Система скидок для дистрибьюторов

Сумасшедшие скидки – как разорить себя через партнерскую сеть

О пользе и вреде скидок написано уже много статей. Но если для потребителей сниженная цена это способ сэкономить, то для дистрибьюторов и партнеров скидка от производителя – это способ заработать. Рассказываем, как поощрять дилеров и при этом не разориться на скидках.

Неоправданно высокие бонусы торговым сетям от производителей три года назад привлекли внимание ФАС. Поставщики скидывали магазинам 10% от цены, а разницу те забирали себе в карман, не транслируя сниженные цены покупателям. В ответ антимонопольная служба снизила максимальный порог скидки торговым сетям до 5%, если она не доходит до конечных потребителей.

Большие партнерские скидки не делают конкуренцию честнее – разбалованные дилеры начинают впоследствии доставлять много проблем, требовать увеличения бонусов и конфликтовать, если скидку пытаются уменьшить. К поощрению и стимулированию дистрибьюторов нужно подходить с умом – мы выделили четыре правила, которые помогут в этом.

А теперь поговорим про распространенные виды скидок дилерам и их особенности.

Прогрессивные скидки за объем продукции. Эту скидку использует большинство производителей. Следует учитывать, что скидка на предзаказ должна быть больше, чем скидка со свободного склада, так как в нее заложены издержки хранения товара на складе. Предлагаем расчет скидки дилерам производить по следующей формуле:

Сезонные скидки. Тоже стандартный вариант, и скидка здесь выступает в качестве регулятора для перераспределения спроса. Такие скидки – скорее необходимость, чем прихоть.

Бонусы за поддержку бренд-корнера в магазине и проведение промо-акций.Как раз тот случай, когда партнер может влиять на выбор потребителя через выделение стенда с вашим товаром и привлечение к нему внимания – этим не стоит пренебрегать.

Скидка за отсутствие отказа. От периодических кризисов как в отрасли, так и в экономике никуда не деться. В такие времени дилеры пытаются минимизировать потери и урезают заказы товара на 20-30%. Если предложить партнеру скидку в 1-2% от годового объем продаж, можно избежать вынужденного снижения цен почти на треть, чтобы распространить продукцию – а такие издержки уже не покрываются.

Скидка за своевременную оплату.Постоплатная схема расчетов – самая распространенная, и она всегда содержит риск просрочки платежей. Ужесточать условия договора, увеличивать штрафы и пени – не всегда выгодная стратегия. Как вариант – можно предложить партнеру скидку в 2% при предоплате и наценку 2% при просрочке. Ставкой сравнения при определении размера скидки может послужить банковский процент, который вам придется заплатить за запоздалый платеж дилера.

Скидка за брак. Чтобы не платить издержки за возврат бракованной продукции, ее ремонт, замену или утилизацию, можно договориться о заочном принятии партнером до 0,8% брака в обмен на скидку. Исключение из правил – серийный брак.

Мы перечислили самые популярные типы скидочных систем, а только у одного производителя их может быть в несколько раз больше, не считая других программ лояльности. Учитывать все скидки и бонусы помогает программа для автоматизации расчетов с партнерами PRMSaas. Система не только просуммирует все скидки, но и проанализирует результативность дистрибьюторов, составив наглядный рейтинг. Пересечение бонусных программ и их наложение друг на друга больше не будет для вас проблемой. Управление дилерами теперь доступно любому бизнесу благодаря облачной платформе.

Источник

За что платить дистрибьютору или зачем ему такая скидка?

Все, что нужно знать о дистрибьюции, изложенное в 10 пунктах

Все, что нужно знать о дистрибьюции вашему директору, изложенное в 10 пунктах

1. Спросите у хозяина: «зачем нужна дистрибьюция, что в результате перехода должно случиться»?

Если ваш бизнес – производство товара на заводе, то, скорее всего, ваша товарная логистика жестко привязана к логистике производства: произвели – товар есть на складе, не произвели – нет. Дилеры, розница, покупатели по такой логике жить не могут. В сезон им надо больше, ходового товара надо больше, полки торговых сетей пустыми быть не могут. Кто обеспечит постоянство товара у покупателя? Если всего этого у вас нет, то товарную логистику нужно «КУПИТЬ».

6. А если продажи будут в дебиторку? Кто будет обслуживать кредиты вашим контрагентам? Вы же понимаете, что обслуживать недоплаты, частичные оплаты, переплаты, оплаты несколькими транзакциями по десяти дистрибьюторам, это не тоже самое, что по 1000 дилерам.

Дистрибьюция часть расходов по кредитованию системы распределения берет на себя. А с какой стати дистрибьютор эти расходы по кредитованию, менеджменту ваших продаж будет брать на себя? Если грамотное управление кредитованием системы распределения важно, то это придется «КУПИТЬ»!

7. Вы просто продаваться хотите, без продвижения вашего товара в регионах? А такое бывает? Спросите у вашего руководителя, кто будет оплачивать, заказывать, контролировать рекламу и торговый маркетинг в точках продаж? Вы? А как вы этим будете управлять удаленно? Прямо с завода? А как поймете, что все работает, вовремя выходит, делается, рекламируется в срок и качественно? Маркетологов в регионах наймете? Нет? Но тогда это умение дистрибьютора придется тоже «КУПИТЬ»!

8. А теперь важное. Место, куда вы хотите больше продавать, уже занято. Сейчас там уже продаются товары конкурентов. Возят, распределяют и продают эти товары, с выгодой для себя, ваши потенциальные дистрибьюторы. Спросите у вашего руководителя: с какой стати этот дистрибьютор должен отказаться от уже продаваемого им товара конкурента и взять в прайс, логистику, в менеджмент и на свои полки ваши товары? Отказ дистрибьютора от работы с конкурентом и желание начать работать с вами придется «КУПИТЬ»!

Сколько стоит дистрибьюция?

Как убедить владельца?

Для начала это все хорошо бы знать самому и понимать то, что написано и «переть», продвигая ваши мысли и идеи, при общении с руководителем, как бульдозер! Распечатайте этот текст (можете от своего имени) и положите на стол вашему руководителю – выглядеть, после этого, в его глазах, вы будете махровым профессионалом.

Источник

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Цена для дистрибьютора

Гурьев Дмитрий Управляющий партнер UCS Group
Учебный центр ФНК

Одной из важных задач производственной компании является организация каналов распределения продукции. Вместе с тем необходимо продумать ценовую политику по всей цепочке продвижения продукта, вплоть до конечного потребителя. В этом плане интересен опыт крупнейших компаний-производителей товаров группы FMCG.

Рассмотрим общую, укрупненную схему по распределению продукции от производителя до конечного потребителя.

Товар компании-производителя попадает к региональному дистрибьютору. От него — в розничные магазины и сети. И, наконец, в рознице его приобретает конечный потребитель.

Естественно, что встречаются ситуации, когда товар от производителя напрямую продается в розницу, или, например, в цепочке распределения часто бывает несколько дистрибьюторских и оптовых компаний разной величины.

Рисунок 1. Общая схема распределения продукции

Таким образом, на каждой стадии продвижения формируется цена продукции для следующего звена: для дистрибьютора или оптовика, для розницы, для конечного потребителя.

Собственное представительство или независимый дистрибьютор

Для выбора формы работы в регионе необходимо учесть два ключевых фактора:

Собственное представительство обычно лучше защищает интересы компании и влияет на рыночную ситуацию. Однако при наибольшем влиянии и затраты на организацию, и поддержание работы представительства так же максимальны. Если интересы фирмы в регионе представляет одна или несколько дистрибьюторских компаний, то затраты на поддержание такого канала существенно меньше, но и возможности влияния на рынок и на цены в регионе сильно снижаются. Таким образом, сравнивая альтернативы по степени влияния и необходимым для этого затратам, фирма выбирает приемлемую для нее форму присутствия в данном регионе.

Часто для больших производственных компаний, представленных в регионах, выгоднее организация канала распределения через независимые (одну или несколько) дистрибьюторские компании.

При этом в наиболее важных и перспективных регионах фирма может организовывать собственное представительство, если соотношение потенциальной выгоды и предполагаемых затрат выше, чем в альтернативных вариантах с независимыми дистрибьюторами.

Кроме того, нередко встречаются промежуточные варианты, когда компания-производитель использует только логистику дистрибьютора, а наиболее значимые функции (привлечение новых клиентов, переговоры, ценовая и ассортиментная политика) выполняет представитель компании.

Установление уровня розничных цен

Если компания-производитель ставит своей целью контролировать каналы распределения своей продукции, то одной из ключевых задач является установление уровня розничных цен и контроль за ними. Наиболее выгодный вариант для производителя, когда он сам устанавливает и поддерживает уровень розничных цен, а компании, занимающиеся дистрибуцией, получают товар с определенной скидкой.

Примером контроля может служить ситуация, когда компания собственными силами покрывает 20-30% рынка и уровень ее цен хорошо известен. Нередко крупные фирмы стараются прописывать в договорах конечные цены в рознице на основные виды продукции или как минимум фиксировать максимальную наценку дистрибьютора. Понятно, что это по силам не всем компаниям-производителям.

Глоссарий

Дистрибьютор — фирма, осуществляющая оптовую закупку определенных товаров у крупных промышленных фирм-производителей и cбыт товаров на региональных рынках. Обычно фирма-дистрибьютор:

Оптовая торговля — торговля крупными партиями товаров, продажа оптовым покупателям, потребляющим товары в значительном количестве или продающим их затем в розницу. Оптовая торговля осуществляется через сеть оптовых и мелкооптовых покупателей-посредников (дилеров) по ценам, предусматривающим дилерские скидки.

Региональные рынки — рынки отдельного региона, отличающиеся как местоположением, так и видами представленных на них товаров, ценами, конъюнктурой, спросом и предложением товаров.

Рассмотрим возможные варианты поведения дилеров, когда производитель не полностью контролирует уровень розничных цен и возможные мероприятия со стороны производителя.

Эксклюзивный дистрибьютор

Если дистрибьютор в регионе один и является эксклюзивным, то в такой ситуации его положение более стабильно, он нацелен на развитие торговой марки производителя. Однако возможно некоторое завышение цен дистрибьютором и не полное использование потенциала региона (по разным оценкам, 70-80%).

Вследствие чего происходит это завышение цен?

В статье «Практическая методика оценки последствий изменения цены» менеджерам торговых компаний для быстрого расчета предлагалась следующая формула:

Используя ее, можно получить следующую таблицу значений (табл. 1.).

Таблица 1. Максимально допустимое снижение объема продаж при увеличении цены для сохранения суммы прибыли дистрибьютора

То есть для сохранения текущей величины прибыли дистрибьютора при увеличении цены, например, на 3% и текущей наценке 20% падение объема продаж, при котором все еще выгодно увеличение цены, допустимо вплоть до 18%.

А так как большинство дистрибьюторов работает с наценкой в диапазоне от 10 до 30% и такая эластичность спроса на рынке встречается нечасто, то в большинстве случаев для увеличения уровня прибыли для дистрибьютора выгодно некоторое увеличение цены.

Варианты действий со стороны производителя для устранения возможного завышения цен дистрибьютором.

1. Заключение прямого договора с дистрибьютором о максимуме розничной цены или максимальной наценке дилера. Это возможно, если у производителя сильный брэнд, а дистрибьютор и розница очень заинтересованы иметь этот брэнд в своем ассортименте.

2. Размещение информации о рекомендуемом уровне цен производителя на упаковке товара, в интернете или специализированных изданиях. Это работает, если производитель сам может контролировать заметную часть рынка (минимум 20-30%) и уровень его цен хорошо известен.

3. Договор о необходимых минимальных объемах продаж с угрозой, что в случае невыполнения условий компания откроет второго дистрибьютора. В целом это работает, но разговор с позиции силы не способствует становлению партнерских отношений и заинтересованности дистрибьютора в стратегическом развитии торговой марки производителя.

4. Предоставление бонусов за выполнение плана по продажам. При этом часто основная прибыль дистрибьютора образовывается за счет бонусов, а величина скидки производителя только покрывает текущие затраты.

5. Требования к уровню дистрибуции. Бонус предоставляется дистрибьютору при обеспечении заданного показателя уровня дистрибуции, например 80%. В такой ситуации дистрибьютору самому невыгодно завышать уровень цен, так как многие торговые точки не будут покупать эту продукцию.

6. «Серый» оптовик. Встречаются ситуации, когда на региональном рынке действует еще и «серый» оптовик. Он покупает товар у производителя или берет так называемые сливы (партии товара по более низкой цене, которые продают дистрибьюторы из других регионов для выполнения своего плана продаж), сам привозит товар в регион и реализует его, иногда по ценам меньшим, чем у официального дистрибьютора. При небольших объемах продаж такого оптовика это играет на руку производителю, так как снижается общий уровень цен и увеличивается объем продаж в этом регионе. Но при больших объемах продаж такое поведение оптовика может «сломать» работу официального дистрибьютора и ему будет невыгодно работать с этой торговой маркой.

Несколько дистрибьюторов

Если в регионе работают несколько дистрибьюторов, то они обеспечивают покрытие значительной части рынка. Но из-за конкуренции друг с другом дистрибьюторы не заинтересованы в стратегическом развитии торговой марки производителя в этом регионе, им важна только текущая выгода. Нередко из-за конкуренции и желания продавать больше конкурентов для получения больших скидок дистрибьюторы начинают снижать цены и давать различные скрытые скидки своим клиентам. Тем самым ситуация на рынке становится очень неустойчивая и не способствует развитию торговой марки производителя в регионе.

Действия со стороны производителя

Для недопущения ценовых войн рекомендуется проводить совместный договор между всеми дистрибьюторами и производителем. Цель его — разделение рынков по географическому принципу или прямым перечислением торговых точек, с которыми работает каждый дистрибьютор. Встречались ситуации, когда ключевая розница (40% торговых точек города) была разделена между дистрибьюторами, а остальная часть объявлена зоной свободной конкуренции. Кроме того, розничные торговые точки заинтересованы иметь двух поставщиков — основного и вспомогательного.

Заключение договора о минимальной цене. Обязательным условием для его выполнения является наличие системы контроля и установленных санкций. Контроль возможен, когда дистрибьюторы вынуждены следить друг за другом, и в случае нарушения есть возможность проверить по уникальному номеру каждую партию товара — через какого дистрибьютора она была продана.

Другой (но менее надежной) возможностью проверки соблюдения договора являются полученные от клиента накладные. Конечно, такие меры не гарантируют на 100% исключение нарушений со стороны дистрибьюторов.

Санкцией может служить снижение торговой скидки дистрибьютору для того, чтобы он не мог понижать цены. При неоднократных нарушениях возможно прекращение с ним работы.

В табл. 2 приведены основные показатели для сравнения и выбора форм работы в регионах. В таблицу не вошли промежуточные и комбинированные варианты работы. Например, когда производитель использует только логистику дистрибьютора или когда работает напрямую с крупными розничными сетями.

Таблица 2. Сравнение форм работы в регионах

Увеличение цены	Наценка дистрибьютора

Показатель	Собственное представительство	Эксклюзивный дистрибьютор	Несколько дистрибьюторов
Влияние производителя на развитие торговой марки в регионе и уровень цен	Высокое (представительство реализует разработанную в центральном офисе маркетинговую программу)	Среднее или высокое (возможно построение и реализация долгосрочных маркетинговых программ)	Слабое или среднее (невозможно проведение последовательного долгосрочного развития)
Покрытие потенциала региона (экспертная оценка)	60-90%	70-80%	80-90%
Затраты на организацию и поддержание канала	Большие (затраты на поддержание полноценной структуры представительства)	Средние (затраты на предоставление больших торговых скидок, покрытие затрат на продвижение продукции)	Низкие или средние (в основном только на предоставление торговых скидок)
Возможное поведение дистрибьюторов	Контролируется из центрального офиса	Возможно завышение цен	Возможны ценовые войны
Возможные действия производителя	Системный контроль за представительством	1. Договор о максимальной наценке. 2. Бонусы за выполнение планов продаж. 3. Требования по уровню дистрибуции. 4. Угроза открытия второго дистрибьютора. 5. Информация о рекомендуемой цене. 6. «Серый» оптовик	1. Разделение рынков по географическому или другому признаку. 2. Договор о минимальной цене. 3. Организация контроля дистрибьюторов друг за другом. 4. Снижение скидки нарушающему договор дистрибьютору. 5. При неоднократных нарушениях прекращение работы

Распределение функций в центральном офисе

Приведем вариант возможного распределения функций по организации каналов распределения и формированию ценовой политики в центральном офисе компании-производителя.

Отдел маркетинга

Оценивает потенциал и привлекательность регионов.

Для этого выясняется, сколько в регионе потенциальных потребителей и насколько они платежеспособны. Сравнивается сложившийся уровень цен. Оценивается конкуренция на региональных рынках. После сопоставления результатов по каждому критерию выделяются наиболее привлекательные регионы.

Рассчитывает уровень цен в регионах.

Предложения по цене разрабатываются брэнд-менеджером, в ведении которого находится продукция. Директор департамента маркетинга утверждает цену на продукцию у генерального директора, предварительно согласовав с руководителями заинтересованных подразделений (с торговым подразделением, финансовой службой, отделом закупок).

Процедура установления или изменения цены вступает в действие в случае:

А также в случае, если у руководства компании по этому поводу возникли некоторые политические соображения.

Планово-экономический отдел

Отслеживает прибыльность ассортимента.

Планирует и отслеживает фактическую рентабельность и скорость оборачиваемости ассортиментных групп. Прибыльность оценивается с учетом всех скидок и условий оплаты, предоставляемых клиентам.

Разрабатывает укрупненную экономическую модель дистрибьютора.

Производителю желательно знать (или хотя бы представлять) доход дистрибьютора. Для этого можно разработать экономическую модель дистрибьютора, в которой «по-крупному» оценивать основные статьи его затрат и доход, независимо от того, «свой» дистрибьютор или независимый. Обычно это отдельная структура. И для обеспечения собственной безубыточности дистрибьютор должен укладываться в предоставляемую ему торговую скидку. Основная же прибыль по товару образуется в производстве.

Устанавливает систему скидок и бонусов для дистрибьюторов.

Скидки могут рассчитываться таким образом, чтобы сумма наценки, получаемой дистрибьютором, покрывала текущие затраты, а основная прибыль от работы с этой продукцией образовывалась за счет бонусов, которые и идут на развитие дистрибьютора.

Отдел сбыта

Он осуществляет отгрузку товара дистрибьюторам. Нередко для обеспечения достаточного уровня запасов у дистрибьютора отдел сбыта контролирует так же остатки товара на складах дистрибьютора и планирует отгрузки.

Предоставляет скидки дистрибьюторам в оговоренном диапазоне (если такой установлен). Иногда отдел сбыта в установленном диапазоне может предоставлять скидки клиентам в зависимости от объема закупок. Очень часто менеджеры по продажам «замотивированы» от суммы наценки, а не от объема продаж. Делается это для того, чтобы товар продавался по оптимальным ценам, а не по минимально возможным.

Итак, подведем итоги.

Наибольшими возможностями для влияния на уровень цен и внедрения маркетинговых программ в регионе обладает собственное представительство. Однако и затраты на создание и поддержание такого канала очень велики.

При организации работы через эксклюзивного дистрибьютора сохраняется возможность проведения долгосрочных программ развития. Однако возможно неполное использование потенциала региона и завышение уровня цен.

При работе через нескольких дистрибьюторов достигается достаточно большой охват региона, однако нет уверенности в долгосрочной работе. Кроме того, возможны ценовые войны между дистрибьюторами.

Компаниям-производителям следует знать о преимуществах и недостатках каждой из форм работы в регионах. Необходимо выбрать наиболее подходящий вариант с учетом соотношения «потенциальная выгода — необходимые затраты и риски». Кроме того, надо оценить положение собственной торговой марки на региональных рынках и представлять ее развитие в долгосрочной перспективе.

Так же для каждой из форм работы в регионах производителем должны быть разработаны меры контроля за ценами и способы влияния на дистрибьюторов.

Очень важно четко выстроить процессы и разделить функции в центральном офисе компании-производителя для организации работ по развитию каналов распределения, а так же по формированию и контролю цен в этих каналах

Источник

Управление маркетинговыми бюджетами дистрибуторов

Не секрет, что трейд-маркетинговые акции на рынке продуктов питания являются одним из основных инструментов стимулирования спроса. В общем объёме ряда производителей продажи по акциям достигают 70-80%. Однако этот инструмент нужно использовать правильно и уметь считать – сколько стоит увеличение продаж. Чтобы не начать продавать 1 рубль за 99 копеек, как в известном анекдоте.

Рассмотрим в данном материале проблемы производителей продуктов питания, продающих через дистрибуторов, при организации акций. А также расскажем о нашем варианте решения (на платформе «1С») этих проблем.

В теории

Как обычно выглядит процесс согласования акции производителем и дистрибутором:

На первый взгляд всё логично – дистрибутор в обмен на предоставленную скидку увеличил объём закупки от стандартного. Если дистрибутор честный, то он протранслирует эту скидку в рынок для увеличения потребления продукции производителя в момент времени.

На практике

Однако на практике дистрибуторы зачастую:

• либо не транслируют скидку в рынок совсем, удлиняя период продажи как бы «акционного товара», и снижая закупки у производителя после периода акционных закупок

• или проводят скидку не в полном объёме. К примеру, от производителя они получили 100 единиц товара со скидкой, а клиентам отгрузили 80 единиц товара со скидкой. Таким образом 20% маркетингового бюджета акции ушло не на стимулирование продаж, а как дополнительный доход дистрибутора.

Если производитель работает с 1-2 дистрибуторами, то ситуация с маркетинговыми бюджетами и трейд-маркетинговыми акциями вполне контролируется в ручном режиме с помощью специально обученных людей и Excel.

А что делать, если дистрибуторов становится 10-20 и более? В данном случае при «ручном режиме» управления растет риск упустить что-то из внимания, переплатить дистрибутору за псевдоакции, растет зависимость от заточенного под работу с дистрами специалиста и т.д.

Явно нужен инструмент понадежнее, чем Excel и незаменимый сотрудник.

Решение

Для контроля маркетинговых бюджетов при проведении трейд-маркетинговых акций через дистрибуторов мы разработали решение на базе «1С» со следующей логикой организации процесса:

• Каждая согласованная акция с дистрибутором учитывается в «1С»: фиксируются плановые объёмы продаж дистрибутором по акции за период (вторичные отгрузки) и дополнительные затраты дистрибутора на акцию (например, оплата каталога торговой сети).

// Согласованные условия акции являются взаимными обязательствами сторон. Производитель должен предоставить скидку на согласованный объём и компенсировать доп. затраты по акции (или процентом участия), а дистрибутор должен организовать акцию и предоставить на акционный объём скидку на вторичные отгрузки.

• При выполнении отгрузки дистрибутору от производителя (первичные отгрузки) сумма скидки, предоставленная от стандартной цены дистрибутора, засчитывается как предоставление маркетингового бюджета дистрибутору и учитывается в «1С».

• После проведения акции дистрибутор отчитывается по результатам акции за объём вторичных продаж со скидкой и за понесенные дополнительные затраты. Сумма, за которую отчитался дистрибутор, учитывается в «1С».

// Если дистрибутор отчитался за меньший объём продукции, чем получил скидку от производителя, то у него возникает задолженность перед производителем.

Разбор примера

Как описанная выше модель будет выглядеть в примере:

• Производитель отгружает дистрибутору акционный объём 100 штук по 80 рублей. Таким образом нужно учесть, что дистрибутору предоставлен маркетинговый бюджет 100*20=2 000 рублей.

• После проведения акции дистрибутор отчитался за объём продаж по акции (вторичные отгрузки) 80 штук. Следовательно, дистрибутор отчитался за 1 600 рублей использования маркетингового бюджета.

Завершение

Важно, что такое автоматизированное решение позволяет производителю продуктов питания в любой момент времени понять состояние использования предоставленных дистрибутору маркетинговых бюджетов. И это, не считая того, что такой инструмент позволяет снять зависимость от конкретных исполнителей.

Описанная выше схема является упрощённым представлением реализованного нами решения. На практике, нюансов, которые сопровождают работу с акциями по дистрибуторам, гораздо больше.

Если вас интересует данная тематика, то всегда рады поделиться тем, что у нас получилось. Обращайтесь, будем рады помочь.

Результативных вам акций и продуктивных партнеров!

Источник