Полевой аудит в рабочем цикле супервайзера
Деятельность руководителя группы торговых представителей многогранна и требует четкого планирования и организации собственного рабочего времени.
В работе супервайзера значительное время необходимо уделять не только обучению сотрудников, но и решению текущих проблем.
К подобным явлениям относятся переговоры с клиентами, контроль дебиторской задолженности взаимодействие с партнерами и дистрибуторами.
Всё вышеупомянутое, безусловно, важно для успешного функционирования торгового отдела.
Важнейшей же функцией супервайзера является контроль выполнения торговым представителем поставленных задач. Поскольку без контроля подчиненных руководитель лишается критического восприятия картины: он не видит собственным
и глазами результатов и важных деталей работы торговых представителей.
Для осуществления контроля руководителю группы торговых представителей необходимо систематически осуществлять выезд в «поля».
Одним из мероприятий, во время которых супервайзер оценивает самостоятельность работы сотрудника, является полевой аудит.
Аудит является ключевым способом контроля работы сотрудников на маршруте. Ведь при коммуникации с клиентами руководитель получает информацию о ситуации на рынке и у конкретных клиентов.
Информация дается представителями клиента, которые получают возможность рассказать о плюсах и минусах в сотрудничестве именно с вашей компанией.
Также, используя открытые вопросы, можно получить информацию о деталях работы торгового представителя: его сильны и слабых чертах, а также о степени выполнения стандартов компании.
50% маршрутной базы проверяемого дня.
В ближайших публикациях каждый из выделенных этапов будет разобран более подробно.
Полевой аудит
Автор статьи — Илья Лукичев, руководитель подразделения в дистрибьюторской компании «Мегаполис», эксперт в области управления персоналом, создатель проекта «Школа прямых продаж».
Чтобы держать руку на пульсе, супервайзеру необходимо систематически осуществлять выезд в «поля». Одним из ключевых мероприятий для оценки самостоятельности работы сотрудника является полевой аудит.
Целей у полевого аудита несколько:
Как правило, для получения объективной информации о работе сотрудника вам будет достаточно осуществить аудит примерно половины торговых точек дневного маршрута.
Этапы полевого аудита
Во время подготовки прорабатываются критерии оценки «торговых». Руководителю необходимо прекрасно ориентироваться в стандартах работы своих подчиненных, четко знать плановые задания, а также понимать, каких результатов агент должен был добиться. Кроме того, на этом этапе создаются документы (бумажные или электронные) для фиксации результатов проверки.
Супервайзер представляется в торговой точке согласно корпоративным нормам. Основное отличие от приветствия агента заключается в цели на визит. Она должна четко указывать, зачем вы пришли, не дискредитируя при этом проверяемого сотрудника. Примерные формулировки: «узнать, как продаются бренды нашей компании» или «для улучшения сервиса и обслуживания». Следует категорически исключать фразы типа: «посмотреть, как работает Иванов». Клиент должен понимать: вы здесь не для поиска недочетов подчиненных, а для оценки совместного бизнеса ваших компаний.
В первую очередь, оцениваются внешние изменения, произошедших в магазине с момента вашего предыдущего визита. Это может быть перемещение POSM-материалов, смена названия, появление (исчезновение) объектов и так далее. Часто на ситуацию в торговой точке существенное влияние оказывают внешние причины. Например, начало строительства нового дома около киоска обеспечивает рост продаж сигарет недорогого сегмента — строители их основные потребители. Появление же поблизости гипермаркета может существенно уменьшить объем продаж продуктов питания и общий оборот.
На данном этапе руководитель осуществляет контроль непосредственных результатов работы сотрудника путем оценки товарных остатков. На момент проверки идеальной ситуацией является та, при которой в необходимом объеме присутствует 100% ассортимента. При этом осуществляется оценка оптимальности расчета остатков, а также работа с оборудованием. На основании сделанных наблюдений могут быть даны рекомендации по развитию конкретной торговой точки. Также при осмотре сверяются фактические данные с тем, что было предоставлено торговым представителем в отчетах и делаются выводы о корректности предоставляемой информации.
В непосредственном диалоге с представителем «точки» супервайзер выясняет, как торговый представитель представляется, как снимает остатки, как часто и при помощи каких инструментов презентует новые продукты. Используя открытые вопросы, можно получить информацию о деталях работы подчиненного: его сильных и слабых чертах, а также о степени выполнения стандартов компании. Очень важно не дискредитировать при этом торгового представителя в глазах клиента. Параллельно супервайзер проводит анализ остатков по наиболее продаваемым маркам и оценивает качество формирования стоков. Кроме того, во время беседы супервайзер получает информацию о причинах отсутствия товара и выслушивает мнение клиента о возможных путях преодоления возникших сложностей в работе. Визит завершается в позитивном эмоциональном ключе.
В офисе супервайзер сопоставляет собранные при общении с клиентом данные и ту информацию, которая фигурирует в отчетах сотрудника. Затем классифицирует ошибки «торгового» и выявляет наиболее типичные. Необходимо понять, почему появились недочеты и как их ликвидировать — нужен ли тренинг, совместный полевой выезд или требуется административное давление на сотрудника (взыскание).
Обсуждение должно происходить в позитивной атмосфере и ни в коем случае не быть похожим на казнь. Эмоциональная настройка осуществляется путем похвалы за конкретные достижения в работе, которые подтверждаются записями, осуществленными во время аудита. Затем озвучиваются выявленные проблемы и типичные ошибки. При помощи открытых вопросов супервайзер помогает торговому представителю самостоятельно проанализировать причины и найти пути решения. По итогам аудита ставятся конкретные задачи по ликвидации недочетов и определяются даты, когда работа должна быть завершена.
Полевой аудит
Полевой аудит — проверка результатов работы торгового представителя в торговых точках закрепленной за ним территории, которая проводится без его присутствия. Цели аудита могут быть разные:
— оценить соответствие самостоятельной работы торгового представителя существующим в компании стандартам (например, корректность сделанной им выкладки товара в соответствии с планограммой, или корректность соблюдения им утвержденного маршрута посещения клиентов),
— оценить выполнение торговым представителем задач по развитию продаж у клиентов,
— определить потребность в дальнейшем обучении торгового представителя и тем обучения.
В основном, аудит проводит супервайзер, являющийся непосредственным руководителем торгового представителя. Однако, также могут проводить аудит и другие сотрудники, например, супервайзер другой команды (в случае перекрестного аудита), руководители филиалов, тренинг-менеджеры, аудиторы. В некоторых компаниях аудит проводят только аудиторы, и тогда аудит начинает выполнять в большей степени контролирующую функцию, чем мотивирующую и развивающую.
В разных компаниях процедура проведения аудита может несколько различаться в зависимости от стандартов, принятых в данной компании. Тем не менее, можно выделить следующие основные этапы проведения аудита:
Технология полевого аудита и наставничества: дьявол в деталях
Почему в одних случаях полевое наставничество – отличный и результативный инструмент, а в других – лишь трата времени, не дающая эффекта? Как считает автор, «собака зарыта» в мелочах и нюансах применения технологии». Итак, пошаговое описание технологии полевого аудита и наставничества с акцентом на важных нюансах.
Рано или поздно, так или иначе, ваша компания придет к необходимости обучения сотрудников. Правда?;) После этого окажется, что одним из самых эффективных способов обучения сотрудников фронт-линии (продавцов, менеджеров, торговых представителей) является наставничество на рабочем месте или «в полях».
Почему это так?
На самом деле, найти сейчас сотрудника, который ничего не слышал о продажах, довольно сложно; всех когда-то чему-то учили. И все работники понимают, что надо «выявлять потребности клиента» и «работать с возражениями». Веселье начинается обычно на практике, когда нужно продемонстрировать, КАК надо применять полученные технологии.
Чтобы технология продаж «сработала», человек должен применять инструменты разумно, в контексте ситуации, ориентируясь на клиента и свои личные ресурсы. Поэтому обычно аудиторное обучение не спасает ситуацию, и требуется практика в реальном месте и на реальных клиентах. Также правильность применения технологии зависит от личности обучаемого, его мнения, стереотипов, сопротивления и опыта. С этим тоже необходимо работать, если мы хотим, чтобы человек определенным образом действовал всегда, а не только на проверках. Поэтому во многих компаниях как инструмент обучения и оценки используется формат полевого наставничества.
Если посмотреть типовую схему построения бизнес-процесса обучения торгового персонала, то мы видим, что наставничество чаще идет после стартового/базового обучения.
Рис 1. Схема построения бизнес–процесса обучения торгового персонала
Так как чаще всего наставничеством занимается прямой руководитель сотрудника (супервайзер, директор магазина, старший продавец, старший менеджер), то важно понимать, что алгоритм проведения данной процедуры может быть им незнаком. Хотелось бы рассмотреть пошагово процесс полевого наставничества, чтобы сделать работу этих людей проще.
Начнем с целей этого процесса. На ваш взгляд, какая главная задача наставника в зале? Сделать так, чтобы сотрудник смог решить определенную задачу (например, увеличить сумму чека) результативно, просто, быстро.
Для этого необходимо, чтобы сотрудник а) умел это делать, то есть владел технологией; б) хотел это делать, то есть принимал важность и ценность этой технологии. с) имел ресурсы это делать. Собственно, процесс полевого наставничества крутится вокруг этих трех вопросов. Задача наставника – в первую очередь понять: чего не хватает у этого сотрудника – пункта А, Б или С?
Обращаю внимание будущих наставников, что у одного и того же человека по разным параметрам может быть разная картина. Например, с возражениями работать не получается, потому что не знает, что сказать (не умеет); а первым на контакт не идет, потому что считает это назойливостью (не хочет).
Как понять причину?
Поэтому алгоритм полевого аудита и наставничества включает в себя 4 шага.
Рис 2. Схема полевого наставничества
Разберем данные этапы и отметим, что важно учесть при их проведении.
Нужна для того, чтобыструктурировать ход аудита, настроиться на рабочий режим. Рекомендую рассказать сотруднику до начала наблюдения в зале о цели, процессе аудита, его задачах и итогах. Это позволит снять лишнее напряжение сотрудника, а вам позволит еще раз определить цели и задач данного процесса.
В структуре установочной беседы желательны:
Цель: Хочу посмотреть твою работу, чтобы помочь и подсказать, при необходимости.
Выгода сотрудника: «я помогу тебе продавать быстрее и легче»
Процесс: Я понаблюдаю работу в точке, в процесс вмешиваться не буду. После этого мы обсудим успешные моменты и сложности.
Результат: В конце составим план дальнейших действий.
Обратная связь/вопросы сотрудника : Ты готов?
Это и есть «поля». Вы идете в торговый зал или на торговую точку, или на встречу вашего «бойца» с клиентом. В данном процессе есть несколько важных моментов, на которые хочется обратить внимание:
3. Обратная связь по итогам наблюдения и совместное заполнение чек-листа
Обратная связь обычно дается по структуре:
Итогом обратной связи являются конкретные задачи по улучшению/решению/развитию, которые выполняет сотрудник. А у любой задачи есть сроки выполнения и точка контроля. Эту информацию я рекомендую потом собирать и сохранять в электронном виде, чтобы вы всегда могли вернуться к ней.
Ваша основная задача: вместе проанализировать работу продавца, найти сильные стороны и зоны развития, а также обсудить нужное поведение. Поэтому важно со своей стороны поощрить ресурсное состояние сотрудника «Твое сильное качество-это доброжелательность, на нем мы и будем сроить дальнейшую работу..» и прокомментировать его зоны развития с пояснениями, почему так делать не надо, какие последствия могут быть, какие есть другие варианты действий.
Необходимо обучить эффективному приему действий – рассказать и показать. Обучение лучше строить по принципу «частное-общее-частное»: найти решение конкретной ситуации, обсудить причины возникновения проблемной ситуации, рассказать про несколько способов «профилактики» этой ситуации, написать конкретные речевые модули.
Часто необходимо показать нужный прием на своем примере. Можно сделать это с реальными клиентами, можно в качестве клиента использовать сотрудника. После демонстрации обязательно стимулировать сотрудника задавать вопросы «Что ты понял? Что у меня получилось? За счет чего? Что непонятно?»
На данном этапе лучше заполнить чек-лист и посчитать баллы по сотруднику, итоговый процент эффективности. Можно дать заполнить бланк сотруднику самому, и при необходимости уточнять и обсуждать спорные вопросы: «Почему здесь балл такой? Обоснуй». Это опять же помогает сотруднику лучше понять, чего же от него хотят и как это оценивается.
Сотрудник пробует провести работу с покупателем сам, а вы находитесь рядом, и при необходимости подсказываете и помогаете. Но ведущая роль уже у сотрудника, а вы в основном обеспечиваете «моральную поддержку». После работы с несколькими клиентами обсудите результаты: «Каков результат? Что чувствуешь? Почему? Что получилось? За счет чего? Какое действие считаешь самым эффективным? Что не получилось? Почему? Как надо было поступить? Какие выводы сделаем?»
После сотрудник работает самостоятельно, вы наблюдаете со стороны и, если необходимо, проводите вторую волну диагностики по бланку наблюдения. Если видите возврат к неэффективному поведению, зовете сотрудника и на месте быстро корректируете. Все, дальше осталось только наблюдать и поощрять нужное поведение.
Выводы:
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.
По полям, по лугам, или баллада про полевой аудит
Думаете, помидоры, тыква и яблоки — это настоящая поздняя осень? Или разноцветные листья в садах и парках? Или холодные дожди и первый снег? Нет! Осень — это время для поиска новых идей, для работы над собой. И, наконец-то, осень — это время на настоящую работу и саморазвитие, когда не отвлекает жара, еще не скользко и так холодно, но уже есть планы на Новый год. Раз уж в двери стучится ноябрь, пора задуматься над тем, насколько плодотворна работа. Правильные ли шаги мы совершаем и как побыстрее исправить ошибки в бизнесе?
ПОЛЕВОЙ АУДИТ КАК СПОСОБ СОБИРАТЬ БОЛЬШЕ УРОЖАЯ
Каждый бренд или торговая сеть сталкиваются практически всегда с одной важной проблемой: контроль мест продажи. Как справляются менеджеры разного звена, как быстро и одновременно во всех точках запустить промо- акцию, как быстро и оперативно делать поставки. Все эти и многие другие вопросы обычно ложатся на плечи торгового представителя как связующего звена между местами продаж и продукцией бренда. Но кто контролирует его самого? И тут на помощь приходит такой метод как полевой аудит.
Полевой аудит (ритейл аудит) — это проверка работы как торгового представителя, так и всего персонала в конкретной торговой точке. Сюда входит:
Чтобы качественно провести полевой аудит важно придерживаться 3 основных правил:
1. Посещать абсолютно все торговые точки
2. Учитывать специфику работы каждой отдельно взятой точки продаж
3. Понимать объем работы торгового представителя и его круг
Полевой аудит как метод в мерчандайзинге помогает увидеть не только пробелы в работе торгового представителя, но и проблемы всей торговой сети или продукции, в ней представленной. Какие же ошибки могут мешать работе торговой точке и как помогает их выявить полевой аудит?
ОШИБКИ, КОТОРЫЕ МОЖНО НАЙТИ ПРИ ПОЛЕВОМ АУДИТЕ
Ошибка No 1. Незнание продавцами/менеджерами-консультантами свойств, характеристик и преимуществ продаваемой продукции.
Чаще всего покупатель сталкивается с проблемой плохой информированности торгового персонала. Это сказывается и на продажах, и на репутации торговой точки, продукции. Конечно, мало кто захочет покупать вещь, если даже продавец не имеет о ней никакого представления или не может объяснить, зачем именно она (а не вот-то другое на соседней полке) нужна клиенту вообще. Часто причина кроется совсем не в умениях продавцов в местах продаж, а в самой работе торгового представителя. Профессионалы и сами постоянно проходят специальное обучение, и персоналу торговой точки могут с этим помочь. Благодаря их умению презентовать продукцию руководству и персоналу в местах продажи, доносить вовремя нужную информацию и происходит в итоге нужная коммуникация товара с потребителем.
Ошибка No 2.
Отсутствие правильных и актуальных ценников/ярлыков/наклеек на товары в торговой точке
Это сбивает покупателей с толку как минимум. В большинстве же случаев показывает несерьезное отношение персонала к своим клиентам.
Ошибка No 3.
Несвоевременная доставка отсутствующих позиций со складов на полки мест продаж и выкладка продукции без четкого соответствия планограмме
Вот тут не только репутация в глазах покупателей страдает, но и по продажам существенно бьет. Все понятно: не нашли товар —ушли к конкурентам, не увидели — взяли другую торговую марку.
Ошибка No 4.
Отсутствие актуальной промо-продукции в местах продажи или несоответствие информации в торговой точке с проводимыми акциями/ конкурсами/промо-кампаниями.
Знаете ли вы, что чаще всего клиенты узнают о разных скидках или акциях на товары не из уст продавцов или рекламных объявлений, а на сайтах, в соц.сетях или от друзей/соседей/родных (т.н. «сарафанное радио»)? Представьте себе лавину заинтересовавшихся в продукте, готовых покупать и статьи постоянными клиентами в будущем благодаря лояльности бренда к своим покупателям. Живая, свежая рыбка сама прыгает в руки. Но не тут-то было. Клиент приходит и слышит от продавца:
1) об отсутствии такой акции («ничего не знаем, где вы нашли такую
информацию?»)
2) «такая акция «проходит в центральном офисе», а не у нас»,
3) «все уже закончилось».
Естественной реакцией на вышеприведенные примеры будет негатив по отношению в торговой марке или конкретному месту продаж. А это — реальная прибыль. Точнее — ее отсутствие.