Сколько у безоса акций amazon
В отличие от других американских технологических гигантов у Amazon нет кампуса в традиционном смысле. Около 45 000 сотрудников, работающих в Сиэтле (а по всему миру их примерно 575 000), разбросаны по многочисленным небоскребам в центре города и в районе Саут-Лейк-Юнион. Местоположение «штаб-квартиры» Amazon определяется тем, где находится основатель и глава компании Джефф Безос. В данный момент это башня Day 1 («День 1»). Название здания происходит от излюбленной фразы Безоса: в общем и целом мы живем еще «в первые дни» интернета, и, следовательно, для Amazon все только начинается.
Безос и так уже самый грозный бизнесмен в мире, и его «безграничные» возможности должны насторожить главу любой компании. Да, он циничен, он мастер игры вдолгую, но главная сила Безоса, явленная миру в последние годы, в умении приспосабливать Amazon к ведению масштабируемого бизнеса в смежных отраслях, некоторые из которых кажутся смежными, только если оглянуться назад. Эту способность можно измерить: Forbes уже восемь лет ведет рейтинг инновационных компаний, и недавно мы привлекли трех профессоров менеджмента, чтобы определить самых «инновационных» бизнес-руководителей Америки.
Примененная ими методология, учитывающая публичную репутацию и влияние бизнесмена, рост капитализации возглавляемой им компании и премию инвесторов за ее акции, безоговорочно ставит Безоса на первое место. «То, что Джефф Безос сделал и, вероятно, еще сделает, — это, пожалуй, самое удивительное достижение из всех, что я видел, — сказал мне в прошлом году Уоррен Баффет, когда я попросил его назвать самый выдающийся бизнес-ум за его почти 80 лет наблюдений за рынком. — Он взял две очень крупные отрасли и тут же, можно сказать, под носом у конкурентов фактически стал в них лидером, он преображает их и добивается успеха в очень крупном бизнесе».
Хотя Безос и Баффет говорили о ретейле и облачных технологиях, есть еще отрасли, в которых Безос на самом деле не ограничен еще много в чем. Во-первых, благодаря AWS компания, известная тем, что предпочитает рост прибыльности, наконец стала зарабатывать миллиарды, и Безосу хватает доверия рынка, чтобы реинвестировать их куда ему хочется. Во-вторых, масштаб, который необходим Amazon для роста, требует экспансии. И, наконец, доминируя в ретейле и цифровом бизнесе (обе отрасли соприкасаются почти со всеми другими сферами бизнеса), он легко может двигаться практически в любую смежную сферу, которая покажется ему прибыльной. Он играет миллиардами как минимум на четырех рынках — здравоохранения, развлечений, бытовой электроники и рекламы, а там много компаний, которые еще не запуганы Amazon. Неслучайно объем каждой из этих отраслей либо достигает триллионов, о которых говорил Безос, либо приближается к ним.
Его коллеги, основатели компаний эпохи доткомов, придерживались принципа открытого кимоно — отсутствия секретов в бизнесе. Безос же всегда считал скрытность весьма полезной — он прятал новые начинания внутри более крупных проектов и выказывал притворное равнодушие к перспективным кандидатам. По мере того как общественный статус Безоса рос, его публичные выступления и интервью с ним становились все реже, хотя он и владеет газетой Washington Post. Он отказывается обсуждать Дональда Трампа, который взял себе в привычку критиковать Безоса и Washington Post в твиттере, но, конечно, понимает, что стал мишенью. Когда его, главу влиятельной рекламной компании, спросили, вынес ли он какие-либо уроки из передряг, пережитых Facebook в прошлом году, его ответ был кратким, дипломатичным и загадочным. «Нет», — сказал этот сторонник изучения бизнеса и сделал долгую паузу, показывая, что не намерен это больше обсуждать. То же и с вопросом о том, стоит ли заняться обработкой данных. «Я никогда не думал об этом применительно к Amazon», — сказал человек, управляющий компанией, которая как никакая другая опирается на данные. Реагируя на предположение, что данные — это как минимум инструмент, Безос тут же уточнил: «Один из многих».
Тем не менее за утро, которое Джефф Безос провел с Forbes, рассказывая, как он внедряет инновации и выбирает направления развития, была набросана дорожная карта для Amazon. Эта компания движется и по вертикали, и по горизонтали, что с учетом ее размера предвещает большие потрясения для каждого из направлений. Даже пять лет назад Безосу, казалось, было достаточно просто пытаться продавать всем все подряд, чтобы стать пугалом для ретейлеров и оптовиков. Но у этого маэстро инноваций теперь в руках полная палитра — любая отрасль на его вкус.
Соответственно, Безос структурировал Amazon в виде, как он это называет, множества путей к «да». Особенно это касается «двусторонних дверей» — решений, которые основаны на постепенных изменениях и от которых легко отказаться, если они окажутся ошибочными. Сотни руководителей могут дать новым идеям зеленый свет, и сотрудники могут предлагать их внутри компании. «Он знает, и мы знаем, что изобретения и эксперименты не обходятся без неудач, — говорит Джефф Уилки, давнишний помощник Безоса, который руководит потребительским и ретейловым направлениями в Amazon. — Мы их очень ценим, и мы хотим, чтобы их было много. Джеффу [Безосу] не нужно их визировать. И мне не нужно».
Но в том, что касается более масштабных идей и вертикалей — так называемых «дверей, ведущих в одну сторону», которые необратимо меняют направление развития компании, то тут Безос гордо выступает «главным управляющим по замедлению». Он ищет в каждой идее три вещи. Во-первых, оригинальность. «Нам нужна конкурентоспособная идея, а не просто предложение в духе «и я тоже хочу сказать», — говорит он. Во-вторых, масштаб. «У нас, к счастью, есть очень крупные подразделения, которые мы долгое время строили, и мы не можем себе позволить размениваться на нечто, что, даже если сработает, останется маленьким». И, наконец, коэффициент рентабельности инноваций, достойный Кремниевой долины: «Даже при существенном масштабировании идея должна давать хороший возврат на капитал».
В целом идеи, соответствующие этой тройке параметров, восходят к одной из двух моделей. Либо мы оглядываемся назад и учитываем нужды потребителей: то есть мы заметили, что некоторые люди особым образом себя ведут, так давайте предложим им соответствующий продукт. Либо забегаем вперед: мы знаем, как сделать что-то стоящее, так давайте найдем на это покупателя. Сила Amazon во второй модели. Изначально нишевой игрок, Безос легко мог сфокусироваться на том, чтобы просто стать самым большим в мире магазином цифровых книг, как Etsy контролирует ремесленные товары, а Zappo — обувь. Но, овладевая мастерством книготорговли, Безос понял, что может использовать те же инструменты — от управления ассортиментом до рекомендательных алгоритмов, чтобы двигаться в смежные области. И он начал торговать музыкой и DVD, затем игрушками и электроникой, а потом практически всем, что только можно продавать в розницу.
Безос дерзко (и успешно) использовал свои знания, открыв платформу Amazon для независимых продавцов, бывших конкурентов, укрепив свою репутацию новатора в ретейле, наряду с такими деятелями, как Сэм Уолтон, Аарон Монтгомери Уорд и Джулиус Розенвальд из Sears Roebuck’s. И на этом история могла закончиться.
Однако, будучи главным онлайн-ретейлером западного мира, Amazon решала глобальные технологические и логистические задачи. И Безос не посчитал полученные в процессе методики просто подспорьем в основном бизнесе, а увидел в них самостоятельный бизнес. Потребность компании во внештатных разработчиках привела к появлению Mechanical Turk, одной из первых в мире бирж краудсорсинга. Построение поразительно эффективной инфраструктуры доставки — к созданию логистического сервиса Fulfillment by Amazon, а умение взять деньги за каждую покупку породило Amazon Pay.
И даже концепции, ориентированные на потребителя, генерируют дивиденды, основанные на опыте. Взять, к примеру, электронную книгу Kindle, первый шаг Amazon в область производства аппаратуры, сделанный в 2007 году. Уилки, пришедший из аэрокосмической компании AlliedSignal, помнит, как сам возражал на совете директоров: «Я встал и сказал: «Я не согласен. Мне кажется, мы можем сорвать заявленные сроки поставки. Наши производственные мощности слишком низки. Это не окупится. Мы произведем слишком мало товара. Мы разозлим покупателей. Аппаратуру делать сложно. Мы компания по производству технологических решений». Джефф ответил: «Ну, я готов признать, что все это произойдет, и все равно думаю, что правильное для нашей компании видение — это научиться очень хорошо делать устройства, так что нам надо начинать учиться».
И они начали. Kindle — культовый для Amazon продукт, потому что это первый шаг в области производства устройств и потому что он восходит к корням компании — книгам. Однако Kindle не трансформировал компанию, а последовавшие за ним другие устройства оказались неудачными, например катастрофический смартфон Fire. Но принятое Безосом решение в итоге привело к появлению умной колонки Amazon Echo, которая стала настоящим прорывом.
«Сегодня у нас хороший опыт в производстве устройств, но тогда у нас его вообще не было, — говорит, посмеиваясь, Безос. — Надо иметь терпение. Требуется время не только на то, чтобы освоить какое-то дело. Должно пройти время, чтобы оно по-настоящему расцвело». Иными словами, если вы приглядитесь к технологиям, которые в данный момент осваивает Amazon, у вас будет довольно четкое представление о том, что они вскоре начнут продавать.
Сейчас Безос присматривается к здравоохранению. Это самая крупная индустрия в Америке — 18% ВВП. И одна из самых неэффективных. В прошлом году Безос совместно с Баффетом и главой JPMorgan Chase Джейми Даймоном заявили, что три их компании совместно организуют некоммерческую инициативу с известным менеджером Атулом Гаванде во главе. Цель инициативы — обеспечить лучшее медицинское обслуживание за меньшие деньги для их собственных сотрудников. Идея состоит в том, чтобы создать масштабируемую модель медобслуживания, пригодную для копирования. Это большое дело: совокупно три компании обеспечивают работой 1,2 млн сотрудников. Если добавить членов семей, то получится пилотный проект в масштабах штатов Орегон или Коннектикут.
Безос категоричен в том, что касается намерений Amazon в этой области. «Это некоммерческая инициатива, как вы знаете. Это совсем другое дело», — прерывает он журналиста, даже не дослушав вопроса. Баффет согласен с ним, несколькими месяцами ранее он объяснял мне: «После нашего заявления к нам обращались толпы людей, которые говорили: «Мы тоже хотим присоединиться». Мы сказали: «Вам не нужно присоединяться. Украдите то, что у нас получится, если у нас что-то получится». «Если у нас получится» — это ключевая фраза. «Как Колумб перед отправлением, мы не знаем, куда именно мы плывем, — пояснил Баффет. — Но мы надеемся, что где-то вдали есть еще один континент и мы не сорвемся в какой-то момент с края Земли».
Продуктовый магазин Go — это, пожалуй, самая амазонская вещь на Amazon. Безос всегда делал упор на бережливость, и здесь его сотрудники (и некоторые жители Сиэтла и туристы) выбирают себе обед, приобретая его у Amazon и тем самым предоставляя компании массу данных для отработки технологии. Что еще важнее, Go наглядно показывает, какие возможности открываются, если разные аспекты многих подразделений Amazon собрать вместе.
Go объединяет данные, полученные от покупок в Whole Foods, используя все более сложные алгоритмы и возможности устройств Amazon — искусственный интеллект, камеры и сенсоры, которые, объединившись, выясняют, что взято с полки (и поставлено обратно) и кем. Затем подключается платежная система Amazon Pay, которая осуществляет транзакции, как только приложение компании регистрирует полученные данные. По ощущениям схватить здесь шоколадного молока на пути к выходу сравнимо с воровством — ни очереди в кассу, ни сканирования, ни считывания банковской карточки. Если здравоохранение и реклама представляют огромные вертикали экспансии для Amazon, то Go соединяет все, что можно соединить горизонтально, когда Amazon собирает все свои составные части в одном месте.
Prime удерживает на плаву офлайновую стратегию Amazon: доставка и вывоз день в день требуют большего числа физических локаций. А они помогают вести экспансию в областях, которые ранее Amazon не могла окупить, таких как продукты питания — товар с коротким сроком хранения не вписывается в классическую модель Amazon. Сегодня компания, которая долгие годы выступала в роли убийцы книжных магазинов, держит 16 постоянных точек Amazon Books в 11 штатах. Недавно Amazon открыла второй Go в Сиэтле. «Нужно что-то особенное и новое, — говорит Безос. — Именно это вы увидите, если обратите внимание на нашу стратегию развития физических магазинов».
Так Prime стал центральной нервной системой Amazon, соединяя все, что было в компании, создавая путь для выхода на новые рынки, одновременно подпитывая основной ретейловый бизнес компании и при этом не являясь чем-то самостоятельным. «Prime не может стать самостоятельным предприятием, потому что полностью завязан на наши потребительские предложения», — говорит Безос.
Аналогично, как видно на примере Go, искусственный интеллект будет соединять то, что раньше казалось отдельными продуктовыми линейками, от облака до ретейла. Взять, к примеру, крайне успешную колонку Echo. Это эффективное устройство, работающее на программном обеспечении с искусственным интеллектом, которое подстегивает ретейловые продажи Amazon, выступает рычагом для продвижения их контента и т. п. «Самое интересное в машинном обучении — это то, насколько горизонтальной станет эта технология, — говорит Безос. — Нет ни одной отрасли бизнеса, или управления страной, или чего бы то ни было еще, чему оно не пошло бы на пользу».
Даже наделавшая много шума в Америке борьба за контракт на строительство второй штаб-квартиры компании HQ2 (по словам инсайдеров в Amazon, он будет подписан до конца года) свидетельствует о намерении компании развиваться горизонтально. Сам Безос говорит, что с течением времени география значит для Amazon все меньше. Когда разным командам предстоит работать вместе, «нужно, чтобы эти две группы изредка встречались и создавали дорожную карту на будущее». «Если правильно все организовать, людям не нужно быть в одном здании, или одном городе, или даже в одном часовом поясе, потому что можно работать по дорожной карте», — говорит он.
И можете быть уверены, Безос работает именно над такой дорожной картой, делегируя задачи оперативного управления. Долговременное планирование всегда было отличительной чертой Amazon, и поток наличных от AWS дает Безосу возможность продолжать работу ретейлера практически с нулевой маржой и недосягаемой эффективностью, а также вкладываться в далекие от специализации Amazon отрасли. «Я редко вникаю в текущие дела, — говорит он. — Я, как и большая часть моей команды управленцев, работаю над тем, что будет через два-три года». «Друзья поздравляют меня после квартального отчета и говорят: «Молодец, хороший квартал», а я им говорю: «Спасибо, но этот квартал был заложен три года назад». Сейчас я работаю над кварталом, который будет в 2021 году».
Такой настрой руководителя этого гиганта заставляет трепетать компании из десятка отраслей. «Я придумываю идеи. Мы можем сидеть тут над идеей, или я могу заполнить эту доску 100 идеями за час, — говорит Безос. — Если я целую неделю не провожу мозговых штурмов, то начинаю ныть: «Ребят, ну давайте уже». Корпоративная Америка — ты это запиши!— либо ты сама обновляйся, либо Джефф Безос сделает это за тебя».
У Amazon — новый CEO. Какие проблемы его ждут и что будет с акциями
Вчера, 5 июля, основатель Amazon Джефф Безос покинул пост генерального директора компании. Дата выбрана не случайно — именно в этот день 27 лет назад был основан интернет-магазин, который изначально занимался продажей книг.
Начиная с понедельника Безос занимает должность председателя совета директоров Amazon. А место генерального директора занял Энди Ясси, который работает в компании с 1997 года и возглавляет облачное подразделение Amazon Web Services (AWS) с момента его запуска.
Исполнительный помощник Безоса с 2002 по 2005 год Энн Хайатт вспоминала, что Безос никогда не пользовался лифтом, чтобы добраться до офиса компании на 14-м этаже, предпочитая лестницу. «Он как щенок. Он делал круги и никогда не уставал», — говорила Хайатт в интервью CNBC. Этот образ Безоса отражает нескончаемый драйв и энергию, которые проявила Amazon, продемонстрировав взрывной рост от интернет-продавца книг до крупнейшего в мире онлайн-магазина и компании облачных вычислений.
Какие трудности ожидают нового CEO
Но Amazon еще предстоит столкнуться с рядом проблем. Генпрокурор округа Колумбия США подал в суд на Amazon из-за нарушения антимонопольного законодательства. Карл Расин утверждает, что компания запрещает продавцам предлагать товары по более низким ценам на конкурирующих платформах. Генеральная прокуратура утверждала, что это создает «искусственно высокий ценовой минимум на рынке онлайн-ретейла». В конечном итоге это наносит ущерб как потребителям, так и сторонним продавцам, снижая конкуренцию и выбор. Пресс-секретарь Amazon опроверг такие заявления, отметив, что продавцы сами устанавливают цены на товары, которые они предлагают на платформе компании.
Также Amazon обвиняется в использовании данных независимых продавцов платформы, чтобы развивать собственные конкурирующие продукты. Так, техногигант мог использовать эти данные для ценообразования или определения характеристик, которые стоит скопировать при запуске продукта. В ноябре 2020 года регуляторы ЕС обвинили Amazon в нарушениях и грозили штрафом в размере 10% от годовой выручки.
Что будет с акциями Amazon?
Cтарший аналитик инвесткомпании «Фридом Финанс» Михаил Степанян отметил, что «передача управления публичной компании от основателя к наемному работнику является отражением зрелости компании». В качестве примеров он привел смену руководства в Microsoft и Alphabet (материнская компания Google). Заменив Билла Гейтса, Стив Балмер расширил линейку продуктов Microsoft и удвоил выручку, а Сундар Пичаи направил акцент Google на мобильный сегмент после ухода Ларри Пейджа и Сергея Брина.
Степанян полагает, что Энди Ясси направит фокус Amazon на его технологическую составляющую, рост цифровизации и автоматизации, что будет поддерживать маржу. Основными катализаторами роста фундаментальных показателей эксперт назвал рост продаж AWS, традиционно высокий спрос в области онлайн-торговли и ускорение динамики рекламного бизнеса. Отдельно во «Фридом Финанс» отмечают перспективы стримингового сервиса при одобрении регулятором сделки со студией MGM.
Белые рыцари Amazon: как зарабатывать миллионы на миллиардах Джеффа Безоса
Спустя несколько часов после публикации объявления на онлайн-бирже Сент-Джордж оказался под шквалом телефонных звонков. Запланированная поездка к семье в Огайо превратилась в марафон переговоров с брокерами, семейными офисами и индивидуальными инвесторами. Победителем торгов стал стартап Thrasio, продающий потребительские товары. Он отправил Сент-Джорджу проект меморандума о намерениях всего через неделю после того, как компания была выставлена на продажу, и потребовал дать ответ на следующий день.
«В этой экосистеме мы — белые рыцари», — говорит 45-летний Джош Зильберштейн, один из руководителей Thrasio. «Amazon преуспел в развитии предпринимательства и создании новых предпринимателей больше, чем кто-либо другой, — добавляет сооснователь компании, 48-летний Карлос Кэшмен. — А когда эти предприниматели достигают определенного масштаба и вести бизнес им становится слишком сложно, приходим мы».
Эти предприниматели и их инвесторы, среди которых ведущие инвестиционные компании и венчурные фонды вроде JPMorgan, Advent International и Khosla Ventures, а также состоятельные частные лица, как, например, сооснователь Zillow Спенсер Раскофф, бывший глава Tinder Эли Зайдман и топ-менеджер «Лос-Анджелес Доджерс» Такер Кейн, готовы поставить миллионы на то, чтобы получить возможность заработать, увязавшись «паровозиком» за денежной машиной основателя Amazon Джеффа Безоса.
«Этот сектор просто лихорадит», — говорит Гуэрретас. По его словам, продавцы, которые раньше получали, может быть, 50 обращений о продаже бизнеса в год, теперь собирают 200-300 заявок всего за первый час после публикации объявления. «Мы получаем, наверное, 20-25 писем в день от разных групп, которые напоминают нам, что у них все хорошо с деньгами, они настроены на покупку бизнеса и ищут удачные сделки».
Конечно, те, кто связывает свою судьбу с гигантом онлайн-продаж, идут на определенный риск. На площадке Amazon есть сотни постоянно меняющихся правил, которым компании должны следовать. Не дай бог у вас закончатся запасы, или вы будете тянуть с ответом покупателю слишком долго, или дадите Amazon повод заподозрить, что вы манипулируете отзывами. В лучшем случае понизится ваш рейтинг в поиске. В худшем случае вас просто удалят с платформы.
Есть и более серьезная угроза: Amazon заметит ваш успех и запустит конкурирующий продукт — например, кофейные кружки и простыни под брендом AmazonBasics. Ретейлера неоднократно обвиняли в несправедливом анализе данных с целью выявления возможностей подорвать позиции лидеров продаж среди малого бизнеса. Некоторые также обвиняют Amazon в том, что компания вынуждает продавцов соглашаться на обременительные условия, а затем внезапно удаляет их с платформы без особых объяснений. И палата представителей США, и Евросоюз недавно опубликовали отчеты, в которых Amazon обвиняется в нарушениях антимонопольного законодательства. Amazon оспаривает эти обвинения, настаивая, что у компании нет причин копировать продукты сторонних продавцов, которые генерируют большую часть ее продаж, и что она исследует только агрегированные, а не индивидуальные данные о продавцах.
«Несмотря на весь негатив в прессе, они, несомненно, создали крупнейшую в мире предпринимательскую машину, — говорит Себастьян Римарц, бывший частный инвестор и топ-менеджер финтех-компании, который основал собственную фирму Heyday для скупки независимых продавцов. — Скрывает ли Amazon списки продавцов и использует ли данные для укрепления своих позиций? Я уверен, что так и есть. Но вы должны сравнить это со всеми хорошими вещами, что они создали. За всем этим скрываются сотни миллиардов валовой стоимости товаров, миллионы предпринимателей и темпы роста, которые в разы выше, чем у самой быстрорастущей экономики».
«Катиться туда, куда летит шайба»
Одно из самых больших преимуществ находчивых инвесторов этой новой волны связано с тем, что многие розничные торговцы Amazon набирают обороты, несмотря на то что ими управляют непрофессионалы. «На Amazon очень мало брендов, на которые можно посмотреть и сказать, что выжать из них больше уже невозможно, — говорит Крис Фрайбургер, основатель компании nReach в Цинциннати, которая помогает продавцам Amazon налаживать коммуникацию с юристами, маркетинговыми фирмами и другими экспертами. — На самом деле никто не использует все возможности Amazon».
Будучи одним из первых сотрудников финтех-компании Fundbox, предлагающей кредитные линии малому бизнесу, Римарц обнаружил, что всего один счет может отделять от банкротства многие успешные, быстрорастущие онлайн-предприятия. «Это проклятие победителя», — говорит он. Он помог Fundbox ускорить процесс получения займов, интегрировав свое программное обеспечение в бухгалтерские платформы, такие как QuickBooks от Intuit, с помощью которых многие малые предприятия уже управляли своей бухгалтерией. В 2019 году он прилетел в Сиэтл, где встретился с руководителями Amazon по поводу аналогичного партнерства со сторонними продавцами.
«Я будто из леса вышел. Торговая площадка Amazon разрослась почти в одночасье», — говорит 36-летний Римарц, который присоединился к Fundbox в 2014 году после работы в Goldman Sachs и TPG. Он начал изучать базу продавцов и быстро понял, что большинство индивидуальных продавцов остались очень маленькими, несмотря на то что сам Amazon достиг огромных размеров. Хотя Amazon предоставил продавцам множество полезных инструментов, нерешенные моменты еще оставались, особенно когда дело доходило до использования данных для оценки конкурентной среды и принятия решения о том, когда использовать различные рычаги, такие как увеличение расходов на рекламу или цен. «Начать легко, — говорит Римарц. — Очень трудно расти».
По словам Зильберштейна, ключ к успеху — это эффективная стратегия «раздели и реши». Каждый новый бизнес, приобретенный Thrasio, отправляется на так называемый конвейер, где команда из полдюжины сотрудников исследует и реорганизует актив с помощью чеклиста из 503 пунктов. В среднем это занимает 34 дня, после чего в случае необходимости отдельные задачи передаются специалистам из логистического, юридического и других отделов. К примеру, задача креативной группы — следить за тем, чтобы в каждом объявлении продавца было по меньшей мере семь фотографией с высоким разрешением, которые занимают 80% или 90% отведенного пространства на странице онлайн-магазина — предполагается, что на изображения большего размера нажимает больше людей.
Купив бренд Angry Orange, Thrasio сменил его упаковку на более стильную и начал сотрудничать с блогерами, которые пишут о домашних животных, вроде Two Himalayan Cats, чьи милые посты в соцсетях способствовали росту не только числа кликов, но и продаж и повышали крайне важную конверсию. Кроме того, Thrasio добавил на страницы Angry Orange еще несколько дюжин новых подходящих поисковых запросов (вроде «устранитель запаха кошачьей мочи» и «свечка для домашних животных») и занял первое место в поисковой выдаче Amazon по большинству из них. Сейчас компания запускает дополнительные предложения вроде наборов из спрея и лампы черного света — в Thrasio заметили, что владельцы домашних животных часто кидают в корзину к устранителям запаха также лампы черного света, чтобы находить следы мочи на ковре. Все эти мелочи оборачиваются внушительной выручкой.
«Мы можем помочь компаниям, дав им такие возможности, каких просто нет у малого бизнеса», — говорит председатель Advent International Дэвид Муссафер.
Десятилетиями ведущие производители потребительских товаров, такие как Unilever and Procter & Gamble, платили огромные комиссии за лучшее место на полках в супермаркетах и тратились на телерекламу, чтобы поднять продажи. В цифровом мире ни то, ни другое не имеет большого значения. «Если вы подумаете о конкурентных преимуществах, которые были у Procter & Gamble, Unilever and Newell 15 лет назад, и спросите, какие из них по-прежнему важны сегодня, ответ будет: никакие», — говорит Зильберштейн из Thrasio.
Теперь большинство американцев, которые хотят купить что бы то ни было, начинают с Amazon. В цифровом мире ключевую роль играют стратегии поисковой оптимизации, которые поднимают продукты в топ выдачи на Amazon, и отзывы. «Клиент говорит нам, что отзывы для него важнее, чем бренд, — говорит Крис Белл, бывший топ-менеджер Bain Capital и Wayfair, который в прошлом году основал компанию-скупщика продавцов Perch. — Отзывы для него важнее, чем реклама по телевизору».
Проблемы в песочнице Amazon
«Не знаю, как другие компании это делают, потому что риски и обязательства весьма значительны, — говорит Томас Болл, сооснователь и управляющий директор Next Coast. — Нельзя испечь пирог за 20 минут при 900 градусах. Нужно печь его в течение часа при 300 градусах».
Еще одна проблема заключается в росте цен и дефиците выгодных предложений. «Мне неприятно это говорить, но даже если у компании нет бизнеса, который бы стоил дорого, она все равно будет стоить дорого», — говорит Джеймс Томсон, бывший топ-менеджер Amazon и директор по стратегии компании Buy Box Experts, которая помогает брендам торговать на Amazon.
«В этой модели меня беспокоит тот факт, что вы строите на арендованной земле, — говорит Крис Йетс, который управляет сервисом проверки онлайн-приобретений Centurica. — Вы полагаетесь на то, что Amazon разрешит вам играть в своей песочнице».
Сейчас Amazon утверждает, что приветствует новых игроков. «Появление этих компаний свидетельствует о том, что продажи через Amazon дают малым бизнесам огромные возможности для развития своего бренда и привлечения миллионов покупателей», — говорит официальный представитель Amazon. Тем не менее некоторые компании страхуются от рисков: например, Boosted Commerce предлагает свои товары не только на Amazon, но и на eBay, Facebook Marketplace, Walmart.com и на отдельном сайте на основе Shopify.
Перевод Натальи Балабанцевой
С чего начинают миллиардеры? Первый бизнес богатейших людей планеты
С чего начинают миллиардеры? Первый бизнес богатейших людей планеты