Правила выполнения чего либо в определенных условиях обеспечивающие стабильность и эффективность это
Правила выполнения чего либо в определенных условиях обеспечивающие стабильность и эффективность это
Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При её реализации удаётся достичь четыре цели: устранить отрицательных эффект неопределённости и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономического функционирования и облегчить контроль.
Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.
Планирование является функцией всех руководителей, полноценная её реализация – один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления.
В настоящее время основное внимание конкретным плановым расчётам, так называемому, директивному планированию Это методы технико-экономического обоснования, балансовый, экономико-математический, программно-целевой. Они позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объекта и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.
На современном этапе психологической проблемой планирования является изменение стереотипов подходов к планированию, смены установки на государственные планы стратегиям сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании, широко распространённый в мировой практике.
Естественно, для организаторов производства и предпринимателей переход к рыночной экономике, а соответственно и необходимость изменения подходов к планированию создаёт весьма значительные психологические сложности.
6.1.2. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования
Среди психологических аспектов планирования выделяют несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов; вторая связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов; третья группа касается смыслообразования в деятельности руководителя, механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов (129).
Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняется характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закреплёнными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.
Закреплённые в документах правила требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в конкретных ситуациях. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела. Аналогичную роль играет «регламент» Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования.
Такую же функцию выполняют процедуры и режим. «Процедура» – это последовательность правил, это ориентиры для действий, которые указывают как надо выполнять определённую деятельность. «Режим» правила выполнения чего-либо в определённых условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы.
Планирование также должно осуществляться с учётом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы.
Стратегия чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения м понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы по уровням.
И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации. «Цель» – это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основных типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия; цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации.
Ясно сформированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и, тем самым, повысить её конкурентоспособность.
Сформулированные цели и задачи, провозглашённый курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности в принципе, с одной стороны, ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы.
6.1.3. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приёмы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции
Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, следует обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, на фоне высокой неопределённости или блокады деятельности за счёт либо ограниченности «верхом» возможностей для её осуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.
В планировании выделяют следующие характеристики: источник планирования, объём планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки.
Чаще всего наблюдаются:
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Досрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.
4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.
Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
Установка на жёсткие планы, чаще сего выявляемая руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которой теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете.
Особо встаёт вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Когда действительно присутствует планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее. Создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективой цели.
Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворённость трудом и создаёт условия устойчивой мотивации деятельности.
В области управления невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что негативно отражается на управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирования.
«Управляющие должны управлять планом, а не план управлять ими» – Куц и О’Доннел.
Изменение мотивации планирования – не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. План должен быть целеустремлённым, пригодным для достижения цели. Его составление должно быть экономичным, более или менее должно быть пользование им. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает лёгкость его использования.
Следующие требования к плану – точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определённый шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.
Подводя итоги данного раздела, следует обратить внимание на то, что психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя проявляются как на операционном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функцией мотивов осуществления планирования. Дефект ориентировочной основы проявляется и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.
[an error occurred while processing this directive]
Правила выполнения чего либо в определенных условиях обеспечивающие стабильность и эффективность это
4.2. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования B.C. Лазарев, исследовавший психологические аспекты планирования, очертил несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов; вторая связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов; третья группа касается смыс-лообразования в деятельности руководителя, механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов [129].
3* Очерченные B.C. Лазаревым факторы проявляются на фоне объективных условий деятельности в реальной, а не экспериментальной ситуации. Реальность весьма существенно влияет на появление указанных взаимосвязей. Поэтому начнем рассмотрение особенностей реализации функции планирования с того, что обозначим внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования. Первоочередность фиксации внимания на роли внешних, объективных факторов определяется тем, что руководителя мы рассматриваем в структуре формальной организации, в рамках институционального управления.
Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.
Рассмотрим поподробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.
Начнем с того, что обозначается термином «правила».
Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в конкретных ситуациях. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет «регламент». Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования.
Такую же функцию выполняют процедуры и режим.
«Процедура» — это последовательность правил, это ориентиры для действий, которые указывают как надо выполнять определенную деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). «Режим» — правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени.
Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы.
В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы (нарушение процедуры увольнения работника).
Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений:
контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жесткости решений различны.
Совокупность решений образует программы. «Программа» — намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией.
Стратегия чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы по уровням. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.
И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации. «Цель» — это предвосхищение результата управленческой деятельности,, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы* целей не иерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений.
Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и, тем самым, повысить ее конкурентоспособность. «Концентрация усилий означает, прежде всего, четкое определение того, что кампания делает успешнее всего и сосредоточение усилий именно на этом направлении. Это подразумевает выяснение растущих потребностей клиентов, а затем выработку различных ключевых профессиональных навыков (часто называемых ключевой компетенцией), необходимых для их удовлетворения. Это означает постановку ясной реалистической задачи и неустанную работу над тем, чтобы она стала понятной для всех — от президента до управляющего среднего звена и для почасового рабочего» [244, с. 11].
Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизованные процедуры и правила, с одной стороны, в принципе ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы. Кроме того, как правило, все подразделения организации связаны единым графиком производства, представляющим собой комплексный оперативный производственный план, охватывающий все этапы осуществления деятельности, начиная от подготовительных операций (технической подготовки) и кончая реализацией продукции и услуг.
Существуют процедуры, посредством которых осуществляется освещение хода выполнения этого плана. К этим вспомогательным средствам, отражающим последовательность деятельности во времени и пространстве, а также в соответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью с прочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспетчерские и планировочные графики, маршрутные, сетевые графики, графики Ганта. Это средства реализации функции планирования. Наиболее действенным средством, хотя и не всегда адекватно используемым, является также планерка — короткое оперативное совещание руководителей служб и подразделений в начале рабочего цикла. Руководитель, выступая субъектом планирования как в отношении собственной деятельности, так и в отношении деятельности вверенных ему исполнителей, не может игнорировать эти организационные факторы. ( 4.3. Планирование и фактор неопределенности Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационными факторами. Не меньшая проблема — стихия неопределенности. Жизнь организации как раз и кристаллизуется из синтеза регламентации и неопределенности. Действия руководителя по реализации функции планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с рассматриваемыми выше общеорганизационными факторами и не всегда стабильными условиями деятельности.
Группа исследователей под руководством А. В. Филиппова выявила почти четыре десятка ситуаций, характеризующихся особенно высоким уровнем неопределенности. Так, руководителю приходится решать, например, производственные задачи в условиях недопоставки сырья, материалов, неукомплектованности оборудования, при отсутствии необходимой документации, на фоне необходимости включения в выполнение внеплановых работ, на фоне неожиданно развернувшихся вертикальных или горизонтальных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудовой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходе из строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д.
[149]. Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ориентировка в организационной среде и построение для действий в ней планов принципиально отличается от ориентировки в среде, представленной пассивными элементами [129].
В этих условиях программа собственной деятельности должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговременные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функции планирования.
4.4. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, обратим внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет либо ограниченности «верхом» возможностей для ее осуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.
Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки [150].
Анализ интервью руководителей среднего звена управления свидетельствует, что чаще всего наблюдаются:
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.
Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.
4. Формальное существование долгосрочных планов.
Оперативные планы ориентированы в со- ответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.
Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно глубоко.
С совершенно неожиданным подтверждением этого положения мы столкнулись во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план [39]. Для нас не важно, с чем связан этот страх: с боязнью ли санкций или боязнью «потерять лицо». Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.
Особо встает вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Нам кажется, что его следует рассматривать в контексте проблемы квазипотребностей. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. «Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение» [36, с. 164]. К.Левин указывал, что намерение динамически определяется как формирование квазипотребности. Таким образом, в том случае, когда мы действительно сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели.
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
Психологическое обеспечение организации системы управления человеческими ресурсами
Напомним, что суть организационной функции состоит в том, чтобы создать и поддержать систему ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.
Понятно, что создание системы человеческих ресурсов организации предполагает осуществление самых различных видов деятельности, начиная от разработки политики в сфере человеческих ресурсов, юридического консультирования работников, проведения групповых процедур, которые способствуют формированию коллективного субъекта деятельности, и заканчивая технической работой по информированию населения о потребностях организации в конкретных специалистах, ведением кадровой документации или применением конкретных процедур получения (уточнения) информации о претендентах на должность. Чтобы работа системы была эффективна, все эти виды деятельности должны быть определенным образом организованы.
В практике управления выработаны определенные алгоритмы, позволяющие оптимизировать процесс организации. Так, по Г. Кунцу, организационный процесс имеет следующие этапы:
Процесс организации завершается регламентированием, нормированием и инструктированием. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах.
Регламентирование — это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С его помощью устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в положениях о подразделениях, должностных инструкциях.
Нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования — норматив, некоторый стандарт.Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов.
Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Оно осуществляется посредством выдачи инструкций.
Все положения, приведенные выше, в полной мере приложимы и к процессу создания системы управления человеческими ресурсами. Практика показывает, что и отклонения от оптимального варианта ее организации аналогичны наблюдаемым в других системах.
Так, подчас, имеет место:
С тем, чтобы оценить сложность и масштабность деятельности, направленной на выявление указанных отклонений от должного выполнения организационной функции, следует рассмотреть те «инструменты», которые обеспечивают возможность целенаправленной совместной деятельности людей на производстве, в том числе при реализации психологического обеспечения в рамках управления человеческими ресурсами. К таким «инструментам» относят правила; регламенты; процедуры; режимы; программы; стратегию; цели и задачи. Рассмотрим подробнее, что стоит за этими терминами.
Аналогичную с правилами роль играет регламент. Такую же функцию выполняют процедуры и режим. Процедура — это последовательность правил, ориентиры для действий, которые указывают, как надо выполнять определенную деятельность (например, процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим — правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим психологической реабилитации).
Программа — намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам и содержанию (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения).
Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Она чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения и понятия.
Ими руководствуются, когда принимают решения, они также ограничивают альтернативы при принятии этих решений. И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена ее деятельность. Цель — это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизированные процедуры и правила, носят название институциональной составляющей управления и выступают основой для деятельности подразделений или служб.
В конкретных организациях каждая из этих разновидностей управленческих «инструментов» с той или иной степенью полноты обслуживает психологическое обеспечение, представляет его в общем массиве процедур, оптимизирующих использование данного ресурса в конкретных условиях. Если на каком-то уровне этой системы (институциональной составляющей) в масштабах организации не были представлены человеческие ресурсы или конкретная составляющая системы управления ими (в том числе и психологическое обеспечение), то полноценной, надежной работы системы соответствующего обеспечения (в том числе и психологического) добиться сложно, хотя бы потому, что будет отсутствовать преемственность, унифицированность (воспроизводимость), согласованность, соподчиненность (иерархичность) процедур.
Например, если декларируется необходимость регулировать процесс адаптации вновь нанятого персонала или адаптации работников организации к конкретным изменениям, следует разработать:
Исходя из этого, психологическое обеспечение процесса организации направлено на достижение более полной представленности в структуре целей и перечне видов деятельности, их реализующих, в институциональной составляющей управления того, что соответствует психологическому обеспечению управления человеческими ресурсами. Соответствующее этой цели психологическое обеспечение может быть выражено в следующих процедурах:
Если относительно необходимости психолого-просветительской деятельности и консультирования при организации системы управления персоналом, как правило, недоумений не возникает, то целесообразность использования психологической экспертизы может вызвать у управленцев сомнение. Действительно, что могут, например, в документах увидеть психологи, чего не увидели их составители — специалисты в области управления или производственники. Чтобы продемонстрировать необходимость психологической экспертизы разрабатываемых в организации документов, остановимся на очень важной составляющей управления — инструкциях, в частности, тех, которые применяются для регулирования деятельности конкретных специалистов.