Почему в коллективе быть зачастую лучше чем одному
Почему при работе в команде люди меньше стараются, чем когда работают в одиночку
В 1913 году французский профессор Макс Рингельман решил провести интересный эксперимент: он попросил группу людей натянуть веревку сначала по отдельности, а потом всем вместе. Оказалось, что каждый участник прилагал меньше усилий, когда тянул за веревку в составе группы, чем когда делал это в одиночку.
Рингельман многократно повторил эксперимент и сделал вывод, что чем больше группа, совершающая какое-то действие, тем меньше усилий прикладывает для достижения результата каждый ее участник.
Чтобы доказать, что такой эффект является результатом так называемого социального бездействия, а не просто плохой координацией в группе, последователь Макса Рингельмана, Алан Ингэм, продолжил эксперименты. Он и трое его коллег в 1970-х годах решили воссоздать эксперимент в Массачусетском университете в Амхерсте. Они завязали глаза участникам новой группы, сказав некоторым из них, что они сами тянут веревку, а другим – что они тянут ее в составе всей группы. На самом деле все участники тянули за веревку самостоятельно. Те из них, кто считал себя частью группы, приложили на 20% меньше усилий, чем те, кто был уверен, что тянет в одиночку.
Результаты подобных опытов получили название «эффект Рингельмана» и продолжали интересовать ученых из многих стран на протяжении многих десятилетий. Метаанализ 77 аналогичных исследований, который провели американские ученые Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году, дал им основания сформулировать интересный вывод: социальный бездельник – это постоянное явление, характерное для многочисленных коллективных задач в разных странах по всему миру.
Эти открытия чрезвычайно заинтересовали руководителей многих компаний, которые задумались об эффективности работы как всего коллектива своих сотрудников, так и отдельных работников. Многочисленные наблюдения показали: чем больше компания, тем легче сотруднику скрыть свою индивидуальную работу, особенно если она малоэффективна. Наличие в группе социальных бездельников, как реальных, так и кажущихся таковыми, приводит к тому, что высокопроизводительные сотрудники начинают прилагать меньше усилий для достижения результата.
Как считают психологи, это закономерно: никто не хочет быть тем, который делает всю работу, в то время как все остальные коллеги бездельничают. Руководители компаний могут попытаться изменить корпоративную культуру, чтобы поощрить производительность, но это только временное решение. Весь бизнес настолько же продуктивен, насколько эффективно каждое его звено. Оказалось, что оптимальную эффективность показывают команды из четырех или максимум пяти человек, которые занимаются решением одной общей задачи.
В 1960-х годах британский ученый Дерек Джон де Солла Прайс проанализировал публикации научных работ по этой теме и сформулировал закон, который количественно определяет уровень социального бездействия. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы. Таким образом, когда группа становится больше, экспоненциально меньше людей выполняют половину работы. Например, стартап или очень малый бизнес из девяти сотрудников могут работать на уровне организации из 40 человек.
Малый бизнес с 100 сотрудниками может выполнять задачи, с которыми справляется бизнес на 5000 человек. Предприятие среднего размера может превзойти крупную корпорацию с производительностью, сопоставимой с типичной организацией на 125 000 человек.
Ни один руководитель не захочет нанимать на работу или терпеть в коллективе социальных бездельников. Психологи говорят, что эффект Рингельмана можно свести к минимуму с помощью нескольких приемов. Например, хорошо сказывается на производительности ситуация, когда сотрудники уверены, что их индивидуальные результаты могут быть замечены и по достоинству оценены; если сотрудники чувствуют, что их работа важна и значима, а также если они считают, что их вклад необходим для успешного результата всего коллектива.
Интересно, что именно на анализе эффективности работы каждого участника трудового коллектива основано количество игроков в разных командных видах спорта. И часто даже нюансы правил игры диктуют количество игроков. Так, американский футбол предпочитает одиннадцать игроков, канадский футбол – двенадцать, а гэльский – пятнадцать. На бейсбольном поле – девять игроков, в баскетболе – пять участников команды, в волейболе – шесть, в водном поло – семь, а в крикете – одиннадцать.
Джефф Безос, генеральный директор Amazon, назвал свой принцип формирования рабочего коллектива правилом двух пицц, и звучит оно так: «если вы не можете накормить свою команду сотрудников двумя пиццами, значит, она слишком большая». На одном из выездных совещаний, посвященных повышению производительности труда компании, некоторые менеджеры предлагали сотрудникам начать больше общаться друг с другом. Джефф Безос вдруг заявил: «Нет, общение ужасно!». Он настаивал на существовании децентрализованной, даже неорганизованной компании, где независимые идеи будут преобладать над групповым мышлением. И только в этом случае, считал Безос, можно говорить об эффективности работы.
Эффект Рингельмана – одна из главных причин, по которой Стефан Сагмейстер из Sagmeister & Walsh решил не увеличивать количество персонала в своей маленькой дизайн-студии. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто не сделает, поэтому я вынужден что-то придумать. Но если я знаю, что над этим работают две или три другие команды, я надеюсь, что решение найдет кто-то другой».
Психолог и профессор менеджмента в Университете Сан-Диего Дженнифер Мюллер считает «потерю отношений» причиной того, почему эффективность людей снижается в больших командах. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной поддержки. Это включает в себя эмоциональную поддержку, помощь в выполнении работы и преодоление неудач, а также информационную поддержку для решения проблем.
Изучив 212 работников умственного труда в разных компаниях в группах от трех до девятнадцати человек, Мюллер проанализировала данные, полученные на основе оценок эффективности, предоставленных как коллегами, так и руководителями групп. По ее словам, она нашла убедительные доказательства потери отношений. Восприятие поддержки людьми уменьшалось с увеличением размера команды, и эта потеря отношений привела к ухудшению индивидуальной производительности.
Цена потери в отношениях оплачивается чувством изоляции и хроническим стрессом, который вредит когнитивным способностям и приводит к снижению производительности. Мюллер отмечает, что особенно ее впечатлил высокий уровень стресса в больших командах, когда люди даже называли такую работу «маршем смерти».
Итак, помещение человека в группу любого размера сделает его менее продуктивным. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Как же решить эту проблему? Есть много советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Самое эффективное – ценить вклад каждого человека, делая его достоянием общественности и всячески подчеркивая результативность сотрудников. Если сотрудник чувствует себя незаменимым, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить собственную значимость. И будет работать индивидуально намного лучше, чем в команде. Так что общепринятое мнение, что две головы лучше, чем одна, можно с уверенностью назвать неверным.
Гении работают в одиночку? Знакомый рассказал мне о плюсах и минусах самостоятельной работы
Действительно ли командная работа – это работа мечты? Действительно ли гении работают в одиночку? В карьере многих людей бывают случаи, когда приходится работать как в команде, так и в одиночку. Все зависит от поставленной задачи. Возможно, ваша роль в компании будет подразумевать совместную работу с другими членами команды, или, возможно, вы однажды выберете жизнь фрилансера. У работы в одиночку есть свои плюсы и минусы. Вот, что думают об этом опытные фрилансеры.
Каковы же плюсы такой работы?
Меньше конфликтов
Работа в команде может быть сложной задачей, особенно когда вокруг слишком много сотрудников, которым нужно угодить. Каждый хочет вставить свое слово и продвинуть свои идеи. Один может захотеть произвести впечатление на босса и попытаться взять на себя всю работу, а другой может сидеть сложа руки и ничего не делать. Поскольку люди постоянно обмениваются идеями, рано или поздно возникнет конфликт мнений при работе с несколькими коллегами. Работа в одиночку, однако, позволяет избежать всех обострений, которые могут возникнуть в команде. Вы сами принимаете решения, и никто вам ничего не скажет. Вам не нужно беспокоиться о конкурентах или ленивых коллегах, и у вас будет больше возможностей сконцентрироваться и наслаждаться рабочим процессом.
Ваша работа эффективнее
Когда вы работаете независимо, у вас больше шансов повысить свою эффективность. Вас никто не будет тормозить, и нет других мнений, которые могли бы вам помешать. С меньшим количеством перерывов вам будет легче сосредоточиться, работать намного быстрее, вы будете точно знать, что происходит, и у вас будет намного больше ясности в проекте, над которым вы работаете. Работа с другими людьми может отрицательно сказаться на вашей продуктивности, особенно когда вы общаетесь в чате или лично. Бесцельные разговоры, споры и различия во мнениях только мешают. Но блокируя все отвлекающие факторы и работая в одиночку, вы можете вложить в свою работу больше энергии и души, что приведет к повышению производительности и улучшению результатов.
Вы можете наслаждаться вызовом
Иногда работа над собой может быть приятной задачей. То, что вам не на кого положиться, может стать большим испытанием, поскольку вы разрабатываете свои собственные идеи и ставите себя во главе. Индивидуальная работа может повысить вашу независимость, а также сделать вас более креативным. Многие работники-одиночки учатся принимать собственные решения, выполнять свои обязанности в одиночку и находить свою искру вдохновения.
Ответственность
Все заслуги – только ваши
Мало того, что дела идут своим путем, но и вы полностью берете на себя ответственность за любые задачи или проекты, над которыми вы работаете. Никто не разделяет успех с вами. Когда вы работаете в команде, бывают неприятные случаи, когда другие забирают или разделяют заслуги за ваши достижения, хотя они вкладывают гораздо меньше усилий. Индивидуальная работа исключает такую возможность. Более того, ваша самооценка и удовлетворенность работой повышаются, когда ваши усилия приветствуются и ценятся. Это повышает мотивацию и производительность.
Но в чем заключаются минусы работы фрилансера?
Меньше командной работы
Люди – социальные существа. Мы созданы для взаимодействия, общения и вербализации наших чувств. Некоторые психологи считают, что работа в одиночку является фактором, способствующим ухудшению психического здоровья. Работа в команде предполагает общение, укрепляет доверие и уважение к другим и повышает навыки решения проблем. Сотрудничество с другими людьми позволяет вам мотивировать друг друга и овладеть базовыми навыками общения. На самом деле еще одним преимуществом командной работы является то, что она поощряет здоровую культуру компании.
Меньше творчества
Хотя работа в одиночку подталкивает вас к поиску собственного творчества, это, вероятно, не так выгодно, как работа в команде. У вас могут попросту закончиться идеи. С другой стороны, командная работа позволяет вам делиться идеями и выслушивать другие мнения. Мозговой штурм и выслушивание разных точек зрения может быть источником вдохновения. Работа в одиночку в проекте также означает меньшее количество навыков. Независимо от того, насколько квалифицирован или опытен человек, скорее всего, у него нет всех навыков, необходимых для работы. Групповая работа, с другой стороны, позволяет людям с различными способностями и качествами вносить свой вклад, добиваясь более эффективных результатов.
Слишком большое напряжение
Конечно, работая независимо, вы имеете больше свободы и более эффективны, но такая работа является источником стресса. Работать в одиночку означает выполнять всю работу самостоятельно. Вы не можете делегировать некоторые задачи другим членам команды, и вы должны убедиться, что все обязательства будут выполнены к моменту наступления крайнего срока. Если вы опаздываете, вам некому помочь, и спешка, безусловно, может повысить уровень стресса. Когда вы работаете в одиночку, вы можете положиться только на себя. Вы должны решать проблемы и выполнять сложные задачи самостоятельно. Но то, что вы являетесь частью команды, даст вам поддержку и советы других людей, что в конечном итоге ускоряет процесс и уменьшает беспокойство на рабочем месте.
Такая работа может вам надоесть
Основным преимуществом работы в команде является возможность общаться и получать удовольствие от работы. Это создает мотивацию и приятную рабочую среду. Работа в одиночку, однако, лишает вас этих преимуществ. Скорее всего, вам будет скучно и одиноко со временем, независимо от того, насколько вы загружены работой. Не с кем поговорить, не с кем поделиться идеями и не с кем обсудить ваши проблемы. Если вы тот, кто получает удовольствие от общения с другими людьми, то работа во фрилансе не для вас.
Вы берете на себя полную ответственность
Ясно, что в индивидуальной работе, по сравнению с командной, есть свои плюсы и минусы. Однако в конечном итоге все зависит от вашего характера и предпочтительного стиля работы. Некоторым людям нравится быть одному, в то время как другие, как правило, процветают в социальной среде. Что бы вы ни делали для повышения эффективности и производительности на рабочем месте, продолжайте! Это все зависит от вас.
«Эффект Рингельмана»: почему работая в одиночку мы стараемся больше, чем работая в команде
В 1913 году французский профессор Макс Рингельман решил провести интересный эксперимент: он попросил группу людей натянуть веревку сначала по отдельности, а потом всем вместе. Оказалось, что каждый участник прилагал меньше усилий, когда тянул за веревку в составе группы, чем когда делал это в одиночку.
Рингельман многократно повторил эксперимент и сделал вывод, что чем больше группа, совершающая какое-то действие, тем меньше усилий прикладывает для достижения результата каждый ее участник.
Чтобы доказать, что такой эффект является результатом так называемого социального бездействия, а не просто плохой координацией в группе, последователь Макса Рингельмана, Алан Ингэм, продолжил эксперименты. Он и трое его коллег в 1970-х годах решили воссоздать эксперимент в Массачусетском университете в Амхерсте. Они завязали глаза участникам новой группы, сказав некоторым из них, что они сами тянут веревку, а другим – что они тянут ее в составе всей группы. На самом деле все участники тянули за веревку самостоятельно. Те из них, кто считал себя частью группы, приложили на 20% меньше усилий, чем те, кто был уверен, что тянет в одиночку.
Результаты подобных опытов получили название «эффект Рингельмана» и продолжали интересовать ученых из многих стран на протяжении многих десятилетий. Метаанализ 77 аналогичных исследований, который провели американские ученые Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году, дал им основания сформулировать интересный вывод: социальный бездельник – это постоянное явление, характерное для многочисленных коллективных задач в разных странах по всему миру.
Эти открытия чрезвычайно заинтересовали руководителей многих компаний, которые задумались об эффективности работы как всего коллектива своих сотрудников, так и отдельных работников. Многочисленные наблюдения показали: чем больше компания, тем легче сотруднику скрыть свою индивидуальную работу, особенно если она малоэффективна. Наличие в группе социальных бездельников, как реальных, так и кажущихся таковыми, приводит к тому, что высокопроизводительные сотрудники начинают прилагать меньше усилий для достижения результата.
Как считают психологи, это закономерно: никто не хочет быть тем, который делает всю работу, в то время как все остальные коллеги бездельничают. Руководители компаний могут попытаться изменить корпоративную культуру, чтобы поощрить производительность, но это только временное решение. Весь бизнес настолько же продуктивен, насколько эффективно каждое его звено. Оказалось, что оптимальную эффективность показывают команды из четырех или максимум пяти человек, которые занимаются решением одной общей задачи.
В 1960-х годах британский ученый Дерек Джон де Солла Прайс проанализировал публикации научных работ по этой теме и сформулировал закон, который количественно определяет уровень социального бездействия. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы. Таким образом, когда группа становится больше, экспоненциально меньше людей выполняют половину работы. Например, стартап или очень малый бизнес из девяти сотрудников могут работать на уровне организации из 40 человек.
Малый бизнес с 100 сотрудниками может выполнять задачи, с которыми справляется бизнес на 5000 человек. Предприятие среднего размера может превзойти крупную корпорацию с производительностью, сопоставимой с типичной организацией на 125 000 человек.
Ни один руководитель не захочет нанимать на работу или терпеть в коллективе социальных бездельников. Психологи говорят, что эффект Рингельмана можно свести к минимуму с помощью нескольких приемов. Например, хорошо сказывается на производительности ситуация, когда сотрудники уверены, что их индивидуальные результаты могут быть замечены и по достоинству оценены; если сотрудники чувствуют, что их работа важна и значима, а также если они считают, что их вклад необходим для успешного результата всего коллектива.
Интересно, что именно на анализе эффективности работы каждого участника трудового коллектива основано количество игроков в разных командных видах спорта. И часто даже нюансы правил игры диктуют количество игроков. Так, американский футбол предпочитает одиннадцать игроков, канадский футбол – двенадцать, а гэльский – пятнадцать. На бейсбольном поле – девять игроков, в баскетболе – пять участников команды, в волейболе – шесть, в водном поло – семь, а в крикете – одиннадцать.
Джефф Безос, генеральный директор Amazon, назвал свой принцип формирования рабочего коллектива правилом двух пицц, и звучит оно так: «если вы не можете накормить свою команду сотрудников двумя пиццами, значит, она слишком большая». На одном из выездных совещаний, посвященных повышению производительности труда компании, некоторые менеджеры предлагали сотрудникам начать больше общаться друг с другом. Джефф Безос вдруг заявил: «Нет, общение ужасно!». Он настаивал на существовании децентрализованной, даже неорганизованной компании, где независимые идеи будут преобладать над групповым мышлением. И только в этом случае, считал Безос, можно говорить об эффективности работы.
Эффект Рингельмана – одна из главных причин, по которой Стефан Сагмейстер из Sagmeister & Walsh решил не увеличивать количество персонала в своей маленькой дизайн-студии. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто не сделает, поэтому я вынужден что-то придумать. Но если я знаю, что над этим работают две или три другие команды, я надеюсь, что решение найдет кто-то другой».
Психолог и профессор менеджмента в Университете Сан-Диего Дженнифер Мюллер считает «потерю отношений» причиной того, почему эффективность людей снижается в больших командах. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной поддержки. Это включает в себя эмоциональную поддержку, помощь в выполнении работы и преодоление неудач, а также информационную поддержку для решения проблем.
Изучив 212 работников умственного труда в разных компаниях в группах от трех до девятнадцати человек, Мюллер проанализировала данные, полученные на основе оценок эффективности, предоставленных как коллегами, так и руководителями групп. По ее словам, она нашла убедительные доказательства потери отношений. Восприятие поддержки людьми уменьшалось с увеличением размера команды, и эта потеря отношений привела к ухудшению индивидуальной производительности.
Цена потери в отношениях оплачивается чувством изоляции и хроническим стрессом, который вредит когнитивным способностям и приводит к снижению производительности. Мюллер отмечает, что особенно ее впечатлил высокий уровень стресса в больших командах, когда люди даже называли такую работу «маршем смерти».
Итак, помещение человека в группу любого размера сделает его менее продуктивным. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Как же решить эту проблему? Есть много советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Самое эффективное – ценить вклад каждого человека, делая его достоянием общественности и всячески подчеркивая результативность сотрудников. Если сотрудник чувствует себя незаменимым, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить собственную значимость. И будет работать индивидуально намного лучше, чем в команде. Так что общепринятое мнение, что две головы лучше, чем одна, можно с уверенностью назвать неверным.
3 ситуации, в которых лучше работать одному, а не в команде
Человечество доминирует на Земле не из-за своего физического превосходства, а из-за умения сотрудничать. Хотя почти за каждым серьезным достижением стоит команда, это не значит, что вы всегда должны работать в группе. Вот три ситуации, в которых с задачей удастся быстрее разобраться в одиночку.
Генерация новых идей
Пожалуй, важнее всего поработать в одиночестве в тот момент, когда вам нужно найти творческое решение проблемы. В этих ситуациях часто собирают команду для проведения мозгового штурма, но есть доказательства того, что предоставление людям возможности обмениваться идеями на самом деле снижает общую креативность группы.
Причина этого проста: как только один член команды что-то произносит, все остальные начинают подбирать информацию, связанную с его словами. После того, как идеями поделятся несколько человек, все начинают думают о проблеме схожим образом. В итоге, для творческого решения задачи нужно работать в одиночку — по крайней мере, это позволит получить большее разнообразие среди вариантов.
Однако важно согласовать финальное решение. После самостоятельной генерации идей нужно собрать команду вместе, чтобы обсудить предложения и выбрать наиболее подходящие из них.
Развитие отношений
Многие аспекты бизнеса требуют устанавливать и поддерживать отношения с клиентами. У лучших продавцов есть база людей, которые доверяют им и их рекомендациям. Поставщики услуг должны знать потребности и предпочтения своих лучших клиентов.
Здорово иметь команду, которая может гарантировать, что кто-то всегда будет доступен для работы с ключевыми клиентами. Но всегда должен быть один человек, который несет основную ответственность за это. На самом деле, люди не строят отношения с брендами или компаниями — они строят отношения с другими людьми. Если вы хотите, чтобы ваша организация была привлекательной для сотрудничества, то один член команды должен взять на себя ответственность за отношения с ключевыми клиентами.
С организационной точки зрения это чревато проблемами в будущем. В частности, у компании должен быть план по сохранению отношений с клиентами после увольнения ответственного сотрудника. Хороший способ справиться с этой задачей — сделать так, чтобы один человек был центральным контактным лицом для клиентов и при этом представлял им других членов команды. На совещаниях должны обсуждаться важные события, связанные с клиентами. Если ответственный за коммуникацию с ними сотрудник уходит, то нужно сразу же сообщить о произошедших изменениях.
Обеспечение единого голоса
Создавать документы в команде сложно, но часто для этого все же требуется несколько человек, разбирающихся в разных аспектах проекта. Однако финальный результат не должен выглядеть как коллективное творчество нескольких авторов.
Чтобы создать связную бумагу, один сотрудник должен разобраться во всем проекте, а затем внимательно просмотреть отчет (или презентацию, или сайт) и убедиться, что он ясен и понятен. Это ответственная задача, потому что иногда бывает сложно вникнуть во все части крупного проекта. Но без этих усилий в документе могут остаться внутренние противоречия, которые снизят его общую ценность.
К тому же, после того как один человек разберется в ключевых элементах отчета, у него могут появиться вопросы, которыми не задавался ни один другой сотрудник, работавший над проектом. Дело в том, что пробелы становятся очевидными только для того, кто видит всю картину. Таким образом, наличие (хотя бы) одного человека, который разбирается во всех аспектах проекта, повышает качество работы в целом.