Полевой коучинг что это
Полевой коучинг что это
Наставничество как практика обучения персонала применяется давно, но эффективно только при подготовке новых сотрудников. Как помочь более опытным кадрам быстро находить решения, взаимодействовать в коллективе специалистов, положительно влиять друг на друга?
Наставничество как форма профессиональной подготовки было широко распространено еще в советские годы, особенно на промышленных предприятиях, поэтому было так легко перенесено в современные условия российского бизнеса. Сейчас такая практика получила наибольшее развитие в торговых компаниях.
Если вам, например, нужен специалист, который разбирается в покупке бильярдных столов, то вам будет очень трудно оценить его квалификацию без личной встречи. Однако, следуя нашим советам, можно свести вероятность ошибки к минимуму.
Под наставничество приспособлена хорошо разработанная документация HR-отделов компаний, в обязанности которых входит сопровождение всего процесса подготовки – от разработки процедуры и мотивации до подбора наставников. И это имеет большое значение, поскольку наставничество применяется на этапе адаптации новых кадров, когда важно правильно подготовить работника, познакомив его с нормами и правилами компании. К тому же таким образом можно понять, насколько принятый сотрудник вписывается в корпоративную культуру предприятия и соответствует ее требованиям.
Конечно, важно помнить и о моменте нематериальной мотивации как для новых работников, которые чувствуют в наставничестве внимание к ним со стороны компании, так и для опытных, которые таким путем получают признание своих успехов. Таким успешным стимулом институт наставничества может стать только при правильном применении. Однако проблема в том, что его навязывают как епитимью. В таком случае плюс легко меняется на минус, и из мотивации наставничество превращается в мощный инструмент демотивации как наставника, так и нового сотрудника, испытывающего на себе весь груз недовольства более опытного коллеги.
При всех положительных сторонах наставничество может применяться только к недавно принятым кадрам, и его приемы не действуют на уже состоявшихся работников, которым также необходимо обучение, а главное понимание, что их деятельность замечается и признается в компании. Более того важно постоянно подстраивать процесс труда служащего, чтобы не снижалась его эффективность. На решение именно этих проблем и нацелено применение в компании технологии «полевого коучинга».
Как следует из самого названия, предполагается, что технология используется в условиях реальной деятельности сотрудника, а не в искусственной обстановке тренинга, поэтому полевой коучинг следует относить к практическим методикам обучения кадров. Важная ремарка. Сейчас в бизнес-образовании сложилась странная и любопытная ситуация: под коучингом понимается все, что угодно, начиная от психоанализа и ЭСТ-технологий личностного роста, до психодрамы, арт-психологии и тому подобного. Поэтому необходимо уточнить, что полевой коучинг – это именно коучинг, а не дорогое развлечение для топов. И как должно быть в классическом коучинге, коуч не учити не дает советов, – все решает обучаемый на основании своего опыта, лишь используя помощь в виде вопросов коуча.
Поэтому полевым коучем, в отличие от наставника, может быть любой сотрудник, необязательно с более высокой квалификацией, чем у обучаемого. Здесь важен не уровень профессионализма, а навык проведения полевого коучинга. Ведь такие занятия устраиваются для сотрудников, у которых уже есть опыт работы, и им лишь необходим взгляд со стороны, чтобы понять, что можно делать более эффективно. То есть ответы у обучаемого уже есть, нужна подсказка, как к ним прийти. Именно поэтому у полевого коучинга есть важнейшая особенность: в нем возможен вариант взаимного обучения.
Конечно, не стоит заниматься полевым коучингом своего руководителя, но сотрудники равного положения, например, главы отделов или департаментов одной компании вполне могут, не испытывая дискомфорта, проводить взаимный коучинг. При этом не нужно знать в тонкостях специфику деятельности обучаемого, важно помочь найти ответы, которые уже у него есть, но просто не осмысленны им, а поэтому не применяются на практике.
Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно сложно понять, чем на самом деле занимаются другие отделы в компании. А так, проведя день с коллегой из соседнего отдела, можно осознать, что он не враг, мешающий нашему отделу жить, а такой же сотрудник, как мы. Плюс, можно почерпнуть какие-то его находки в управлении, что тоже будет дополнительным бонусом. Но при этом важно учесть при проведении полевого коучинга, что следует ставить в пары руководителей из отделов компании, не конкурирующих друг с другом напрямую. Например, рекламы и логистики и тому подобное.
Итак, полевой коучинг имеет преимущества, которые можно использовать:
• для повышения эффективности работы опытных сотрудников
• для повышения эффективности командной работы в компании
• как фактор нематериальной мотивации сотрудников, так как опытные кадры, как правило, испытывают дефицит внимания и оценки своей деятельности, потому что внимание уделяется в основном новичкам и плохим работникам
Почти школьная ситуация: пытаясь заниматься двоечниками, учитель забывает про отличников, снижая их успеваемость. Знакомо? Именно поэтому опытные сотрудники начинают смотреть на сторону – в поисках того, кто признает их талант. Это охотно сделают конкуренты. А с помощью полевого коучинга можно дать сотрудникам то, чего мы все хотим – признание и конструктивную обратную связь. А это намного дороже денег.
Михаил Боднарук,
Руководитель Отдела Обучения и развития персонала, Мир Инструмента
Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес
Эта книга написана для менеджеров фармацевтических компаний, занимающихся полевым коучингом медицинских представителей. Книга написана автором, имеющим 20-летний практический опыт работы в фармбизнесе в области обучения и развития персонала. Она раскрывает специальные технические приемы организации и планирования коучинга и содержит практические примеры эффективных коучинговых бесед с различными типами сотрудников.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Глава первая: полевой коучинг как система
Проблема низкой эффективности полевого коучинга
Работая с различными компаниями в течение многих лет, проводя тренинги, ассессменты персонала я постоянно задаю себе вопрос: «Почему несмотря на ежегодные тренинги, большие бюджеты на обучение персонала, систему менеджмента и имеющиеся ресурсы для полевой работы качество работы медицинских представителей либо не меняется совсем, либо меняется крайне медленно»?
Второй стороной вопроса об эффективности коучинга является отношение к нему самих медицинских представителей. В 2003 году, работая в структуре крупной западной фармацевтической компании, я непосредственно участвовал в подготовке и проведении анонимного опроса медицинских представителей об их отношении к полевому коучингу. Результаты (приводятся на рисунке ниже) оказались неожиданными и достаточно обескураживающими.
Думаю, что примерно такая же картина может иметь место в настоящее время и в других компаниях. На мой взгляд, основная причина такого положения дел заключается в низкой эффективности полевого коучинга.
Как известно, в большинстве структурированных фармкомпаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним непрерывно в течение 1,5 — 2-х дней. Таким образом, каждый из медицинских представителей в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!
Насколько результаты полевого коучинга при этом соответствуют инвестициям, вкладываемым в него со стороны фармкомпаний? По моим многолетним наблюдениям, эти инвестиции не окупаются. Другими словами, если сравнить полевой коучинг с коммерческим проектом, то данный проект откровенно убыточный!
Причин здесь, конечно больше, чем одна, но главной из них, на мой взгляд, является СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР полевого коучинга, его взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента — процедурами, политиками и т. д.
В этих условиях конечный результат зависит не от одного линейного менеджера, а от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить механизм качества полевой работы медицинских представителей, чтобы «шестеренка» полевого коучинга, соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на основе приведенного ниже рисунка.
Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) с медицинским представителем. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития каждого сотрудника в компании. При этом сам медицинский представитель оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?
Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К — компетенция. Под компетенцией понимается основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать медицинский представитель для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.
Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестации завязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусов и Карьерный рост сотрудников в компании. Таким образом, задача менеджера первого звена управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:
• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;
• понимать связь профессиональных компетенций с поведением медицинского представителя на визите к врачу;
• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих медицинских представителей;
• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих медицинских представителей;
• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;
• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;
• фиксировать свои предложения по карьерному росту сотрудников территориальной команды.
В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку лишь этапов визита?
Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация медицинского представителя. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами, а также в ходе двойных визитов с менеджером, стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию медицинского представителя?
Здесь быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании — то есть к имиджу менеджера — администратора.
Таким образом, ограничивая область оценки работы медицинского представителя на визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:
• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации медицинского представителя;
• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;
• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;
• не дает представителю ориентиров на дальнейший рост в компании или на фармрынке;
• не обеспечивает долгосрочной мотивации к работе в компании.
Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника медицинского представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.
Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций медицинского представителя тесно связана с компетенциями регионального менеджера или менеджера по препарату. Поэтому отрабатывая свои компетенции, медицинский представитель не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные элементы мотивации сотрудников в полевом коучинге.
Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:
Завершая рассмотрения полевого коучинга в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую территориальным менеджерам наладить эффективное сотрудничество с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию медицинских представителей, а значит и снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и осознанного заполнения менеджерами планов по выполнению задач на год (ПДП); совместного проведения ежегодной оценки медицинских представителей; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).
Менеджер — лидер или менеджер — администратор?
Приступая к осмыслению концепции эффективного полевого коучинга, очень важно провести границу между статусом менеджера — лидера своей территориальной команды и менеджером — администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности. Эта разница проявляется, на мой взгляд, на трех уровнях:
Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер — лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы, главными из которых являются сотрудники его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и клиенты компании на территории (уровень их лояльности).
Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению амбициозного плана продаж на большой территории (широкой клиентской базе) всегда ограничены имеющимися у него ресурсами. Это может сделать только команда медицинских представителей. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды медицинских представителей меняется редко, единственным инструментом территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей территориальной команды — то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.
Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов — то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.
Таким образом, модель работы менеджера — лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией препаратам.
Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера — лидера, территориальный менеджер должен:
• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);
• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым препаратам;
• оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды;
• обеспечить рост лояльности клиентов продвигаемым препаратам через повышение потенциала (=профессионализма) и своей территориальной команды.
Концепция «внутреннего клиента» в полевом коучинге
Еще одним важным углом зрения, который необходимо иметь в виду, приступая к знакомству с коучингом, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для территориального менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:
• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой медицинских представителей для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять любые амбициозные задачи через свою территориальную команду — то есть опосредованно (через своих сотрудников). Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с клиентами;
• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в клиентской работе;
Наставничество применяется давно, но эффективно только при подготовке новых сотрудников. Как помочь более опытным кадрам? О технологии полевого коучинга рассказывает участник Сообщества Михаил Боднарук.
Наставничество как форма профессиональной подготовки было широко распространено еще в советские годы, особенно на промышленных предприятиях, поэтому было так легко перенесено в современные условия российского бизнеса. Сейчас такая практика получила наибольшее развитие в торговых компаниях.
Под наставничество приспособлена хорошо разработанная документация HR-отделов компаний, в обязанности которых входит сопровождение всего процесса подготовки – от разработки процедуры и мотивации до подбора наставников. И это имеет большое значение, поскольку наставничество применяется на этапе адаптации новых кадров, когда важно правильно подготовить работника, познакомив его с нормами и правилами компании. К тому же таким образом можно понять, насколько принятый сотрудник вписывается в корпоративную культуру предприятия и соответствует ее требованиям.
Конечно, важно помнить и о моменте нематериальной мотивации как для новых работников, которые чувствуют в наставничестве внимание к ним со стороны компании, так и для опытных, которые таким путем получают признание своих успехов. Таким успешным стимулом институт наставничества может стать только при правильном применении. Однако проблема в том, что его навязывают как епитимью.
В таком случае плюс легко меняется на минус, и из мотивации наставничество превращается в мощный инструмент демотивации как наставника, так и нового сотрудника, испытывающего на себе весь груз недовольства более опытного коллеги.
При всех положительных сторонах наставничество может применяться только к недавно принятым кадрам, и его приемы не действуют на уже состоявшихся работников, которым также необходимо обучение, а главное понимание, что их деятельность замечается и признается в компании.
Более того важно постоянно подстраивать процесс труда служащего, чтобы не снижалась его эффективность.
На решение именно этих проблем и нацелено применение в компании технологии «полевого коучинга».
Как следует из самого названия, предполагается, что технология используется в условиях реальной деятельности сотрудника, а не в искусственной обстановке тренинга, поэтому полевой коучинг следует относить к практическим методикам обучения кадров.
Важная ремарка. Сейчас в бизнес-образовании сложилась странная и любопытная ситуация: под коучингом понимается все, что угодно, начиная от психоанализа и ЭСТ-технологий личностного роста, до психодрамы, арт-психологии и тому подобного.
Поэтому необходимо уточнить, что полевой коучинг – это именно коучинг, а не дорогое развлечение для топов.
И как должно быть в классическом коучинге, коуч не учити не дает советов, – все решает обучаемый на основании своего опыта, лишь используя помощь в виде вопросов коуча.
Поэтому полевым коучем, в отличие от наставника, может быть любой сотрудник, необязательно с более высокой квалификацией, чем у обучаемого. Здесь важен не уровень профессионализма, а навык проведения полевого коучинга. Ведь такие занятия устраиваются для сотрудников, у которых уже есть опыт работы, и им лишь необходим взгляд со стороны, чтобы понять, что можно делать более эффективно. То есть ответы у обучаемого уже есть, нужна подсказка, как к ним прийти.
Именно поэтому у полевого коучинга есть важнейшая особенность: в нем возможен вариант взаимного обучения.
Конечно, не стоит заниматься полевым коучингом своего руководителя, но сотрудники равного положения, например, главы отделов или департаментов одной компании вполне могут, не испытывая дискомфорта, проводить взаимный коучинг.
При этом не нужно знать в тонкостях специфику деятельности обучаемого, важно помочь найти ответы, которые уже у него есть, но просто не осмысленны им, а поэтому не применяются на практике.
Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно сложно понять, чем на самом деле занимаются другие отделы в компании. А так, проведя день с коллегой из соседнего отдела, можно осознать, что он не враг, мешающий нашему отделу жить, а такой же сотрудник, как мы.
Плюс, можно почерпнуть какие-то его находки в управлении, что тоже будет дополнительным бонусом. Но при этом важно учесть при проведении полевого коучинга, что следует ставить в пары руководителей из отделов компании, не конкурирующих друг с другом напрямую. Например, рекламы и логистики и тому подобное.
Итак, полевой коучинг имеет преимущества, которые можно использовать:
Почти школьная ситуация: пытаясь заниматься двоечниками, учитель забывает про отличников, снижая их успеваемость. Знакомо?
Именно поэтому опытные сотрудники начинают смотреть на сторону – в поисках того, кто признает их талант. Это охотно сделают конкуренты. А с помощью полевого коучинга можно дать сотрудникам то, чего мы все хотим – признание и конструктивную обратную связь.