Подход предполагает что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией

Ситуационный подход к управлению

Вы будете перенаправлены на Автор24

Актуальность и необходимость изучения и разработки эффективных методов управления обусловлена экономическими и социальными изменениями, происходящими в современном мире. Ситуационный подход рассматривают в качестве одного из крупнейшего научного результата в области менеджмента. Появившись в конце 60-х годов, одновременно с системным, ситуационный подход – это не свод определенных принципов и управленческих процедур, он представляет собой лишь методологию и образ мышления в области управления организацией. Ключевое положение ситуационного подхода развивает тезисы системного подхода: каждая организация – это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой.

Общие принципы ситуационного подхода

Ситуационный подход основывается на том принципе, что эффективность различных методов управления зависит от конкретной, сложившейся в организации, ситуации. Итак, главное понятие в ситуационной теории – управленческая ситуация, определяемая как определенная совокупность обстоятельств, которые в конкретный период времени оказывают влияние на функционирование организации.

Исходя из принципов ситуационного подхода, динамичность организации обусловлена многими переменными факторами внутренней и внешней среды и отрицает возможность использования универсального метода управления. Самый эффективный метод управления – тот, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации. Данный подход имеет своей целью разработку и применение на практике инструментов анализа сложившейся ситуации для принятия на основании его управленческого решения.

Важнейшая задача менеджера, согласно ситуационной теории – способность грамотного интерпретирования ситуации на основе анализа переменных факторов: размера организации, динамики, неопределенности и сложности внешней среды, особенностей производственного процесса.

Процесс управления с позиции ситуационного подхода

Ситуационная теория в процессе управления выделяет 4 основных макроэтапа:

Готовые работы на аналогичную тему

При этом, отметим, что ключевым в процессе управления является третий этап, заключающийся в выборе наиболее важных для данной ситуации внутренних и внешних переменных.

Ситуационные модели лидерства

Главные положения ситуационной теории обоснованы были эмпирическими исследованиями, что определяет взаимосвязь теории и практики управления в рамках данной концепции менеджмента.

Ф. Фидлером была разработана ситуационная модель лидерства, согласно которой и изменяется ориентация лидерского стиля. По результатам оценки различных ситуационных факторов (степень власти, характер производственных задач, взаимоотношения между руководителем и подчиненными) определяются благоприятные или неблагоприятные ситуации для менеджера, при которых является эффективной ориентация на задачу, и умеренные ситуации, при которых следует сосредоточиться на взаимоотношения (рис.1).

Рис.1. Модель Ф. Фидлера

При этом сам стиль лидерства, присущий менеджеру, предлагается сохранить неизменным. Это является недостатком данной модели, поскольку разные ситуации могут потребовать от руководителя применения разных стилей руководства. Это затрудняет повышение эффективности управления при несоответствии управленческого стиля ситуации.

Модель П. Херси и К. Бланшара наоборот основана на выборе любого из стилей лидерства в зависимости от «зрелости» подчиненных: сочетании их готовности и способности к выполнению заданий, являющихся ключевыми переменными в этой модели. Другие переменные: ориентация на задачу (объем руководства) и качество взаимоотношений «лидер – подчиненный» (ориентация на взаимоотношения) определяет стиль лидерства. При этом, каждый из выделенных стилей лидерства соответствует определенному уровняю «зрелости» (рис. 2).

Рис. 2. Модель ситуационного руководства Херси и Бланшара

В данной модели управления двунаправленное, поскольку действия лидера носят ответный характер на действия подчиненного. Считаем, что недостатком данной модели является сложность ее использования к группе сотрудников с разным уровнем способности и готовности к решению задач, что может потребовать от менеджера одновременного применения разных стиля лидерства.

Еще одна ситуационная модель «путь – цель», разработанная Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Согласно данной модели, руководитель побуждает подчиненных к достижению цели организации через воздействие на путь достижения этих целей. Так, руководитель может влиять на подчиненных через:

При этом, Т. Митчелл и Р. Хаус предлагают к использованию следующие управленческие приемы:

В своей модели данные ученые рассматривали стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий в принятии решений участие подчиненных, а также стиль, ориентированный на достижение Существуют и иные ситуационные модели лидерства. Рассмотренные модели различаются по основным принципам применения и, соответственно, эффективности. Отметим, что модель П. Херси и К. Бланшара обладает большей гибкостью и возможностью адаптации к различным ситуационным переменным.

Таким образом, важнейшим итогом ситуационного подхода в управлении стало то, что в отличие от ранее разработанных теорий, он показал, что лучшего и универсального способа управления нет и не может быть в принципе. Эффективности того или иного стиля руководства – относительная категория и определяется ситуацией управления.

Источник

Основные подходы к управлению

Основные понятия и направления менеджмента. Обобщение существующих подходов к управлению, принципов, методов, технологий менеджмента и практики управленческой деятельности. Характеристика процессного, системного и ситуационного подходов к управлению.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

УО «МОЛОДЕЧНЕНСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» БЕЛКООПСОЮЗА

на тему: Основные подходы к управлению

Выполнил: Мульгимов Артем

Проверила: Ясюкевич Д.В.

1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

4. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введенное американцами в научный и практический оборот понятие «менеджмент» в упрощенном понимании означает способность управляющего добиваться преследуемых целей, планируя, организуя, мотивируя и контролируя деятельность других людей.

1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Школа научного менеджмента сформировалась и получила широкую известность во всем мире под наименованием «научный менеджмент» или «научная организация труда» на пороге XX в. Научный менеджмент наиболее тесно связан с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганнта. Эти создатели школы научного менеджмента полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые и легли в основу его системы:

Административная школа рассматривала организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Если авторы, которые писали о научном менеджменте, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством и вопросам повышения эффективности на уровне ниже управленческого, то с возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля.

В своем труде А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:

здоровье и физическая бодрость;

ум и интеллектуальные способности;

моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужественность в принятии решения и ответственность, чувство долга и т.д.;

хорошее общее образование;

управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, организационные навыки, искусство общения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;

общая осведомленность во всех существенных функциях предприятия;

подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует концерн.

Э. Мейо, видный специалист в области менеджмента, с группой инженеров провел ряд научных экспериментов в компании «Вестерн электрик», впоследствии ставшие известными как «Хоуторнские эксперименты». Результаты проделанной работы Э. Мейо позволили, повернут управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

четко разработанные трудовые операции и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;

внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;

поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;

в отличие от Ф. Тейлора, Э. Мейо считал, что рабочий по своей природе неленив и если ему созданы необходимые условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.

Эти приложения по-новому ставили вопросы взаимоотношений работников и требовали отношения к человеку на работе как к личности с её социально-психологическими качествами и чертами.

Источник

Ситуационный подход к управлению — Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Сегодня очевидно, что для того, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособной, компания должна быть гибкой, динамичной и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодоление внутренних барьеров персонала, борьба с консервативными взглядами руководителей и изменение индивидуалистического отношения к работе сотрудников — задача, которую может решить не каждый руководитель.

Знание и умелое применение подхода ситуационного менеджмента поможет руководителям радикально изменить ситуацию в своих компаниях и добиться мотивированного вовлечения каждого в рабочий процесс: конструктивного принятия и исполнения решений, а также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы легко понимаются как учеными, так и практиками, и хотя они использовались многими авторами в академических работах по организациям, остается вопрос, можно ли их применять в повседневной работе компаний.

Изучением внутренней и внешней деятельности бизнес-организаций на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий бизнеса занимаются такие отечественные ученые, как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Я. Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Ковалева, В.В. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В. Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.

В то же время, вопросы внедрения инструментов ситуационного управления, которые помогли бы

Инструменты управления, которые помогут более эффективно решать управленческие задачи.

Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Концепция «ситуационной теории управления» была впервые введена Р. Моклером. Однако, как он сам признает, суть этого подхода, постепенно проявившегося в различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Например, Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента», опубликованной еще в 1954 году, сформулировал основные принципы ситуационного подхода к управлению. С Друкера необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений стали отстаивать многие теоретики менеджмента. Новым сегодня являются попытки рассматривать ситуационную теорию как объединяющую концепцию и сделать ее фундаментальным принципом управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории в очень многих областях исследований, образования и переподготовки менеджеров.

Моклер и другие американские специалисты объясняют возникновение ситуационного подхода к организации и управлению не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько желанием переориентировать теорию управления на практику управленческой деятельности.

Таким образом, появление концепции «ситуационного подхода» напрямую связано с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены критикуют теории управления за их «непрактичность», за их «оторванность от реального мира», за их неспособность служить конкретным инструментом в рабочей практике. Моклер объясняет причины такого отношения к теории менеджмента тем, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, которые ищут в теории практическое руководство.

Р. Моклер считает, что «в лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые полезны в некоторых конкретных деловых ситуациях». Это предположение сегодня наиболее распространено в американских исследованиях организации и менеджмента. Она также начинает постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе управленческого образования проявляется в том, что акцент теперь смещается на изучение реальных условий, конкретной ситуации той или иной компании, чтобы на этой основе спроектировать специфическую, уникальную, если необходимо, организационную структуру, которая будет отвечать конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход к организационным структурам был наиболее последовательно разработан в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и окружающая среда». Свой подход они называют «случайной» теорией организации, отправной точкой которой является утверждение, что не существует одного или единственного типа организации и что на разных этапах развития той или иной компании необходимы различные типы организационных структур. Основным содержанием книги Лоуренса и Лорша является анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, обусловленных различными этапами роста бизнеса, а также их взаимодействия с окружающей средой. На этой основе, считают авторы книги, становится возможным выбрать ту организационную структуру, которая отвечает реальным потребностям компании. Этот подход также дал толчок специалистам, работающим над организационными структурами. Они стали отказываться от разработки формальных схем и традиционных иерархических структур, чтобы развивать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям конкретных промышленных предприятий.

Важно отметить, что, как отмечалось выше, ситуационный подход оказывает влияние практически на все основные школы и направления в теории организации и менеджмента сегодня. Она не ограничивается областью организационных структур, но все больше проявляется при изучении всех других элементов менеджмента. Например, ситуационный подход к проблеме лидерства разработан Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности лидерства». Автор пытается категорично определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и, соответственно, определить стиль лидерства, наиболее эффективный для данной ситуации. Такой же подход характерен для В. Уайта, который в своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» пытается определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение отдельных людей. Эти и другие исследования показывают, что ситуационный подход начинает получать признание и в этой области, что представляет собой определенный отход от традиционного стремления американской теории менеджмента сформировать универсальные принципы руководства людьми в организации.

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления направлено на усиление практической значимости научных исследований в этой области. При этом она не ассоциируется с какой-либо конкретной школой или направлением, а представлена как некий общий принцип, применяемый во всех областях теории управления для обеспечения более стройной научной основы решения управленческих проблем.

Как видно из вышесказанного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие современные теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, в основном он всегда использовался довольно широко. Возможно, новизна проявляется только в том, чтобы сделать его абсолютным и универсальным методом изучения проблем организации и управления. Конечно, было бы абсурдно отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Специфический подход к изучению того или иного явления, включая проблемы организации и управления, является предпосылкой науки.

Основные положения ситуационной теории управления

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию менеджмента, используя возможности прямого применения науки к конкретным ситуациям и условиям. Ситуационный подход фокусируется на ситуации, то есть на конкретном наборе обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данный момент времени. Поскольку ситуационный подход сосредоточен на ситуации, он подчеркивает важность «ситуационного мышления». При таком подходе менеджеры могут лучше понять, какие методы более благоприятны в конкретной ситуации для достижения целей организации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 1960-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления ошибочны. Системный подход, с которым тесно связан ситуационный подход, пытается интегрировать различные подходы. Как и системный подход, ситуационный подход — это не простой набор предписывающих рекомендаций, а скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохраняется концепция управления, применимая ко всем организациям. Однако ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы, которые менеджер должен использовать для эффективного достижения целей организации, могут значительно отличаться.

Ситуационный подход пытается связать конкретные методы и концепции с конкретными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей организации. Ситуационный подход фокусируется на ситуационных различиях между организациями и внутри них. Он стремится определить, каковы релевантные переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехэтапный процесс:

Теория «7 — S»

Одной из самых популярных концепций системного менеджмента 1980-х годов является теория «7-S», которая была разработана исследователями из McKinsey, консалтинговой фирмы по вопросам управления. Это Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы знаменитой книги «В поисках эффективного менеджмента», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы знаменитого бестселлера «Искусство японского менеджмента: пособие для американских менеджеров».

Исследования этих экспертов в области менеджмента привели их к выводу, что эффективная организация формируется на основе семи взаимосвязанных компонентов, и изменения в любом из них требуют соответствующих изменений в остальных шести. Поскольку название всех этих компонентов в английском языке начинается с буквы «s», эту концепцию называют «7-S».

Основные компоненты следующие:

Согласно этой концепции, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут поддерживать систему этих семи компонентов в гармоничном состоянии.

Ситуационная модель лидерства Фидлера

Давайте рассмотрим ситуационные модели, которые помогают менеджерам понять всю сложность процесса лидерства.

Ситуационная модель лидерства Фидлера была важным вкладом в развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определяла три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем и членами команды. Относится к лояльности подчиненных, их доверию к руководителю и привлекательности личности руководителя для высокоэффективных исполнителей.

Структура задачи. Она предполагает знакомство с задачей, четкую формулировку и структурирование, а не расплывчатость и неструктурированность.

Власть. Это объем легитимной власти, связанной с должностью менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также объем поддержки, оказываемой менеджеру формальной организацией.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль конкретного руководителя, как правило, остается постоянным.

После подсчета баллов по всем пунктам шкалы определяется стиль руководителя. Таким образом, опрошенные лидеры, набравшие большее количество баллов, т.е. очень позитивно описавшие свой НПР, имеют стиль, ориентированный на отношения, в то время как те, кто набрал меньше баллов, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров называются лидерами с высоким НПР и лидерами с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку стиль отражает основы мотивации индивида: Реляционная мотивация и трудовая мотивация.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, в которой ситуация позволяет лидеру контролировать ее и влиять на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера приведут к предсказуемым результатам, поскольку он или она имеет возможность повлиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник

Процессный и ситуационный подходы в теории организации

Процессный подход в теории организации

В современной теории управления и организации выделяют различные подходы к анализу организации и построению ее организационной структуры: функциональный, системный, ситуационный и процессный. Каждый из данных подходов имеет свои особенности, преимущества для решения конкретных управленческих и исследовательских задач.

Возникновение процессного подхода обусловлено историческим развитием теории организации, накоплением знаний и опыта управления организациями. На его распространение оказали влияние объективные тенденции и процессы экономического развития: усложнение системы хозяйствования и хозяйственных связей в форме углубления разделения труда и специализации, ускорение производственно-технологических процессов на основе механизации, автоматизации и информатизации и т.д.

Рассмотрим содержание данного подхода и его основные отличия от традиционного функционального подхода.

Смысл функционального подхода (его также иногда называют функционально-структурным) заключается в том, что организация рассматривается как набор самостоятельных функций (подразделений), специализирующихся на выполнении отдельных работ. В основе этого подхода лежит положение о том, что структура системы определяется выполняемыми ею функциями. При данном подходе организация рассматривается как набор подразделений, ответственных за выполнение определенных функций (работ). Эти подразделения соединяются и упорядочиваются посредством вертикальных и горизонтальных связей управления.

Главным преимуществом данного подхода считается именно специализация подразделений, которая, конкретизируя задачи сотрудника, ограждает его от тех задач, которые не относятся к его профессиональной деятельности. За счет этого увеличивается производительность труда, а сам труд становится более надежным, поскольку каждый работник выполняет определенную задачу и отвечает за результат, а также становится возможным снижение затрат предприятия в результате централизации основных функций.

Кроме того, отличительной чертой данного подхода является ориентация на анализ и оптимизацию работы подразделений и, таким образом, оптимизацию конкретных функций. При этом предполагается, что оптимизация работы каждого подразделения в отдельности приведет к улучшению работы всей организации в целом.

Однако специализация имеет и обратную сторону. В качестве главных недостатков функционального подхода обычно выделяют:

Недостатки функционального подхода наглядно иллюстрируют предпосылки появления процессного подхода к управлению организацией. Процессный подход смещает акценты от управления отдельными функциями, которые выполняют структурные подразделения компании, на управление сквозными бизнес-процессами, которые пронизывают данные подразделения и связывают их воедино.

За годы своего существования процессный подход к управлению (или управление бизнес-процессами — Business Process Management) доказал свою эффективность как в зарубежных, так и в российских организациях. На его основе было разработано большое количество известных управленческих методик, успешно применяющихся на иностранных и некоторых российских предприятиях. К числу таких методик можно отнести концепцию шести сигм (Six Sigma, 6а), управление проектами (Project Management), управление на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card, BSC), систему менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), концепцию непрерывного совершенствования (Continuous Improvement Process, CIP), управление изменениями (Change Management), a также концепцию «бережливого производства» (Lean Production), которая берет свое начало от производственной системы компании Toyota (Toyota Production System).

Рассмотрим основные идеи данного подхода и его отличия от функционального подхода.

Процессный подход предполагает рассмотрение бизнес-процессов, выполняемых организацией для достижения своих главных целей. При этом деятельность организации рассматривается как комплекс (сеть) взаимосвязанных процессов. В отличие от функционального подхода подразделения рассматриваются не как структурные единицы с обособленными целями, а как участники различных бизнес-процессов. Оценка, анализ и оптимизация проводятся не по отношению к отдельным подразделениям, а для процесса в целом с целью повышения его эффективности и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя. При этом допускается снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения) ради повышения эффективности процесса в целом. Таким образом, решается проблема псевдооптимизации, которая может возникнуть при функциональном подходе. Тезис о том, что оптимизация работы отдельного подразделения приведет к улучшению работы всей организации, не всегда оказывается верным. Согласно системному подходу система в целом не всегда улучшается, если какая-либо ее часть (или одна из ее функций) совершенствуется, становится более эффективной. Зачастую при видимом улучшении работы отдельных подразделений могут возникнуть большие проблемы и потери для организации в целом. Преимуществом процессного подхода в данном случае является непрерывность и целостность управления. Управление бизнес-процессами не противоречит системному подходу. Более того, процессный подход нацелен на непрерывность управления в рамках системы бизнес-процессов, при их взаимодействии. Таким образом, можно достичь желаемого результата более эффективным способом, если управлять деятельностью и соответствующими ресурсами как процессом.

Помимо решения проблемы псевдооптимизации процессный подход позволяет устранить барьеры между функциональными подразделениями, исключая возможность появления конфликта интересов и несогласованности действий. Данный подход позволяет избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто встречается при специализации подразделений, поскольку назначается владелец процесса, ответственный за целостный процесс, проходящий сквозь множество подразделений.

Кроме того, применение данного подхода позволяет организации повысить результативность функционирования за счет ряда преимуществ (по сравнению с функциональным подходом). Назовем их.

1. Устранение проблем и барьеров между функциональными подразделениями. Среди них: конфликт интересов, несогласованность действий и целей, низкая оперативность действий участников процесса, отсутствие персональной ответственности за результат процесса и др.

2. Улучшение качества продукции (работ, услуг), так как оно определяется непосредственно качеством процессов; и, как следствие, — повышение экономической эффективности деятельности организации.

3. При создании эффективных механизмов координации бизнес-процессов и использовании достоверной управленческой информации значительно повышается качество управленческих решений, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка.

4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оперативного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности достижения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

6. Обеспечение «гибкости» организационных процессов и повышение производительности деятельности организации, конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией на основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функциональный и процессный подходы, отмечая, что функциональный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход — новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления. Однако данные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может сочетаться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менеджеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений.

Процессный подход позволяет увидеть схему организации работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников процессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

Необходимо раскрыть содержание ключевого понятия — бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен в своей книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» приводит одно из самых простых определений процесса: «некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» предлагают следующее определение бизнес-процесса: «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат».

И. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют бизнес-процесс как «завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта». Кроме того, ученые отмечают, что принцип регулирования последовательности операций составляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов — это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Американский исследователь Дж. Харрингтон пишет: «Процесс — это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости». Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функционирования предприятия, более того, «организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы».

Можно выделить основные составляющие бизнес-процесса (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (определенное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для идентификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные показатели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с понятием его входных ресурсов. При этом некоторые исследователи рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы, сырье и материалы, персонал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспечение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия входных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, информационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального является выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, процессный подход предполагает выделение владельцев процессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как «должностное лицо или коллегиальный орган управления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информацией о процессе, выполняющий функции управления процессом и несущий ответственность за его результат» Ч

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномочия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отмечает, что менеджер бизнес процесса:

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, связанные с владением процессами:

Владелец процесса является ответственным за достижение поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полученная или обработанная информация и т.д. Для некоторых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выходные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты — это работники данной организации, использующие результат рассматриваемого процесса в качестве входного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потребители), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти, общественные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и персонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчивается данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следовательно, должен быть организован механизм их взаимодействия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые пронизывают все остальные процессы и объединяют их в единую систему. Можно выделить ряд общих принципов процессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потребителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сформулированы и согласованы с владельцем и исполнителями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить поставщики входов, к которым предъявляются определенные требования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требования к входным ресурсам процесса и согласовать эти требования с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в нескольких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охватывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников процесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изменяется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на предупреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентироваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует направить на своевременное выявление отклонений от запланированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на результатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надлежит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рамках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного принятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Данные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом — чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклонения от заданных параметров процесса, но и принимать управленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автоматизация процесса предполагает упрощение операций, выполняемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Биллом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft «Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличивает его эффективность. Второе правило: автоматизация малоэффективной операции усугубит неэффективность».

Ситуационный подход в теории организации

В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации.

Ситуация — конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.

Организация в соответствии с ситуационным подходом рассматривается как сложная, комплексная и многоуровневая система, в которую заложены адаптивные принципы (т.е. возможность перестраиваться при изменении ситуации). А задача ситуационной теории — изучать зависимость методов управления от того, в какой ситуации, в каких уникальных условиях находится применяющая их организация.

Применение системного подхода предполагает два важных этапа: а) анализ положения, в котором находится организация; б) выбор наиболее подходящей модели управления. На стадии анализа ситуации анализируются различные переменные — факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка, используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации, а также связи между этими факторами. Одним из методов ситуационного анализа является SWOT-анализ.

Исследованием ситуации применительно к каким-либо действиям занимались уже в 1920-е гг. Так, М. Фоллет говорила о «законе ситуации», требующим различных типов знаний в различных условиях. Фоллет утверждала, что управляющий должен обладать необходимыми знаниями, однако разные обстоятельства требуют разных знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации.

Р. Стогдилл в 1948 г. пришел к выводу, что черты и навыки лидеров определяет именно ситуация. П. Дракер в своей книге «Практика управления» (1954) в общих чертах описывает принципы ситуационного подхода.

Значительный вклад в формирование ситуационного подхода внесли исследования Джоан Вудворд. В 1950-е гг. Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса на основе анализа 100 британских предприятий исследовали связь технологии и структуры организации. Они выявили три типа технологий: штучное/ мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ); массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции); непрерывное производство (например, пивоваренное).

Было обнаружено, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления. Так, фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений «начальник — подчиненный», подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих. Для фирм, осуществлявших серийное производство, характерны были централизация, жесткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, большое количество подчиненных у руководителя. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений — децентрализованным, а степень специализации — низкой.

На основании своих исследований Вудворд сделала вывод о том, что технология определяет свойства организационной структуры.

В начале 1960-х гг. число разнообразных школ и теорий в управлении организацией было так велико, что наметилась тенденция создать объединяющую концепцию. В 1964 г. на конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления», а объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.

Авторство названия теории принадлежит Р. Моклеру, который в 1971 г. опубликовал статью «Ситуационная теория менеджмента». Моклер считал, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение, и что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения — изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры — механическую и органическую. Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Основные идеи, сформулированные по результатам исследования, можно представить следующим образом.

1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.

2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:

3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж — менее формализованную, чем производство.

4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.

5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.

6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

Таким образом, мы видим, что выводы Лоренса и Лорша в целом совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, — стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью исследовали влияние на организационную структуру таких факторов, как происхождение и история, форма собственности и контроля, размер, предназначение, используемая технология, географическое положение и зависимость от других организаций. Было выявлено, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. К аналогичным результатам независимо пришли Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер, проанализировавшие структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству.

А. Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов.

Основными теоретиками ситуационной школы также являются К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, разработавшие методологию ситуационного подхода.

Ситуационный подход заключался не только в понимании того, что в каждой конкретной ситуации необходимо действовать сообразно обстоятельствам, но главное — в стремлении построить теоретическую модель организации, в которой внешние факторы были представлены в виде набора переменных и были бы установлены зависимости между этими переменными и элементами внутренней среды организации.

Сторонники ситуационного подхода ставили три основные задачи:

В число ситуационных факторов разные ученые включали:

Основные принципы ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем.

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2. Задача руководителя — правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.

4. В основе ситуационного подхода — изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.

5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.

6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология ситуационного анализа предполагает выделение типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с эталонной ситуацией и предвидении на этой основе последующего развития событий.

Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод — метод отдельных ситуаций и их типизации (отнесения к конкретному блоку).

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка в конфликте и т.д.).

Ситуационный подход стал применяться и в области изучения лидерства, после того как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. Ситуационные теории лидерства исходят из того, что стиль руководства зависит от конкретной ситуации в организации. Особенности ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они, в свою очередь, определяют стиль руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой оно связано. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть частные теории, которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

Рассмотрим основные ситуационные модели лидерства,

среди которых выделяются прежде всего контингентная теория Фидлера, подход «путь — цель» Митчела — Хауса, модель Врума — Йеттона — Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Лидеры, набравшие высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). На практике, согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

Ситуационная модель Митчела — Хауса ^путь — цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, увеличивая личную выгоду от достижения подчиненными цели. Также он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

В модели анализируются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

К первой группе факторов (характеристики последователей) относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Локус контроля — понятие, отражающее склонность человека приписывать причины событий внешним или внутренним факторам. Введено Дж. Роттером в 1954 г.

Люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский стиль, а людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный стиль. Подчиненные с высокой самооценкой не примут директивный стиль руководства, в то время как людям с низкой самооценкой необходимы указания и рекомендации по выполнению работы. Аналогично люди с сильной потребностью в достижениях предпочитают лидеров, ориентированных на результат, а люди с сильной потребностью в принадлежности — лидеров, ориентированных на стиль «поддержки».

Второй тип факторов — факторы организационной среды, касающиеся условий работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации, культура группы.

В зависимости от влияния ситуационных факторов наиболее эффективным будет один из следующих стилей управления:

Внешний локус контроля (экстернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам.

Внутренний локус контроля (интернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам (собственные свойства личности, свои усилия, способности).

довольно напряженной цели, требующей мобилизации всех возможностей.

Модель ситуационного лидерства Бланшарда — Херси.

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой — низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение — показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение — в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным.

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задачецентрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

Существуют и другие ситуационные модели лидерства.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Танненбаум и Шмидт вьщеляют три силы (три фактора), влияющие на стиль руководства: тип личности самого лидера; характеристики его последователей; тип ситуации, в которой они находятся. Под воздействием этих трех сил руководитель выбирает один из семи образцов поведения, крайними из которых являются лидер авторитарного типа и лидер демократического (кооперативного) типа. Остальные занимают промежуточное положение между указанными типами.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Согласно этой модели выбор стиля лидерства определяется следующими ситуационными факторами:

Также существуют два типа ориентации руководителя — ориентация на результат и ориентация на отношения.

Высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Одна из самых современных моделей предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г., в 1988 г. существенно дополнена с участием Артура Яго. Предполагает, что стиль поведения зависит от ситуации и один лидер может пользоваться разными моделями поведения.

Первоначально В. Врум и Ф. Йеттон выделили семь ситуационных факторов: требования к качеству принятия решения, требования к приверженности подчиненных, информированность руководителя, структура задачи, вероятность поддержки подчиненных, согласованность целей организации и ее членов, конфликт между подчиненными (КП). В дальнейшем Врум и Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных, ограничение во времени, геофафический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов руководитель может использовать пять стилей руководства:

В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Одной из часто причисляемых к ситуационным концепций управления является популярная в 1980-е гг. теория «7-S», которую Уотерман, Питере и Филлипс описали в своей статье «Structure is not organization» («Структура — это не организация»).

Суть концепции в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация и разделенные ценности. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на букву S, концепция получила название «7-S». Изменение одной из составляющих требует изменения других, и задача менеджеров — поддерживать в гармоничном состоянии всю систему, состоящую из семи указанных составляющих.

Несмотря на «примитивность» модели, она оказалась очень популярной, поскольку представляла собой удобный принцип классификации составных частей организации и позволяла сравнивать организации, разные по размеру и характеру деятельности. Тем не менее даже сами авторы признавали, что их модель — не более чем инструмент для анализа организаций, а в 1990 г. Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила, критикуя его за упрощенчество и примитивность.

Ситуационный подход нашел применение и в стратегическом менеджменте.

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона — Стрикланда.

Данная модель предлагает рекомендуемые стратегии на основе оценки динамики рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.2).

Основные идеи ситуационного подхода в управлении нашли свое отражение и в теории принятия управленческих решений. Так, алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

Заметим, что среди сторонников ситуационного подхода были и ученые, которые доказывали, что не может быть науки управления, поскольку управление — это прежде всего искусство. Так, профессор Мичиганского университета Дж. С. Одиорне в статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» (1966) утверждает, что создание науки управления невозможно в силу пяти ситуационных ограничений.

Первое ограничение — постоянная ситуациональность самого менеджера, который действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

Второе ограничение — удача. Удача — это чистая случайность. Менеджер не управляет событиями, а приспосабливается к обстоятельствам.

Третье — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. В основе конкурентной борьбы — глобальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей.

Четвертое ситуационное ограничение — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины за промахи, неудачи и неправильно сделанный выбор.

Тем не менее ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX—XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Источник