тема нашего номера. Мы убедились, что о нем практически никто не знает. И дело даже не в самом термине, а в том, что ценность предадаптационных мероприятий, увы, для многих сомнительна. Что вы обо всем этом думаете?
Е.Б.: Джон Салливан, которого называют Майклом Джорданом современного эйчара, привел в нашем материале один пример пребординга. Когда человек принял оффер, но еще не стал сотрудником компании, эйчары уже начинают с ним работать. Не во всех, конечно, компаниях, но во многих. Например, присылают ему приветственную посылку с брендированными майками, ручками, блокнотами. Это мелочи, но они оказывают большое влияние на лояльность компании, на первоначальный эффект, который она производит на человека.
Таким действиям есть очень простое объяснение: если человек засомневается либо примет еще чей-то оффер и не придет в итоге на работу, поиск придется начать заново. А это потеря времени.
В белорусских компаниях не принято «бегать» за сотрудником. Если он принял приглашение на работу, но не дошел до компании, чаще всего скажут: «Давай, до свидания». Этот кандидат не подошел, значит, будут следующие. И поиск продолжается, причем неизвестно, когда он закончится, и будет ли успешным ваш выбор.
О каком онбординге или пребординге можно говорить всерьез, если у нас в свой первый рабочий день сотрудник может прийти и прождать полчаса эйчара, который где-то бегает и занимается другими делами. Или эйчар может взять отгул в этот день, и офис новичку будет показывать офис-менеджер. Иногда ему же приходится рассказывать новому сотруднику о корпоративной культуре и правилах компании.
Джон Салливан много говорит о Wow Effect, который нужно создать для новичка. Я знаю множество примеров этого эффекта в белорусских компаниях. Только все они негативные.
«СУПер»: Как создать позитивный Wow Effect?
Е.Б.: Для этого нужны минимальные усилия. Человек пришел на работу — для него уже готово рабочее место, и никто не бегает и не ищет для него стул или компьютер. Стоит поздравительная открытка или брендированная кружка… много ли для этого нужно сил?
Очень важно, чтобы кто-то из топ-менеджмента, либо руководитель подразделения, департамента пришел и сказал пару слов. Это очень нужные вещи, они создают впечатление, как будто вас здесь ждали всю жизнь.
Компании, если они хотят развиваться и нацелены на результат, вынуждены будут к этому прийти. Готовы работодатели к этому или нет, сотрудников не будет волновать. Сейчас высококлассными специалистами становятся миллениалы, а они не готовы ждать и терпеть, как наши мамы и бабушки, которые проработали на одном месте по тридцать лет. Сейчас каждый человек беспокоится в первую очередь о своем собственном благополучии и развитии. Это эгоистично в определенной степени, но в то же время — это толчок к позитивным изменениям как для сотрудников, которые готовы к новым возможностям, новым странам, новым профессиям, так и для компаний, которые вынуждены пересматривать свое отношение ко многим вещам и меняться в лучшую сторону.
[1] Gartner — исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий.
Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» № 10 (189), октябрь 2016 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.