Полевое сопровождение супервайзером сотрудника что это
Полевое обучение
Полевое обучение (Field Accompaniment, FA) — обучение торговых представителей навыкам эффективного визита в торговую точку, осуществляемое в рабочих условиях («в полях»). В некоторых компаниях также называется «полевым сопровождением» (ПС). Представляет собой разновидность обучения на рабочем месте, практикуемую в компаниях сферы FMCG.
Как правило, проводится супервайзером или тренинг-менеджером. Дополняет аудиторное обучение, представляя собой закрепление на рабочем месте полученных на аудиторном тренинге навыков.
Поскольку задачей и аудиторного, и полевого обучения является формирование навыков, в основе этих видов обучения лежит тренинговый цикл «Рассказать – Показать – Дать попробовать – Дать обратную связь», с той лишь разницей, что на аудиторном тренинге обучающийся пробует проявить навык в безопасной атмосфере учебной группы, а на полевом тренинге – в ситуации реального общения с клиентом. Чтобы обучающий и обучаемый четко и последовательно выполнили действия тренингового цикла, процедура полевого обучения, как правило, регламентируется соответствующими стандартами, утвержденными в данной компании. В качестве примера рассмотрим этапы полевого обучения, описанные в стандартах одной из федеральных торговых компаний сферы FMCG:
Перед началом рабочего дня супервайзер проводит небольшую беседу с торговым представителем, в ходе которой формирует готовность торгового представителя к полевому обучению. Эта готовность должна проявляться на двух уровнях: мотивационном и информационном. Это значит, с одной стороны, что торговый представитель должен находиться в позитивном рабочем настроении, не бояться совместного выезда с руководителем, искренне желать развития своих навыков, а с другой – иметь достаточные теоретические знания, чтобы можно было приступать к формированию на их основе навыков. Поэтому в ходе беседы супервайзер рассказывает торговому представителю о процедуре обучения, показывает бланк обучения и объясняет технологию его заполнения, обсуждает цели по развитию навыков и цели по развитию продаж на сегодняшний день. С торговым представителем оговаривается тема обучения, какие будут формироваться навыки, актуализируется теоретический материал по теме обучения. Например, если темой полевого обучения выбрано «Представление в торговой точке по схеме 5Я», необходимо вспомнить, что такое схема 5Я, и как с ее помощью правильно представиться клиенту — так, чтобы сформировать нужное отношение клиента к себе и своему товару. При необходимости, обсуждение теоретического материала закрепляется ролевой игрой, в которой супервайзер играет роль клиента. Тем самым торговый представитель получает возможность не только вспомнить, но и проговорить фразы, которые ему понадобятся в торговой точке при общении с реальным клиентом.
Кроме общего инструктажа перед началом полевого обучения, супервайзер проводит также краткую беседу с торговым представителем перед каждым визитом в торговую точку. Это нужно для того, чтобы торговый представитель правильно поставил как бизнес-цель на визит, так и цель по обучению, психологически настроился на достижение обеих целей. Например, если сегодня на маршруте торгового представителя двадцать торговых точек, это значит, что двадцать раз перед каждым визитом он должен обсудить с супервайзером: что за торговая точка, какой ассортимент там уже представлен, какой ассортимент он планирует сегодня продвигать, какие возражения могут быть у клиента, как их будем преодолевать.
Во время визита к клиенту супервайзер не вмешивается в действия торгового представителя. Его задачей является быть рядом, не оставлять торгового представителя одного, ненавязчиво фиксировать в блокноте все детали общения торгового представителя с клиентом (особенно подробно — имеющие отношение к теме полевого обучения), своим присутствием оказывать моральную поддержку торговому представителю, активно слушать и демонстрировать обеим сторонам заинтересованность. Если клиент обращается к супервайзеру, он должен ответить клиенту и как можно быстрее передать инициативу обратно торговому представителю. Как говорится, супервайзер может вмешаться только в том случае, если что-то угрожает жизни торгового представителя или имуществу компании. Это принципиальный момент, поскольку задачей супервайзера является обучение, и это намного важнее, чем продажа дополнительной единицы товара.
…В одной из российских алкогольных компаний полевое сопровождение представляло собой совместный визит торгового представителя и супервайзера в торговую точку с целью совместной продажи как можно большего количества товара компании. Главным было любой ценой сделать продажу, а развитие навыков торгового представителя считалось при этом задачей сильно второстепенной. В торговой точке это выглядело следующим образом: супервайзер и торговый представитель хором на два голоса уламывали клиента взять дополнительную коробку водки. Уломали – хорошо, поехали в следующую торговую точку. Стоит ли говорить, что через несколько лет эта компания прекратила свое существование. Одна из причин закрытия компании – крайне низкая эффективность работы торгового персонала, приведшая в итоге к неимоверному раздуванию штата полевых сил…
Когда визит к клиенту заканчивается, торговый представитель и супервайзер выходят из торговой точки, и начинается самое важное. Супервайзер дает обратную связь торговому представителю о том, что по теме обучения им сделано было правильно, а над чем в следующей торговой точке нужно еще поработать. Этот этап в разных компаниях называется «промежуточное обсуждение» или «конференция на обочине». Для нового торгового представителя обсуждение проводится после каждой торговой точки, для опытного – может проводиться после двух-трех визитов по мере накопления материала для обсуждения. Почему это является самым важным? Именно за счет обратной связи осуществляется процесс обучения. Поэтому крайне важно, чтобы обратная связь принималась торговым представителем, не вызывала у него сопротивления.
Для этого обратная связь по визиту начинается всегда строго с похвалы, ободрения торгового представителя за достигнутые в торговой точке успехи. Даже если этих успехов не много, супервайзер всегда должен уметь найти, за что похвалить. Как шутят в одной из компаний, «даже если торгового представителя выкинули из торговой точки, сумей похвалить его за то, как красиво он летел». Позитив снимает стремление торгового представителя к самозащите, к оправданию, и он оказывается морально готов к обсуждению того, что нужно в работе улучшить. На этом этапе супервайзер должен дать возможность торговому представителю самому проанализировать свою работу и найти ошибки, поощрить его похвалой за правильные ответы, и ненавязчиво с помощью открытых вопросов подсказать, если у торгового представителя не получается повести анализ самому. При этом супервайзер использует те записи в блокноте, которые он сделал в торговой точке во время визита: в них должны быть зафиксированы все ключевые моменты по теме обучения, включая прямую речь торгового представителя и прямую речь клиента. Когда обсуждены все необходимые детали визита, супервайзер и торговый представитель достигают взаимного соглашения о том, как необходимо действовать в следующей торговой точке, и едут дальше по маршруту.
В конце рабочего дня в бланке полевого обучения и блокноте супервайзера накапливается материал для того, чтобы обсудить итоги дня в целом. Оценка рабочего дня проводится по аналогичной схеме: начинается с самоанализа дня торговым представителем, далее разбираются положительные моменты (какие бизнес-цели и цели по обучению в ходе дня удалось достичь), потом анализируются навыки, требующие дальнейшего развития и оговариваются шаги по их развитию. Таким шагом, например, может быть домашнее задание торговому представителю: повторить материал аудиторного тренинга, самостоятельно закрепить какой-то навык, добиться определенного бизнес-результата на территории. Оговаривается срок, когда это домашнее задание будет проверено (обычно перед следующим полевым обучением), достигается согласие по поводу даты и темы следующего полевого обучения.
Мы сейчас рассмотрели приблизительное содержание этапов полевого обучения. Приблизительное, потому что при неизменности общей схемы, характерной для практически всех компаний сферы FMCG, нюансы и детали полевого обучения в каждой конкретной компании регулируются корпоративными стандартами полевого обучения и иными регламентирующими документами. Кроме того, содержание каждого из этапов полевого обучения в определенной степени может зависеть от того, какой стиль полевого обучения в данный момент использует супервайзер. Использование разных стилей, умение гибко переключаться со стиля на стиль в зависимости от степени профессиональной зрелости торгового представителя позволяет опытному супервайзеру более эффективно достигать поставленных целей по обучению, быстро находить взаимопонимание с торговыми представителями разного профессионального стажа и их уровня мотивации к обучению.
Технология полевого аудита и наставничества: дьявол в деталях
Почему в одних случаях полевое наставничество – отличный и результативный инструмент, а в других – лишь трата времени, не дающая эффекта? Как считает автор, «собака зарыта» в мелочах и нюансах применения технологии». Итак, пошаговое описание технологии полевого аудита и наставничества с акцентом на важных нюансах.
Рано или поздно, так или иначе, ваша компания придет к необходимости обучения сотрудников. Правда?;) После этого окажется, что одним из самых эффективных способов обучения сотрудников фронт-линии (продавцов, менеджеров, торговых представителей) является наставничество на рабочем месте или «в полях».
Почему это так?
На самом деле, найти сейчас сотрудника, который ничего не слышал о продажах, довольно сложно; всех когда-то чему-то учили. И все работники понимают, что надо «выявлять потребности клиента» и «работать с возражениями». Веселье начинается обычно на практике, когда нужно продемонстрировать, КАК надо применять полученные технологии.
Чтобы технология продаж «сработала», человек должен применять инструменты разумно, в контексте ситуации, ориентируясь на клиента и свои личные ресурсы. Поэтому обычно аудиторное обучение не спасает ситуацию, и требуется практика в реальном месте и на реальных клиентах. Также правильность применения технологии зависит от личности обучаемого, его мнения, стереотипов, сопротивления и опыта. С этим тоже необходимо работать, если мы хотим, чтобы человек определенным образом действовал всегда, а не только на проверках. Поэтому во многих компаниях как инструмент обучения и оценки используется формат полевого наставничества.
Если посмотреть типовую схему построения бизнес-процесса обучения торгового персонала, то мы видим, что наставничество чаще идет после стартового/базового обучения.
Рис 1. Схема построения бизнес–процесса обучения торгового персонала
Так как чаще всего наставничеством занимается прямой руководитель сотрудника (супервайзер, директор магазина, старший продавец, старший менеджер), то важно понимать, что алгоритм проведения данной процедуры может быть им незнаком. Хотелось бы рассмотреть пошагово процесс полевого наставничества, чтобы сделать работу этих людей проще.
Начнем с целей этого процесса. На ваш взгляд, какая главная задача наставника в зале? Сделать так, чтобы сотрудник смог решить определенную задачу (например, увеличить сумму чека) результативно, просто, быстро.
Для этого необходимо, чтобы сотрудник а) умел это делать, то есть владел технологией; б) хотел это делать, то есть принимал важность и ценность этой технологии. с) имел ресурсы это делать. Собственно, процесс полевого наставничества крутится вокруг этих трех вопросов. Задача наставника – в первую очередь понять: чего не хватает у этого сотрудника – пункта А, Б или С?
Обращаю внимание будущих наставников, что у одного и того же человека по разным параметрам может быть разная картина. Например, с возражениями работать не получается, потому что не знает, что сказать (не умеет); а первым на контакт не идет, потому что считает это назойливостью (не хочет).
Как понять причину?
Поэтому алгоритм полевого аудита и наставничества включает в себя 4 шага.
Рис 2. Схема полевого наставничества
Разберем данные этапы и отметим, что важно учесть при их проведении.
Нужна для того, чтобыструктурировать ход аудита, настроиться на рабочий режим. Рекомендую рассказать сотруднику до начала наблюдения в зале о цели, процессе аудита, его задачах и итогах. Это позволит снять лишнее напряжение сотрудника, а вам позволит еще раз определить цели и задач данного процесса.
В структуре установочной беседы желательны:
Цель: Хочу посмотреть твою работу, чтобы помочь и подсказать, при необходимости.
Выгода сотрудника: «я помогу тебе продавать быстрее и легче»
Процесс: Я понаблюдаю работу в точке, в процесс вмешиваться не буду. После этого мы обсудим успешные моменты и сложности.
Результат: В конце составим план дальнейших действий.
Обратная связь/вопросы сотрудника : Ты готов?
Это и есть «поля». Вы идете в торговый зал или на торговую точку, или на встречу вашего «бойца» с клиентом. В данном процессе есть несколько важных моментов, на которые хочется обратить внимание:
3. Обратная связь по итогам наблюдения и совместное заполнение чек-листа
Обратная связь обычно дается по структуре:
Итогом обратной связи являются конкретные задачи по улучшению/решению/развитию, которые выполняет сотрудник. А у любой задачи есть сроки выполнения и точка контроля. Эту информацию я рекомендую потом собирать и сохранять в электронном виде, чтобы вы всегда могли вернуться к ней.
Ваша основная задача: вместе проанализировать работу продавца, найти сильные стороны и зоны развития, а также обсудить нужное поведение. Поэтому важно со своей стороны поощрить ресурсное состояние сотрудника «Твое сильное качество-это доброжелательность, на нем мы и будем сроить дальнейшую работу..» и прокомментировать его зоны развития с пояснениями, почему так делать не надо, какие последствия могут быть, какие есть другие варианты действий.
Необходимо обучить эффективному приему действий – рассказать и показать. Обучение лучше строить по принципу «частное-общее-частное»: найти решение конкретной ситуации, обсудить причины возникновения проблемной ситуации, рассказать про несколько способов «профилактики» этой ситуации, написать конкретные речевые модули.
Часто необходимо показать нужный прием на своем примере. Можно сделать это с реальными клиентами, можно в качестве клиента использовать сотрудника. После демонстрации обязательно стимулировать сотрудника задавать вопросы «Что ты понял? Что у меня получилось? За счет чего? Что непонятно?»
На данном этапе лучше заполнить чек-лист и посчитать баллы по сотруднику, итоговый процент эффективности. Можно дать заполнить бланк сотруднику самому, и при необходимости уточнять и обсуждать спорные вопросы: «Почему здесь балл такой? Обоснуй». Это опять же помогает сотруднику лучше понять, чего же от него хотят и как это оценивается.
Сотрудник пробует провести работу с покупателем сам, а вы находитесь рядом, и при необходимости подсказываете и помогаете. Но ведущая роль уже у сотрудника, а вы в основном обеспечиваете «моральную поддержку». После работы с несколькими клиентами обсудите результаты: «Каков результат? Что чувствуешь? Почему? Что получилось? За счет чего? Какое действие считаешь самым эффективным? Что не получилось? Почему? Как надо было поступить? Какие выводы сделаем?»
После сотрудник работает самостоятельно, вы наблюдаете со стороны и, если необходимо, проводите вторую волну диагностики по бланку наблюдения. Если видите возврат к неэффективному поведению, зовете сотрудника и на месте быстро корректируете. Все, дальше осталось только наблюдать и поощрять нужное поведение.
Выводы:
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.
Полевое обучение
Как и зачем проводить полевое обучение сотрудников?
В 20 веке американский педагог Малколм Ноулз сформулировал принципы получения образования для взрослых. Среди них: важность практических занятий и возможность применить полученные знания в работе. Во время корпоративного обучения специалистам нужно как можно быстрее перейти от теории к практике. А максимальный эффект достигается во время совместной работы тренера и ученика.
Понимание этих принципов привело к появлению такого формата, как полевое обучение. Во время реальной рабочей ситуации ученик отрабатывает навыки и закрепляет полученные знания, а тренер даёт моментальную обратную связь.
Такой формат хорошо подходит для обучения сотрудников, основная работа которых строится вокруг общения с людьми. Поэтому чаще всего полевое обучение персонала используют в сфере активных продаж товаров широкого потребления, в страховых и фармацевтических компаниях, в рекламных агентствах и в агентствах недвижимости.
Что такое полевое обучение персонала?
Говоря простыми словами, полевое обучение — это обучение на рабочем месте сотрудника, который работает в «полях». Под «полем» здесь подразумевается всё, что находится за пределами офиса. Во время занятий сотрудник сталкивается с реальными рабочими ситуациями и сразу получает рекомендации от более опытного специалиста. Часто в его роли выступает не приглашённый тренер, а руководитель или коллега.
Методы полевого обучения
Методы обучения персонала на рабочем месте выбирают в зависимости от опыта и уровня знаний каждого конкретного специалиста. В идеале нужно несколько образовательных программ: для новичков, для тех, кто работает первый год и для опытных профессионалов, которым нужно обновить знания.
Метод демонстрации (или полевое сопровождение) лучше всего подойдёт для новых сотрудников. Суть метода в том, что новичок выезжает на встречи вместе с опытным коллегой и наблюдает за его работой. Чтобы такое обучение проходило эффективно, нужно предварительно подтянуть теорию. Тогда новому сотруднику будет понятно, на какие действия коллеги обращать внимание и какие из его методов брать на вооружение.
Плюс такого подхода — в его простоте, доступности и практичности. Во время реальной рабочей ситуации возникает множество моментов, которые не описывают в учебниках. А для запоминания секретов мастерства не нужно ничего зубрить, информация укладывается в голове без усилий.
Метод совместной работы подходит специалистам, которые уже имеют опыт работы и хотят улучшить свои навыки. В этом случае на полевой тренинг работник выезжает вместе с тренером, но выполняет часть работы самостоятельно. Задача более опытного коллеги — помочь на тех этапах, где возникают трудности. Например, тренер может показать, как правильно закрывать сделку.
Иногда метод совместной работы используют для обучения опытных продавцов, чтобы продемонстрировать им другие способы и техники продаж.
Метод наблюдения предполагает, что тренер не вмешивается в процесс, а смотрит на него со стороны. То есть не ученик наблюдает за работой опытного коллеги, а наоборот. Этот способ подходит для обучения опытных работников, которым нужен взгляд и совет со стороны.
Типы полевого обучения можно совмещать в любых комбинациях, если этого требуют стоящие перед тренером задачи. Например, можно начать занятия с сопровождения, потом перейти к совместной работе и закончить наблюдением.
Некоторые путают полевое обучение и коучинг, однако у них разный подход и разные методы. Для занятий в «полях» не так важно, есть ли у тренера педагогический талант или навыки психолога. Обучающий может не быть тренером в классическом понимании этого слова, важнее его навыки продавца и общения с клиентами. Для коуча обязательно знать психологию и уметь направлять ученика, вызывать его на диалог.
Цели обучения персонала на рабочем месте
Полевой персонал — это люди, которые напрямую общаются с клиентами. От их действий зависит репутация компании и успех бизнеса. Поэтому важно регулярно обучать эту категорию сотрудников, исправлять имеющиеся ошибки и повышать эффективность работы.
Глобальная цель полевого обучения — увеличить количество денег, которые работник приносит компании. Полевой сотрудник, у которого есть возможность отрабатывать навыки продаж и учиться у лучших, помогает бизнесу расти. Как правило, сами продавцы заинтересованы в таком обучении, так как профессиональный рост сказывается на их доходах.
Программа внутреннего обучения сотрудников
Полевое обучение эффективно тогда, когда оно является частью общей образовательной программы для сотрудников. Не получится полностью заменить работой в «полях» другие этапы корпоративного обучения. Во время полевого сопровождения сотрудники отрабатывают навыки, для которых нужны хотя бы базовые знания техник продаж. Также важно, чтобы сотрудник разбирался в продукции, которую предлагает компания. Без этого полевое обучение не имеет смысла.
Для формирования навыков продаж можно использовать классическую формулу обучения: рассказать – показать – дать сделать самому – обсудить результаты.
Как обучать полевых специалистов, у которых нет времени и желания проходить долгосрочные курсы и слушать длинные лекции? Опыт показывает, что в этом случае хорошо работает мобильное обучение и короткие видео-курсы. Мобильные платформы помогают быстро создать курс и охватить большое количество сотрудников. Например, платформа Эквио позволяет записывать обучающие видео прямо в программе, добавлять проверочные тесты, игровые механики и бонусы за успешное прохождение курсов. Практика показывает, что такой формат занятий хорошо подходит для полевых специалистов, большая часть из которых относится к молодёжной аудитории и регулярно пользуется смартфонами.
Полевое обучение
Полевое обучение – это один из видов обучения сотрудников, которые работают на территории клиентов (в полях), спецификой которого является его проведение непосредственно на рабочем месте сотрудника в процессе выполнения им должностных обязанностей. Полевое обучение это наиболее сильный инструмент влияния, которым обладает руководитель. При полевом обучении информация усваивается намного эффективней, чем при других способах обучения и самое главное менеджер может корректировать работу подчиненного в режиме реального времени, а в некоторых случаях и помогать в процессе общения с клиентом.
Понятие «полевого обучения» и «полевого контроля» не являются синонимами. Полевой контроль в отличие от полевого тренинга является одним из вариантов контроля соблюдения сотрудниками трудовой дисциплины (выход на работу в соответствии с утвержденным графиком, внешний вид сотрудника в соответствии с установленными требованиями и т.п.).
Задачи полевого обучения:
2) научить специалиста применять полученные знания, умения, навыки посредством многократных последовательных повторений, производимых непосредственно на рабочем месте; контролировать их применение.
3) развить в специалисте потребность и способность к самообучению и самосовершенствованию своего профессионального уровня.
4) Мотивировать сотрудника на качественное выполнение своей работы.
Правила проведения полевого обучения
При не правильной организации, полевое обучение может не только не помочь, но и нанести вред. Стоит понимать что большинство сотрудников, которые впервые сталкиваются с полевым обучением испытывают определенный стресс и волнение, бывает даже что сотрудник на отрез отказывается продавать в присутствии руководителя или продаёт не так как всегда. Поэтому для того чтобы процесс полевого обучения прошёл с максимальной эффективностью от тренера требуется придерживаться, некоторым правилам полевого обучения:
Виды полевого обучения
Существует три основных типа полевого обучения. Тип полевого обучения – это различные способы поведения тренера в полях. Вид полевого обучения зависит от опыта работы обучаемого сотрудника.
Демонстрация применяется при полевом обучении сотрудника, у которых нет практического опыта работы в полях. При демонстрации тренер сначала сам показывает, как продавать, только после нескольких успешных контактов даёт попробовать стажёру. Данный метод используется только при начальном обучении сотрудников.
При совместной работе тренер находится при продаже рядом с продавцом и выполняет определенные этапы продаж, которые плохо получаются у сотрудника. Такой способ применяется для сотрудников, которые работают не долго и у них есть сложности с выполнение определённых этапов продаж. В более редких случаях данный способ применятся при обучении опытного продавца с целью продемонстрировать как по другому можно выполнять тот или иной этап техники продаж.
При наблюдении тренер просто наблюдает со стороны за работой сотрудника. Этот способ используется для обучения опытных продавцов, которые уже обладают навыками продаж. Этот способ приходится применять наиболее часто.
Понятно, что в зависимости от преследуемой цели тренер при полевом обучении может использовать несколько типов полевого обучения. Вне зависимости от типа в конце сотруднику должна быть дана обратная связь высокого качества. В методах управления персоналом – полевое обучение занимает очень большую роль поскольку позволяет быстро влиять на производительность сотрудников работающих удаленно.